李东生的“敦刻尔克”

何禹欣 王虎 卞采妮

　　中国公司远征欧洲为什么未获成功？

─────────────────────────────────────────────────────────────────

李东生的“敦刻尔克”

　　10月31日，TCL集团与法国汤姆逊公司（Thomson）（巴黎欧洲交易所代码：18453）同时发布公告，宣布将对两者的前合资公司TCL汤姆逊（TTE）之欧洲业务展开重组。

　　四天之后，TCL集团董事长李东生在位于北京马甸桥南的TCL大厦接受了《财经》记者专访。这位全球最大彩电企业的缔造者不复两年前刚刚完成收购时的意气风发，但依旧态度从容：“我们付出的代价比我们预期的要大。立足于现在的情况，当前最重要的是保持集团健康经营，找出解决问题的方法。”

　　“欧洲业务不能再继续这样的状态。”他强调。

　　对于李东生时下亟待解决的问题——TCL汤姆逊欧洲业务持续恶化的亏损，在经过半年多时间的试验与讨论后，答案已经别无选择——只余裁员重组减亏止损一途。面对今年上半年扩大至9600万美元的欧洲区巨额亏损，市场亦对重组方案表示了支持。TCL集团发布重组公告次日，其股价比前日上涨超过9％，从0.74港元/股涨至0.81港元/股。

　　TCL即将在欧洲实施的这场重组，将开创中国企业在欧洲大规模裁员的先河；从巴黎到波兰，超过450名员工将因此失业。TCL为此次重组预估的费用，更高达9000万欧元。

　　重组费用从何而来？TCL能否在公认裁员最困难的欧洲顺利实施裁员计划？在公告发布后，等待着TCL的，将是一系列绝不亚于国际并购整合的新鲜且棘手的难题。能否在尽可能短的时间里迈过欧洲这道“坎”，对于TCL的未来至关重要。

　　“这是李东生的‘敦刻尔克’”。一位业界人士评论。1940年5月，陷入德军重围中的英国远征军从法国敦刻尔克撤退。


　　时间是最大的敌人

　　TCL汤姆逊是TCL多媒体股份有限公司（TMT，香港交易所代码：1070）与汤姆逊彩电业务合并之后成立的新公司，成立于2004年7月，主要在欧美市场销售彩电。TCL汤姆逊（欧洲）总部位于法国，拥有在波兰的一家工厂和分处于不同欧洲国家的八间销售公司，产品目标市场为西欧和东欧地区。

　　TCL集团公告称，TCL汤姆逊（欧洲）将从今年10月底开始重组，主要包括终止OEM（贴牌）业务外的所有电视机的销售和营销活动，对大部分现有员工及六家销售公司进行重组，并“择机变现”现TCL汤姆逊（欧洲）的资产及库存。

　　TCL董事长李东生告诉《财经》，所谓“择机变现”的资产主要指波兰工厂。除此之外，TCL汤姆逊还将逐步减少向汤姆逊公司所属昂热工厂发出的生产订单，直至2008年减为零。

　　据李东生身边相关人士证实，TCL目前在欧洲德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的六间销售公司都将纳入重组范畴，相关业务由在香港成立的离岸公司接手。

　　法国劳动部称，TCL汤姆逊（欧洲）重组，将导致布伦和昂热两地办事处分别有150名和50名雇员失业。同时，承接转包生产业务的汤姆逊昂热工厂250名雇员失业亦与此有关。

　　众所周知，欧洲裁员的补偿标准是世界上最高的。根据法国《劳动法》，在公司基于经济困难或技术变化原因裁员时，对雇员的补偿标准将不得低于工资总收入的20％，在工龄超过10年时，在前一补偿的基础上，还要再加补最后六年工资总收入的2/15。

　　在欧洲，员工除了得到法定的补偿，往往还会要求增加一些额外补偿，补偿的数额将由资方与工会谈判决定。按照法律，劳方还享有三个月的预通知期；期间资方需继续支付工资。而一旦劳资谈判时间拉长，将直接影响重组进程。

　　目前，TCL已将相关裁员补偿方案提交给TCL汤姆逊的工会委员会，双方谈判将在11月中展开。TCL汤姆逊（欧洲）发言人拒绝透露来自工会或公司方面对裁员的进一步信息。但李东生对于裁员计划的实施仍显示了信心：“我们的方案比较合理，工会对这一点比较理解。”

　　据悉，公司提交的重组及裁员方案，需要向所在国的劳动部商业委员会咨询，然后由商业委员会出具一个推荐意见，但该意见不具备法律效力。

　　在此之前，为了获取支持，李东生在今年8月初专程会见了法国劳动部长波尔卢（Jean Louis Borloo）与工业部长卢斯（Francois Loos）。对于TCL的重组行动，法国劳动保障部在接受《财经》记者采访时表示了理解。

　　法国劳动部新闻发言人表示，8月至10月间，为减轻TCL汤姆逊（欧洲）重组的社会影响，劳动部主持安排了数次会议。问及政府对TCL汤姆逊重组的具体支持，他告诉《财经》记者：“政府将推动方案的执行，以使重组的社会影响降至最小程度，但不会提供任何资金支持。”

　　据悉，如果劳资谈判破裂，TCL汤姆逊仍可以继续实施其重组计划，前提是必须申请仲裁，而仲裁程序在欧洲往往旷日持久。

　　观察家指出，时间是TCL最大的敌人。TCL汤姆逊必须尽快与工会达成协议，否则拖得越久，重组费用越高。


　　“这个交易太速成了”

　　事实上，TCL汤姆逊（欧洲）重组已是TCL在欧洲的第二次失利。在2004年并购汤姆逊公司彩电业务前夕，德国传来了两年前TCL投资820万欧元收购的彩电公司施耐德停产的消息。但TCL在2004年并购热情高涨，一举完成了对法国阿尔卡特移动电话业务和汤姆逊公司彩电业务两项收购。

　　“这个交易太速成了。”为TCL收购汤姆逊彩电业务担任顾问的波士顿咨询集团（香港）副董事长许燊在接受《财经》记者采访时曾表示，他们担心TCL对欧洲市场以及汤姆逊彩电部门的欧美业务了解并不充分。事实上，早在交易完成前，波士顿咨询集团便发出了“风险大于收益”的预警。

　　作为TCL的创办人和彼时持股逾5％的个人股东，身为董事长的李东生对此宗交易的巨大风险和挑战并非茫然无知。2004年，他在接受《财经》记者采访时，亦曾承认“现在中国的这种并购是有问题的，中国的产业目前还远没有到非常有经济实力的阶段，中国的并购在很大程度上是‘小马拉大车’。”他说，“这一点，我自己在决策的时候也是挺困扰的”。

　　然而，时年47岁的李东生并没有在“风险大于收益”的判断面前畏缩。在2004年1月的内部演讲中，他表示，“如果我们不做，今后很难再有以这样的条件来形成全球产业第一的机会”。此外，“从中央政府到地方政府，都鼓励中国企业走出去。这个项目将得到政府和社会各界的大力支持！”

　　这篇题为“决战决胜建立全球化的TCL”的演讲，用了四分之一的篇幅来探讨“承担实业强国的使命”。发言结尾，李东生直抒胸臆道：“我们是在写中国经济的发展史，在写中国企业国际化的历史，在创建中国的世界级企业。”

　　与决心相比，为并购而做的准备是不够充分的。一位在TCL深圳总部担任中层管理的人士告诉《财经》记者，并购后的TCL人才严重不足，以致以往需要具备三至五年工作经验的人员才可外派的规定，很快被缩短为一年。


　　谁来埋单？

　　据李东生透露，此次重组的预估成本为9000万欧元，重组涉及的现金需求预计约为4500万欧元——这部分资金，主要将由汤姆逊公司提供的资金和变现公司既有资产解决；TCL多媒体则将为重组后的新公司提供不超过1300万欧元的营运资金。

　　在此次重组中，汤姆逊所扮演的角色和承担的作用令人关注。

　　2004年7月，TCL集团和汤姆逊将双方所有彩电资产注入TCL汤姆逊，TCL集团与汤姆逊在TCL汤姆逊各持67％和33％的股份。一年后，汤姆逊将其在TCL汤姆逊的股份置换为在TCL多媒体29.3％的股份，TCL汤姆逊则成为TCL多媒体的全资子公司。

　　《财经》记者获悉，早在今年6月，TCL即与汤姆逊开始讨论欧洲的重组问题。李东生透露，汤姆逊起初对重组方案并不同意，其后双方逐步达成共识，在重组方案修改完善之后，作为股东的汤姆逊同意资助重组计划的实施，同时也提了一些条件——要求解除并购时签订的股票禁售协议。原协议规定，自2005年8月10日后的三年内，TCL集团与汤姆逊均不得转让所持TCL多媒体之股份。修订后的协议解除了汤姆逊的义务，但TCL集团所持TCL多媒体的38.74％股份仍然受原协议条件约束。

　　无论是TCL还是汤姆逊，均拒绝透露各自将在总计约9000万欧元的重组成本里具体承担的比例。从现有公开信息来看，重组成本由TCL多媒体和汤姆逊共同承担。具体做法为，TCL多媒体拿出约1亿美元的预提和拨备，汤姆逊承诺提供财务支持。

　　10月30日，TCL集团宣布将向特定对象非公开发行A股股票，共募集10.5亿元资金，其中约6.5亿元用于增资TCL多媒体。

　　禁售协议解除后第三日，11月3日，汤姆逊即向瑞银集团出售了3.90294亿股，将在TCL多媒体的持股比例从29.3％降低到19.3％。减持后首个交易日，TCL多媒体股价从减持前一个交易日跌去了20.5％，从0.78港元挫至0.62港元/股。按欧洲的证券法规，持股20％以下的子公司可不合并财务报表。出售TCL多媒体股份套现正可“一石二鸟”，为汤姆逊对TCL汤姆逊（欧洲）提供财务支持准备现金来源。

　　解除禁售之外，TCL汤姆逊就现有商标特许和承包昂热工厂协议与汤姆逊重定了协议。

　　在商标特许方面，原来20年的特许使用期在欧洲地区改为两年，但毋需支付专利权费。原协议仍适用于俄罗斯、乌克兰及哈萨克斯坦地区。由于主业已逐步转移到非消费电子领域的缘故，汤姆逊不希望汤姆逊在欧洲再作为消费电子品牌。

　　TCL表示，2009年停用汤姆逊品牌后，将考虑在欧洲启用TCL品牌或早先并购的德国施耐德品牌，也可以继续使用并购汤姆逊时获得的其他欧洲本地品牌。

　　此外，在一定条件下，汤姆逊将偿还TCL汤姆逊就申请及管理若干知识产权的若干预付款项。

　　昂热工厂方面，修订后的协议减少了TCL汤姆逊未来两年必须向昂热工厂发出定单的工时。但按照TCL汤姆逊成立之初与汤姆逊签署的协议，当TCL汤姆逊实际发出定单之工时未达到双方厘定的最低额度时，TCL汤姆逊仍需按合同承包的工时付费。

　　“最终，是公众股东承担了TCL汤姆逊（欧洲）重组的成本。”大和总研（香港）分析师何伟基认为。

　　截至本文发稿前，TCL多媒体收盘价为每股0.63港元，约为TCL并购汤姆逊前历史高位3.70港元（2004年1月6日）的六分之一。


　　“欧洲到底病在哪里”？

　　“TCL汤姆逊（欧洲）遭遇到欧洲家电市场的重大变化——传统CRT电视在欧洲的份额从80％猛降至如今的20％，这是无人可以预见的。”TCL汤姆逊（欧洲）发言人帕米拉玛在接受《财经》记者采访时表示。

　　李东生在两年前接受《财经》记者采访时，曾谈及自己对汤姆逊彩电业务不振的主要思考。他认为问题出在两个方面：一是中国低价产品对全球产业的冲击，二则来自于大型零售商日益增强的议价能力。此外，作为老牌欧洲家电商，汤姆逊的管理及采购未能紧随行业的变化。当时李的判断是，只要集中精力扭转汤姆逊主要的亏损市场——美国，即可加大整合成功的胜算。

　　今年11月初李回顾说，整合伊始，“虽然意识到对欧洲业务也需要做一定的工作，但是鉴于当时资源有限，所以合并后在相当长一段时间里欧洲都在按照原有的模式运作”。

　　回头再看，急于施展中国企业所长的“成本控制”以令汤姆逊业务扭亏，使得TCL高估了“中国价格”能在国际购并中发挥的效力，也大大低估了TCL汤姆逊整合的复杂性。

　　曾担任TCL汤姆逊并购及整合顾问的波士顿咨询集团亦指出，虽然成本控制和供应链在欧美市场已变得非常重要，“但不表示这种能力就足够应对竞争”。

　　放手TCL汤姆逊（欧洲）继续按旧模式运转的做法，招致了严重的后果。李坦承，从去年发生问题后，“相当一段时间，我们都不太理解真正问题到底出在哪里。”

　　一个例子是，当出现亏损时，TCL汤姆逊（欧洲）给出的理由是总部（中国）新品投放延迟。而总部后来发现，TCL汤姆逊（欧洲）所承担的前端销售周转太慢，亦是业绩恶化的原因之一。“互相推诿，但也各有责任，导致总部不能清楚欧洲到底病在什么地方，很难采取有效措施改革。”李说。

　　“TCL一开始寄望于打汤姆逊品牌，但汤姆逊在欧洲市场号召力并不强。”大和总研（香港）分析师何伟基回忆，十多年前自己求学法国时，汤姆逊品牌已在家电业失去优势，而后一直委顿至今。“汤姆逊系法国老国企出身，竞争力弱——在法国本土都不强，不是前三位的企业。”

　　李东生本人认为，TCL汤姆逊（欧洲）的问题内外有之。外部环境上，欧美家电市场迅速过渡到“平板”彩电，但TCL对此认识不足，对彩电技术发展趋势的判断上“出现一个很大的失误”。

　　平板产品在经营模式上与传统CRT电视有很大区别，使整合阶段止于“维持原状”的TCL汤姆逊（欧洲）更加应对不及。企业在CRT经营中所形成的速度和经营的流程方式，根本不能适应平板电视所需。

　　以流动资产周转期为例，平板电视新品的更新换代速度之快，令TCL措手不及。李东生介绍说，一般CRT彩电三个月库存的价格贬损不过3％左右，而由于价格波动太大，平板电视一个月的库存贬损就超过了4％；在销售淡旺季交替时，平板电视的月价格波动可在10％以上！这种新品的更换速度，对研发能力和库存管理能力要求甚高。

　　因技术准备不足，2005年，TCL汤姆逊（欧洲）的平板产品新品投放一直比市场需求慢一个月；加之营销组织体系和供应链的速度和效率滞后，使公司陷入平板产品销售增长和亏损同步上升的困境。

　　从内部观之，一再忽视欧洲传来的“红灯”信号以及内部人力资源的不足，TCL的管理半径不足以同时覆盖欧美，致使欧洲的亏损迅速扩大。2005年欧洲彩电销售下滑16％，并没有引起TCL警惕，还将当年欧洲部分的盈利目标乐观地设定为1000万美元。随后就在今年上半年内，TCL汤姆逊（欧洲）亏损便上升达9600万美元。

　　“整个TCL汤姆逊（欧洲）的系统、产品、技术储备和管理体系，都未能跟上迅速向平板彩电过渡的欧洲市场。”李东生坦承道。


　　“温和”方案

　　早在一年前的2005年9月，TCL便作出欧洲业务必须重组的决定。当时，TCL汤姆逊（欧洲）的法籍总经理主动提出一个重组计划，其中包括裁员百余人。虽然此方案现在看还太保守，中国总部仍当月便批准；但到今年5月TCL汤姆逊（欧洲）负责人被免职时，“这个方案仍未执行到位”。李东生告诉《财经》。

　　今年5月，TCL汤姆逊（欧洲）核心团队被撤换。同时，TCL亦开始与汤姆逊进行谈判，希望大小股东能共同担当对TCL汤姆逊（欧洲）的责任与义务。但最初由TCL拿出的重组方案，并未得到汤姆逊的认同。为了增强重组方案的说服力，TCL聘请了麦肯锡作为顾问。

　　麦肯锡的加入，意义并非在于TCL汤姆逊（欧洲）重组方案做大的修改，而是将TCL提出的方案细节予以量化，“基于这些数字核算，各方股东承担责任心里才有底。”

　　可供TCL汤姆逊（欧洲）选择的方案有三，即持续经营、协商重组或破产重组。专业顾问公司计算的结果是，上述三种方案需要投入的资金分别为1.7亿欧元、9000万欧元和4000万欧元。综合看来，持续经营投入最大、风险亦最大；破产方案成本最低；协商重组的风险和投入均位于中间。“这是一个温和方案，既能在欧洲健康持续经营，又未放弃社会责任。”TCL内部有关人士称。

　　顾问公司的分析显示，“持续经营”将基本维持现有欧洲业务的组织结构和经营方式，“协商重组”意味着对现有业务模式的重大改变，“破产”则意味着TCL彻底退出欧洲。

　　由于无需负担裁员成本，“破产”是风险和投入最小的方案。但李东生表示，此举会对企业造成品牌伤害，同时产生较大社会负面影响。欧洲、美国和中国本土作为TCL战略市场的地位并没有改变，“欧洲是不能放弃的”。

　　不过，李承认，TCL在欧洲的销售模式将发生重大改变，“新业务模式将放弃对以往小客户的支持服务，转向集中价值客户业务。销售额会有所下降。”TCL将关掉在欧洲的八间销售公司中的六间，代之以在香港设立离岸公司；与此同时，波兰工厂即将提上日程的重组与昂热工厂订单的缩减，这些都暗示出，欧洲业务未来的萎缩速度和规模不可小视。

　　在协商重组方案中，如何“先收缩再发展”将是关键。市场人士认为，按照现在的重组安排，如果重组时间拉长及市场持续恶化，TCL停止在欧洲的生产和销售乃至彻底退出欧洲，也不是不可能。

　　亦有观点认为，放弃破产方案和李个人性格亦有关系，“他不服输”，一位香港资深证券人士告诉《财经》记者。


　　“平板”远忧

　　尽管承认此次欧洲重组是一个“难得的经验教训”，李东生表示：“我还是认为国际化战略没有走错”。

　　李的信心，来自北美业务已取得大量减亏的成绩和对平板业务的赢利预期。根据研究机构Synovate报告，2006年5月-7月，TCL汤姆逊旗下RCA品牌在美国市场销量排名第三，市场份额为9％。

　　李东生对《财经》表示，并购完成后，北美业务持续改善，亏损已从2004年的1.2亿美元降至2005年的4500万美元，今年的亏损预计仅在1100万美元左右。

　　平板业务方面，TCL称自去年加大产品的技术研发投入后，今年9月的国内市场份额比年初增长了一倍，并首次实现了赢利；而TCL汤姆逊三个平板产品在今年欧洲电子展上获设计奖，亦“坚定了我们在欧洲继续保持的信心”。

　　并购汤姆逊彩电部门的确造就了TCL在传统CRT电视领域的龙头地位。据研究机构iSuppli的数据，今年一季度，TCL汤姆逊的CRT电视销量排名已升至全球第一，占全球市场份额11.19％。

　　但在代表未来技术趋势的平板业务上，是否真如TCL预计得那么乐观呢？

　　按iSuppli今年一季度数据，平板电视占全球彩电销量的比重为17％，市场集中度却明显高于CRT。全球排名前六位的平板制造商占据了平板电视市场近60％的份额——其中没有一家中国企业。

　　大和总研（香港）分析师何伟基认为，从传统CRT电视转向平板电视，对中国家电厂商可能意味着一个前所未有的挑战，即“中国价格”优势逐渐丧失。中国家电商并未掌握平板电视的核心技术，生产平板电视所需面板均依赖于从日韩及台湾进口。据他称，“一台价格在5000-7000元左右的平板电视，面板商大概会拿走80％”。

　　目前，平板电视市场已经出现供过于求的迹象，上游有进一步整合的趋势。一旦整合完成，下游电视制造商的利润将进一步受到挤压。

　　“两个问题会决定TCL多媒体公司能否出现转机。”德意志银行分析报告指出，“一是欧洲业务，二是平板市场”。

　　李东生结束《财经》的专访之后，还要去大中电器参加一个营销活动。匆匆告别前，记者问道：“如果再来一次的话，还会做同样的决定吗？”

　　“还会。”李颔首，“没有一个世界级的制造企业不是跨国经营的！”
　

不仅仅是TCL

      王虎

　　“中国价格”与“国际品牌”的天作之合还未实现
　　就在来自中国大陆的TCL董事长李东生忙于向媒体解释为何在欧洲从收购迅速转至重组时，来自台湾的明基董事长李焜耀也在经历前所未有的煎熬——由于明基西门子手机业务宣布破产，李焜耀正在德国与西门子管理层艰难地讨价还价。

　　收购了IBM个人电脑业务的联想也在欧洲遇到麻烦。根据一季度的报告，联想在欧洲、中东及非洲区的个人电脑销量下降了12％，欧洲市场已经成为名副其实的“短板”。

　　欧洲到底出了什么问题？抑或，中国企业在欧洲到底出了什么问题？


　　吸钱机器！

　　对于明基西门子来说，走到破产这一步已是山穷水尽。

　　2005年6月7日，明基正式宣布收购西门子手机业务，一跃成为全球第四大手机生产商。当时，西门子拿出2.5亿欧元作为摆脱手机业务的“嫁妆”，使明基在账面上狠赚了一笔。

　　不过，西门子手机业务很快露出了“凶险的面目”。用明基（中国）一位人士的话来说，“那简直就是个吸钱机器”！根据明基的公告，该公司2006年年初曾经连续三个月向明基西门子手机业务增资，至8月24日，再次增资4亿美元，总计注资11亿美元。

　　但是，这些拯救行动仍难以填补“无底洞”。根据明基方面的测算，如果该部门要继续运转，明基2007年仍需注资8亿欧元。

　　9月28日，明基董事会最终决定终止增资。

　　明基称，截至9月底，距正式收购还不到一年，明基移动的累积亏损金额已超过8.4亿欧元。在手机业务部门的拖累下，明基2006年三季度创纪录地亏损了179亿元新台币（约4.5亿欧元）。

　　“如若继续向欧洲输血，整个明基很快都会被拖跨。”明基（中国）的一位人士告诉记者。

　　台湾“电脑教父”、明基所出身的宏基集团创始人施振荣认为，不同国家之间的文化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素；而对于西门子原先亏损与竞争力快速下降的原因没有充分掌握，也造成合并后出现项目拖延和成本迟迟无法降低的问题——这与TCL在欧洲的遭际如出一辙。

　　受明基西门子破产影响，将有约3000名原西门子员工面临失业的风险——当初收购的条件之一，是必须保留欧洲生产基地而不能向低成本地区转移。“一个欧洲工人的待遇相当于中国内地员工的10倍。”明基（中国）一位人士说。

　　不过，比TCL幸运的是，明基在与西门子签署的合同中约定，一年之内，对德方员工的一切责任继续由西门子来承担，这正是明基在9月28日宣布破产的原因。尽管明基因此在欧洲遭到了舆论的普遍谴责，但从商业上看仍是损失最小的决定。

　　明基与TCL共同的一点，是被走进欧美市场、拥有国际知名品牌的热情蒙蔽了眼睛，没有估计或者严重低估了维持这些漂亮的名字所需付出的巨额运营亏损——这个亏损的数额，远非靠成本控制打出天下的中国企业所能承担。

　　断腕将是必然选择。


　　“中国价格”的“南橘北枳”

　　在明基与TCL之后，中国企业需要反思的是：国际品牌究竟能给中国人带来什么？中国人又能对它们的亏损做什么？TCL没能改变欧洲人的管理模式，手机业新军明基也未能从西门子获得核心技术上的提升。

　　当初明基西门子谈婚论嫁时，正值TCL收购阿尔卡特手机业务后处于整合最艰难的时刻——中外员工摩擦、高管人事纷争、股东反目、巨亏难抑。而现在，TCL手机依靠阿尔卡特的技术储备走出了亏损阴影，明基的一位人士感叹“恍若隔世”。

　　事实上，目前看来“松了口气”的TCL阿尔卡特手机业务的“成功模式”也非预期。李东生称，TCL手机业务主要集中在OEM（即代工）领域，出口产品主要为海外电信运营商定制。而在品牌手机消费市场，TCL仍难言乐观。同样，曾经是全球手机OEM第一大户的明基，日后的发展也基本上被定格在OEM上。

　　如果仍旧贴牌，为什么还要去买品牌？

　　李焜耀称，并购西门子，可以让明基品牌成长时间缩短七到八年；而杨元庆称，若不通过收购的方式，联想要建立自己的国际化网络，至少需要十年八年；李东生也说，不走国际化就没有长远竞争力，因为竞争对手都是国际化公司。“你没有品牌，即使你比人家强一点，但是品牌的高度还是跨越不过去的。你的产品做得再好，人家还是认为你做的一定是低质量的东西。这个时候你就得混合编队，需要收购。”柳传志说。

　　这些企业家当初都相信，将中国式的“控制成本”的方法嫁接到欧美的“品牌”上，一定能结出硕果。但是，当他们到了彼岸，却很快发现嫁接的过程并不简单，而那些“品牌”后面的问题，亦严重得难以收拾。

　　中国本土制造业的优势不仅建立在低廉的劳动力成本上，更在于中国人强烈的赚钱欲望。柳传志在谈到欧洲问题时也感到十分棘手，“中国企业到欧洲后，遇到的最大难题是找不到一个有效的激励机制。奖金这样的物质激励对欧洲人不起作用，他们更关心带薪假期。”

　　整合更是对中国企业人才深度、语言能力的大挑战。TCL的止亏战线无法同时覆盖欧美，联想尽管从并购前就开始储备人才和过语言关，仍在工作中痛感因为“听不懂和交流困难”，无法充分地实现中国人的策略意图。

　　在欧洲遭遇的挫折，充分展现了中国企业要移植“中国价格”的难度，但是，包括联想在内的中国企业都在寻找改变的可能。TCL承认在欧洲失利，但一再强调北美减亏的成效；联想则由杨元庆挂帅，带了四名中国人亲赴德国试点，试图推动联想全球业务的进一步重组。据悉，试点在德国取得了不错的成绩，销售额在一个季度有40％的提升；在11月9日公布第二季度财报的同时，联想同时宣布了全球重组行动的开始。

　　文化的差异、成本的差异、管理风格的差异是否不可逆转，一切还需要时间来证明。但无论如何，在接连受挫后，中国企业或许在接手那些有过辉煌历史的国际品牌时，会谨慎得多。


　　没有退路

　　尽管遭遇了巨大的挫折，但中国企业，特别是在国内产业界领先的企业仍然认定：国际化是中国企业发展的必由之路。

　　海尔集团CEO张瑞敏曾表示，海尔1990年就开始尝试走出去，迄今16年过去了，他自己感觉现在越做越难。例如，海尔的产品已打入了美国和日本的主流零售渠道，但是在当地市场并不主流。在美国，海尔的小冰箱已经占到了50％的份额，但在500升以上的主流大冰箱产品中，仅占2％的份额。

　　为此，张瑞敏去年一度想收购美国美泰克公司进入主流产品领域。据海尔集团一位人士介绍，当时曾左右权衡，最后还是考虑到在商业上风险比较大而放弃了。现在，海尔或许会为此感到庆幸。

　　张瑞敏曾在接受媒体采访时表示，走国际化的道路，刚出去的时候觉得挺好，然后会觉得很难，最后想退也退不回来，也没有退路。他认为，走出去，必须有自己的网络、自己的品牌，发展培养自己的价值观体系。

　　李东生在总结TCL的经验教训时一再强调，不后悔当初的决定；这不仅因为在北美减亏取得了一定成绩，更因为在此过程中，“TCL学到了很多东西，比如平板电视的运营经验。”

　　对于中国企业，现在的种种挫折，或许都是必须要缴的学费。
　

评论：如何获得海外收购能力

              吉姆·海默林 戴维·迈克 胡格·麦卡利斯

　　缺乏国际水平的并购能力是中国企业展开海外并购的主要障碍
　　到目前为止，中国海外并购金额仍然保持在相对较低的水平。根据我们的估算，自1986年以来，中国企业在非中国企业的投资为300亿美元，仅2004年和2005年两年就占到总金额近三分之一。比之其他快速增长的发展中国家，如印度和南非，这一金额占GDP的比重明显偏低。尽管如此，我们相信，近期掀起的中国公司海外并购潮仅仅是一波更强大、更持久的趋势的开始。

　　我们研究了500家中国企业过去20年间的海外并购活动，也对自2001年以来的16起跨国交易进行了分析，得出了五个发现：

　　第一，当下中国企业的海外并购活动有增强之势；第二，到目前为止，中国公司更适宜作为投资者（即成为小股东），而非收购者（即控股或全面收购）；第三，绝大部分中国收购方缺乏操作世界级并购的能力；第四，一种新的海外投资结构正在出现——“临时伙伴”，即中国收购方与被收购对象之间组建一家有时限的合资公司，令被收购对象得以向中国收购方输送能力——从样本分析结果来看，这类并购的表现优于直接掌控型的收购；第五，对西方公司而言，中国公司的海外并购意味着潜在的威胁，也可能是机遇。

　　根据所涉交易的数量和价值，推动中国企业展开国际并购的最大动机是海外扩张，其次是海外投资。前者谋求扩大中国以外的市场，典型例子是联想并购IBM笔记本电脑业务，后者则主要追求财务回报，如中信泰富收购香港电信12％的股份。在我们所研究的案例中，自1986年以来，有223起并购属于海外扩张类型，总金额为180亿美元；186起并购属于海外投资，总金额96亿美元。

　　过去20年间，中国公司经历了四次海外并购浪潮。

　　第一次出现在1986年-1996年间，中资开始走出家门寻求更好的财务回报。第二次出现于1996年-1999年，以香港回归为契机，大量中资涌入香港的战略性资产领域。自2000年开始的第三轮并购潮则以国内扩张为特征，背景是许多合资企业合作年限到期，中方接手外方所持权益。随着中国在2001年底加入WTO，第四轮并购潮开始涌动，所涉行业与国家都远为宽泛，单笔交易规模亦在变大——一个证据是，虽然2005年并购数量低于2004年，但2005年并购总金额却达到了自1997年来的最高水平。在第四波并购浪潮中，约有80％的交易集中于两个领域——技术与通信业，以及自然资源行业。

　　三大动力正在驱动当前的中国企业海外并购。首先，新一代中国公司致力于成为世界级玩家，这些公司已在中国本土市场取得成功，具有明显的竞争优势。其次，中国公司的海外扩张得到了政府的有力支持。大部分中国最大公司为国有企业这个事实，亦彰显了政府的角色。再次，中国企业的海外并购志向迎合了跨国公司调整业务、剥离不良资产的需求。

上述动力，使得中国海外并购趋势在未来数年将继续增强。我们认为，虽然前期遭遇到某些挫折，有志成为国际企业的中国大公司仍将继续展开海外并购；并购涉及领域将更为广泛，中国私营企业亦将积极参与其中；国际私人股权投资基金将在中国海外并购中扮演重要角色，包括为中国并购方牵线搭桥；发展世界水平的并购和整合能力至为关键；最成功的交易应力求双赢；全球其他公司在国际并购中会寻求中国的参与。

　　目前，缺乏国际水平的并购能力是中国企业展开海外并购的主要障碍。在战略层面上，中国公司对并购在其全球化战略中的角色并不清晰，对存在的并购机会缺乏选择。同时，中国公司亦较缺少在不同市场管理业务组合的经验，对目标市场的消费者、竞争对手、渠道结构和监管环境没有深入的认识。此外，中国公司的内部治理体系亦远逊于大型国际企业。在操作层面上，中国企业尚未具备对收购目标进行有效选择、评估和后期整合的手段，因而难以实现并购带来的协同效应。

　　另一个中国公司海外并购面临的主要障碍在于文化。西方企业与中国公司运作差异甚大。中国企业倾向于“企业家化”，企业文化以强大的家长制和强调个人忠诚为特征；同时，中国企业的决策及管理进程亦比较无序。这样的公司文化要与大多数西方企业强调“专业化”的文化实现融合，需要非同一般的敏感、决心和灵活。

　　在很多案例中，中国公司的并购目标多为已经亏损甚至接近破产的公司，使得上述障碍带来了更加恶性的后果。这部分是源于中国公司经验不足，部分是因为太急于实现全球化抱负，也有部分原因是因为其他因素阻碍他们获得理想交易（如中石油收购优尼科失败的例子）。中国公司收购并管理一家欧美公司已是难事，收购一家本地经理人回天乏术的欧美公司更是难上加难。

　　对此，我们提出以下建议：

　　——不要急于接受投资银行家向你兜售的新交易，要确信并购创造商机而不是毁灭价值。

　　——不要畏惧尝试，可以逐步扩张，以增强对海外市场的了解，获得并购能力。

　　——进行周密的尽职调查。知识产权、本地劳动法规、环保标准常被忽视，但他们都可能带来失败的结局。

　　——创造双赢交易。

　　——注重文化差异。

　　——留住被收购企业的关键人才。

　　——制订清晰的协同目标，如收入及成本协同效应，以之驱动整合进行。

　　——强力推进整合进程。

　　作者吉姆·海默林（Jim Hemerling）、戴维·迈克（David C. Michael）和胡格·麦卡利斯（Holger Michaelis），分别为波士顿咨询上海公司负责人、北京公司负责人及北京地区经理。本文节选自报告《中国企业海外并购的战略影响》，波士顿咨询全球研究团队均有贡献