TCL欧洲巨亏的沉重遗产

   阮加文

　　李东生在经历3年海外巨亏之痛后首度展示东山再起的自信

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TCL欧洲巨亏的沉重遗产

　　李东生只把那场失败看作一场巧妙的命运安排，因为TCL恰恰是在过去的3年中实现了走向国际化的“飞跃”，不仅造就了一个具有全球视野和实战能力的团队，而且一个本土与海外联动的产业布局也接近完成——这是否意味着TCL开始东山再起？

　　假如真的像TCL的竞争对手所说的那样，李东生在经历欧洲巨亏之后的三年时间里一直怏怏不乐，那么至少在一个地方，这位品尝过国际化苦果的企业领袖是心情愉快的——在今年4月14日的博鳌论坛上，李东生再次展露了他一贯的胆识和激情：“走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择，中国企业国际化需要行业先行者，需要有敢于吃螃蟹的勇气和经历挫败的准备。”


　　TCL开始盈利

　　这种不妥协的姿态，正是李东生当前最看重的品质。他承认，2004年匆匆忙忙地收购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特公司是过于草率了。但如今，李东生只把那场失败看作一场巧妙的命运安排，因为TCL恰恰是在过去的3年中实现了走向国际化的“飞跃”，不仅造就了一个具有全球视野和实战能力的团队，而且一个本土与海外联动的产业布局也接近完成。

　　在李东生看来，TCL过去20年中创造的巨额利润尽管在不成功的国际化过程中被消耗殆尽，但这只是一个现代企业在全球化时代获得核心竞争力所必须付出的代价。他回答《法人》记者提问的说法与这种整体思想其实也是一脉相承的：“TCL去年销售的彩电是1500万台，这个数量和国内其他同行相比，我们处于领先地位，今年我们的数量，特别是液晶电视的数量会有一个大幅度增长，产量将达到420万台，我相信这个数量在全球能够进入前十名，在中国应该领先其他企业一倍以上。这都是国际化带来的成果，是我们在国外市场渠道能力的提升带来了这种成果。”

　　TCL于3月14日公布的2007年年报似乎印证了李东生的这种乐观预期并非捕风捉影。2007年TCL实现营业收入390.63亿元，实现净利润3.96亿元，剔除可转换债券未实现公允价值变动损益影响后，公司实现净利润3.1亿元。这就意味着，TCL已经成功扭亏。

　　然而，这份漂亮的年报注定不能给人们带来惊喜。即使是在TCL总部所在地惠州——这个由数码电子产业构筑的城市，也没有为这家地方政府珍爱的企业的东山再起表现出丝毫的兴奋。大多数行业观察家认为，这几乎是有史以来最平淡、最乏味的一份年报，早在2007年初TCL戴上“ST帽子”的时候，李东生实际上就打破了整件事情的悬念：“从理论上说，2007年TCL有可能继续亏损，但是，这样的事情不会发生。”


　　亮丽的年报背后

　　当时就有分析指出，TCL2007年的盈利是以牺牲销售额为代价的。从2006年下半年开始，TCL开始收缩渠道，几乎关闭了所有欧美市场的亏损业务，回到了“走出去”前的原点。

　　细心的人们可以从年报上看到，TCL2007年的盈利主要得益于三块业务（资产）的出售，它们分别是12月1日6000万出售旗下电脑业务；12月5日，4亿元出售旗下无锡低压电器80%的股权，同时，TCL多媒体也以1.62亿元出售了惠州王牌彩电的大片厂房。有人作过这样的估算，如果将这7亿多元的进帐剔除，年报上的利润将很有可能是负数。

　　《法人》记者在惠州的采访见闻在某种程度上或能解开年报的“扭亏”悬疑。年报显示，“房地产与投资”作为TCL的盈利板块，2007年获得5.59亿元的收入，增长幅度高达1400%。事实上，TCL的房地产开发很重要的一部分就是出售生产用地，TCL地产公司开发的某些楼盘其实占用的也是政府划拨的生产用地，只是通过种种运作改变了用途而已。“TCL地产开发的84万平方米的康城四季楼盘有一部分是原来规划的生产用地。”当地的一位居民说。

　　惠州市委政研室的一位专家也向《法人》记者证实，惠州市政府考虑到TCL的困境，的确在用地方面给予了力所能及的支持。TCL通过投资股票也有获利，超过7000万元。

　　不管怎么说，李东生已经交出了一份看上去干净的年报。但这是否意味着李东生已经走出了职业生涯中最艰难的时光并开始东山再起？


　　失败的收获

　　毫无疑问，李东生是带着简单而甜蜜的思维踏上欧洲淘金之旅的。而此前却是TCL和李东生本人的巅峰时刻——集团整体上市，成功地完成了MBO，并毫不费力地利用了长虹陷入APEX应收账款危机，从而坐上中国彩电业的头把交椅。“收购的机会也许稍纵即逝，做企业就一定会有风险。”此刻踌躇满志的李东生充满了全球雄心。

　　直到今天，也没有人说得清楚李东生为什么要收购汤姆逊那样的烂摊子，也没有人能够解释为什么他如此心急的钟情于阿尔卡特。当面对2005年、2006年每年接近20亿元亏损这个天文数字的时候，李东生才如梦初醒：“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。做了10多年企业，一直是盈利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”

　　据TCL的一位高管证实，当TCL在国际化道路上几乎全军覆没的时候，李东生也坦陈过自己的三大失误：一是没有把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在；二是企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围；三是对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。

　　没有人怀疑李东生痛心疾首的自我检讨，但有些细节对于TCL的失败可能更加至关重要。在并购汤姆逊彩电业务之前，作为TCL彩电元老级人物的胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行并购谈判。胡秋生发现两家拟签的合同对TCL非常不利，立刻坚决表示不能签这个协议，但终究抵不过李东生的固执己见，签下并购合同，也从此埋下隐患。

　　曾经在李东生身边工作过的一位人士说，李东生也曾非常后悔在与阿尔卡特合资之前没有聘请专业的咨询公司参与收购方案设计，以致在经营过程中遇到了意料不到的问题。该人士认为，从一种常识的角度上讲，国内企业进行并购必须聘用具有公信力的中介机构提供专业服务，而TCL进行国际并购而没有聘请专业顾问，唯一说得通的解释是，把国内市场环境中的一些所谓“经验”用到国际上去了。

　　在巨亏的压力下，TCL董事会决定于2006年三季度开始对欧洲业务进行收缩和重组。然而，由于对欧洲的社会和法律环境知之甚少，启动收缩业务无异于雪上加霜。最让李东生始料未及的是，TCL在重组过程中发现，在欧洲裁员远非事先预料的那么容易。养尊处优长达半个世纪的社会保障制度不仅使绝大多数欧洲企业气喘吁吁，整个欧洲实际上也已经不堪重负。尽管TCL的重组行动得到了当地工会和政府的理解、支持，但一些法规甚至是潜规则总是让人无法绕开。按照当地惯例，公司裁员需要取得工会同意，但是工会作为保护工人的组织，要求保护弱者，老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的——而这恰恰是TCL希望保留的员工。因此唯一的办法是先支付所有人的裁员成本，全部解散，重起炉灶，把有用的员工再雇回来。据统计，TCL在欧洲共裁员400多人，平均裁员成本超过每人10万欧元。

　　“这些都是往事，但教训无比深刻。”李东生向《法人》记者强调，国际化对于中国企业的挑战非常大，因为中国整个经济环境、法律环境和国外差异很大，这就造成中国企业国际化困难比欧洲、美国、日本、台湾企业大很多。

　　沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。

　　4月15日，备受关注的TCL液晶模组项目在惠州敲锣打鼓的破土动工，业内预计该项目第一期年产量为233万件，由此至2009年TCL的液晶电视产能可望接近600万台。TCL的一位高管认为，此举标志着TCL集团正式向液晶电视产业价值链上游迈进，将为其增强主业核心竞争力、布局未来发展奠定基础。

　　由于整个项目有三星电子的深度介入合作，这个项目不仅被扭亏心切的惠州市政府寄予厚望，也有可能成为TCL在经历海外巨亏之后一个看得见的利润增长点。只是人们无法知道，这对于李东生最新的海外扩张计划能否锦上添花？
　

法国汤姆逊、阿尔卡特与TCL欧洲巨亏

               巫珊

　　2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，4月，又并购了阿尔卡特移动电话业务。当时多数媒体认为，TCL自此形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。

　　在此之前，在国内企业国际化道路上，曾有过不少相同或相类似这方面合资或者并购的先例，但像这两个公司一样让外界另眼看中国企业的，李东生带领下的TCL集团还算是第一个，它无论在规模上还是在意义上，都远远超越了此前的先行者。

　　通过两次兼并重组，TCL初步完成了产业链在全球主要市场的布局，新成立的两家便是TTE（TCL-汤姆逊电子公司）和T&A（TCL阿尔卡特移动电话有限公司）公司。2005年5月17日，香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特（以下简称T&A）45%的股份。

　　正如外界所知，汤姆逊和阿尔卡特在中国合作的伙伴当中，TCL集团并不算是“圈子”里面的合作伙伴。

　　2004年1月30日TCL实现集团整体上市，标志着“阿波罗计划”最终拉下帷幕；而2004年3月底开始的分立上市方案更为TCL与外资合资，实现“外向型扩张”埋下伏笔。尽管这两次上市让外界对TCL集团产生各种各样甚至是负面的看法，但外界难以明白TCL与法国两家公司合资合作的基本条件是TCL手机与彩电必须分开。

　　在这一点上，李东生非常明白，只有通过与跨国公司的合资，实现彩电与手机业务的快速扩张。李东生认为，与外资合作，其优点在于可以获得外企的核心技术、国外销售网络;而对外资而言，TCL成熟的管理、低廉的劳动成本以及中国庞大的市场，足以使资源互补。

　　吞下这两只巨象之后，TCL确实需要时间来消化。李东生一方面开始发挥彩电业务的协同效应，一方面对T&A公司进行重新定位和合作。

　　李东生始终认为，这种模式比其它模式进入国际化的整合成本更小：“我们与汤姆逊和阿尔卡特的合作能以最小的代价和风险迅速进入欧美市场，构建全球业务架构，建立全球最有规模和竞争力的企业，比自己独立做至少提前5-6年。我们认为这个选择是正确的。”

　　2004年，已经并购了汤姆逊和阿尔卡特的TCL开始出现亏损，2004年集团利润比上年下滑了57%。而2005年第一季度的财务报表上，亏损更加严重。李东生坦然承认，当初宣布18个月就可以扭转TTE（TCL-汤姆逊电子公司）的亏损，这个时间表看来是要往后推迟了，T&A（TCL-阿尔卡特移动电话有限公司）面临的局面，也并不乐观。

　　李东生感叹：“我们原来的团队显得有些乐观，到去年（2004年）11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”

　　此后的三年里，TCL在欧洲市场全面陷入被动，资金、人才、技术、管理、品牌、渠道等一系列问题全部摆在李东生和TCL面前，TCL在欧洲“水土不服”，也在不停攀升的亏损赤字上体现出来。

　　根据TCL多媒体年报，2004年底，欧洲业务亏损只有几百万元人民币；2005年底，欧洲亏损5.5亿元人民币；2006年上半年，TCL欧洲业务亏损上升至7亿元人民币；而到2006年9月底，TCL在欧洲的投资累计亏损已达2.03亿欧元（合20.34亿元人民币）。出乎意料的是，在TCL集团2006年报中，这一累计亏损数字又猛增了近70%。据称，截至去年年底，TTE欧洲公司的“未弥补亏损”已经突破33.45亿人民币，TCL多媒体在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用远超预期。

　　TCL在此次国际化并购中，消耗的不仅是资金，还有管理团队的整体能力问题。从“创业元老”胡秋生到“备受器重”的赵忠尧，再到李东生最终上阵，TTE公司的CEO一职，三年中来回交替，TTE的核心团队与企业文化长时间仍不清晰。

　　迄至2006年年底，TCL的欧洲业务出现亏损总计接近40亿元。TCL自此被迫进行欧洲业务的收缩和重组。


　　TCL的两个合资案例

　　2004年1月 TCL集团与法国汤姆逊公司共同成立TTE的合同签订仪式在法国总理府举行

　　2004年2月 汤姆逊同意把高端彩电业务及其研发部门纳入TTE

　　2004年4月 TCL集团与阿尔卡特公司双方签订了备忘录

　　2004年6月 TCL与阿尔卡特在巴黎签订“合资认购协议”

　　2004年8月 TTE在深圳挂牌开业

　　2004年8月 TCL与法国阿尔卡特合资组建的TCL阿尔卡特移动电话有限公司正式运营

　　2004年10月9日 TCL与阿尔卡特集团签订了成立双方手机合资公司的正式合同
　

李东生：中国管理层要有中国的管理制度

                阮加文

　　李东生：欧洲重组取得了成功，很多经验可以借鉴，但不完全都是重复欧洲模式，我们会根据当地的市场、客户等情况因地制宜，制定适合当地情况的方案。

李东生

　　在中国融入全球化时代的历程中，李东生注定要写下重要的一页。他在本土的成功和在欧洲的失败都能引发如此巨大的震撼，这正是一个不断走向成熟的企业家最大的价值。《法人》记者基于这样的思想，与李东生进行了对话。

　　《法人》：TCL的欧洲业务曾经遭受重大挫折，三年过去了，它给TCL带来了哪些改变？

　　李东生：国际化是中国企业的必由之路，国际化道路我们会坚定不移地走下去。2005、2006两年的巨额亏损，我们企业没有倒下来，对我们来讲是重要的积累。在国际化经营中，外部因素固然重要，对企业发展虽构成一定的影响，但主要还在于企业自身核心竞争力等重要能力，国际化使TCL积累许多方面的能力：

　　第一，管理的能力，最重要的是国际化业务，你有没有能力建立和管理好这个流程，这块我们基本上建立起来了。现在我们管理团队国际化程度比较高，我们管理团队当中有中国本土的雇员，也有很多在国外留学工作的华裔雇员，还有一些外籍的雇员，这个团队大部分是我们自身培养、招聘的，原来并购过来那一批人经过这三年多的整合，大家融合得也比较好，融合不了的人已经离开了，现在这个团队能够认同一个共同的价值观和管理的观念、方法。

　　第二，企业系统的能力，我们几个主要的业务，特别是国外业务这块，管理系统在过往几年也在逐步建立和完善，这两个并购项目是两个系统，现在都变成一个系统，一个完整系统整合的效率就会比较高。

　　第三，品牌销售和渠道的能力，现在比较系统，就像我们通讯这块，这两年如果没有并购的话通讯这块可能生存不了。去年我们销售电话机1190万台，其中出口1080万，国内只有110万，如果没有并购的海外业务，我们可能会像其他中国企业一样倒下去，其实第一批企业剩下的就是波导、夏新和我们，去年波导、夏新经营状况也不算太好，除了这几家，这批企业基本上都倒掉了。我觉得海外业务给我们带来了正面的影响在手机通讯业务已经显现出了。空调业务去年我们在海外是盈利的，国内基本上还不太盈利，彩电的业务中国一直保持得非常好，最大的挑战是海外业务能够盈利，但是经过这几年的整合，我们彩电业务海外的亏损在收窄，我们很有信心，今年能够做到整体盈利，所以市场和渠道这块很重要。

　　第四，产品的技术能力，过去两年我们获得了多项国际大奖，包括美国权威的“艾美电视设计大奖”、“影音设计大奖”。在欧洲我们拿了法国科学院奖、德国红点设计大奖、欧洲影音设计大奖。这些都代表我们整个产品的技术创新能力有了质的提高，我们获得的产品基本上都是中国企业第一次得到的荣誉，而且是在国际上很权威的。

　　《法人》：我们注意到您最近经常谈论感性管理和理性管理的问题，您认为这对管理一个国际化企业有什么意义呢？

　　李东生：对于中国企业来讲，未来一定要更多的从感性的管理转到理性、制度的管理，从人性、感性的管理到理性和制度的管理，其实我们也在进行转换的过程，至少在相当一个时期，中国企业完全照搬西方那一套东西肯定不行，这一点我和国内的一些企业领导人的看法不一样，我不认为这样的管理方式更有竞争力，中国管理层一定要有中国的管理制度。

　　中国企业的管理，企业家精神更重一点，他会更愿意把职业当成事业，如果他认同这个东西，他的投入可以说是无限的，而且他的投入和回报不一定要一一对应，至少在一个阶段他不这样要求，他会觉得在企业中事业的成就，他的这种工作行为会很受这种观念的影响。我们讲了西方企业，他们更多的是制度和流程，责任和回报，有很好的职业训练，在做这种预算、经营计划承诺的时候，他的工作就做得很充分，在一个成熟的市场、稳定的业务环境，这无疑是非常有效的。中国是一个快速发展的过程，不确定、变量的东西很多，西方的流程在中国不一定好使，外资企业在中国能成功的不是很多，像韩国企业在我们国家做得比较成功，他们对中国的东西研究得比较透，能做出一些改变，欧洲和美国的企业，包括日本的企业到现在为止，他们改变得很少，他们很少有企业在中国特别成功，就是这个道理。我们是一个以中国为基础来进行国际化的企业，中国业务的成败对我们来讲是生死攸关的，所以整个管理的风格一定要考虑这个特点。

　　《法人》：有不少人认为，TCL在欧洲的失败是因为用人的失败，您现在用人、管人的标准改变了吗？

　　李东生：我现在用人要求理性的东西要多一些，做好再逐步推进，原来我和TCL多媒体总裁梁耀荣谈过，他本身是一个非常理性的人，他在飞利浦工作了28年，拥有标准的西方企业管理的方式。我为什么要请他，就是要引入更多的理性成分，从2006年开始，我们就在企业内部推行预算管理，原来是KPI考核，KPI考核就是几个主要的指标，管理者开会会有很多主观能动性的提高，在初期，这种方式是非常有效，因为你没有一个样板，但是在现在，我们觉得这种方式已经有一定的问题。预算管理不单要看结果，而且要看过程，管理者做预算的过程中要对企业经营的风险、困难、问题、机会进行分析，再把预算做出来。2006年的预算做得比较低，这个过程偏差很大，因为大家第一次做，2007年好一些，我们相信2008年会更好。预算管理的流程很大程度上是规范、提高。现在我们做业务链强调建立端到端的业务流程，让管理者更多从产业发展内在的规律分析，学习掌握一些新的管理工具，在这个过程中一定要保持企业家精神。我们前年拉了大队伍去延安培训，做户外拓展训练，今年我们还会再做。这个在国外企业，他们觉得很难理解，他们也不会做这种东西，但是我们去做。

　　《法人》：TCL在欧洲的业务重组已经有很大起色，这种经验会向世界其他市场推广吗？

　　李东生：欧洲重组取得了成功，很多经验可以借鉴，但不完全都是重复欧洲模式，我们会根据当地的市场、客户等情况因地制宜，制定适合当地情况的方案。

　　《法人》：在现阶段，TCL是如何将本土优势转化成海外扩张动力的？

　　李东生：主要有以下几个方面：1、在市场渠道方面，具备构建和管理高效的营销渠道系统的成功经验。2、在研发资本积累方面，集团年均研发投入19亿元，先后投资建立了TCL工业研究院为核心的关键技术研发平台和数个产品研发中心。3、在自主创新方面，TCL特色的自主创新，一个模式（逆向创新模式）和三大要点（从引进吸收到自主创新，从局部创新到全面创新，从外围技术到核心技术）。在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。4、在制造规模方面，TCL是昔日的电话大王和彩电大王。5、在供应链方面，“端到端的供应链”流程体系，效率、速度和成本领先优势是我们企业竞争力的基础。6、在消费者洞察力方面，一直以来，TCL专注于客户价值的建立和培养，以及丰富的市场细节。

　　《法人》：在TCL的欧洲业务遭受挫折之后，惠州市政府提供了哪些支持？

　　李东生：从TCL的成长之初到现在，广东省政府、惠州市政府都给予了很大的支持。

　　惠州市投资控股有限公司作为TCL的第一大股东，在TCL改制及04年的集团上市中都给予了很大的帮助。4月15日正式启动的TCL液晶模组项目，广东省政府、惠州市政府就相当重视。该项目由TCL集团投资，三星电子作为合作伙伴将为项目提供液晶面板及相关支持。在项目准备阶段，广东省信息产业厅领导、市领导到TCL集团进行参观、调研时表示，TCL是广东省电子信息行业的龙头骨干企业，也是省信息产业厅重点关注、扶持和服务的企业之一。省政府将在政策扶持、投融资环境的改善、创新能力的提高等方面加大支持力度，扶持TCL等省内大型电子企业进一步做强做大，增强广东信息产业的整体实力。
　

长虹历险还没到终点

        朱文娜

　　在全球经济一体化日益加快的进程中，越来越多的中国企业走出国门拓展海外市场，然而，这条探索之路既有无限的商机，但也注定荆棘密布

倪润峰

　　2004年10月下旬，深圳。应四川长虹集团公司之邀来洽谈合作事宜的美国APEX公司（全名为Apex Digital——阿佩克斯数字公司）的华裔董事长季龙粉，被四川警方刑事拘留，直接理由是“涉嫌票据诈骗”。早前流传甚广的关于长虹在美开拓市场遭受巨亏的事实终于得到了证实——APEX公司拖欠长虹出口美国的货款4.7亿美元，折合人民币近40亿元。


　　与狼共舞遭受巨亏

　　早在2004年的7月8日，被认为与长虹如此高额的应收账款难脱干系的长虹公司前董事长倪润峰，在其刚满60岁时被地方政府免去了职务，离开了执掌帅印近20年的长虹，把一个难以收拾的烂摊子留给了他的继任者——赵勇。随后，长虹发布的2004年第三季度季报显示，截止到2004年9月30日，长虹总资产约为208.86亿元，负债总计约75.7亿元，资产负债率约为36%。在长虹45亿元的应收账款中，有近40亿元是APEX公司欠下的。长虹可能从APEX公司收回1.5亿美元。这意味着，还有最高可达3.175亿美元近26亿元人民币的欠款面临无法收回的境地。

　　消息一出，长虹股价一路狂跌。这是长虹上市10年来的首次亏损。长虹一度被认为是家电板块的“红旗股”。其股价历史最高峰时，曾在1997年5月30日创下66.18元的记录。但截至2004年12月27日长虹停牌，其股价停在4.93元。

　　后来的事实证明，最初极力主张开拓海外市场的倪润峰选择与APEX公司合作，实则是一场心甘情愿与狼共舞的游戏。2001年初，有着“市场迷恋派”之称的倪润峰复出后，急于扭转严重下滑的公司业绩，决定加大国际市场的销售，带领长虹实施“大市场大外贸”战略。

　　在与APEX公司大规模合作前，倪润峰曾亲往美国，对APEX进行了两个星期的考察。此后，长虹副总王朝凤也曾赴美调查了58天。在倪润峰退居二线后复出仅5个月的2001年7月16日，价值200多万的长虹彩电正式发货，一车车的彩电不断地运往美国，并冠以APEX公司的商标进行销售。从此，长虹踏上了危险之旅。仅一年的时间，长虹通过APEX向美国市场出口彩电就高达320万台，连同DVD销售额超过7亿美金。

　　APEX公司采取的是“低价极低、注重销量”的营销策略，这虽然使得随后的几年，四川长虹彩电的出口量大增，一度占据了对美彩电出口70%以上的市场份额，但品牌影响力却渐渐减弱。除了遗留给日后的巨大坏账，此举还导致了美国市场对长虹彩电完全封闭。

　　2003年11月24日，美国商务部裁定长虹倾销成立，倾销幅度为45.87%，长虹在美国市场上的疯狂攻势戛然而止，美国市场对长虹彩电完全封闭。长虹的彩电出口由高峰期的85万台下降为13万台，下降幅度达84.9%。

　　业内权威人士对此分析时认为，长虹的此次灾难，是长虹在长达3年的时间内对国际化营销风险的极度轻视，是其在国际化道路上高歌猛进、一味冒进的恶果。

　　更有人将之归结为倪润峰的高度集权武断的国企领导作风，认为他蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，却最终被意想不到的意外击中。

　　但其实是，破坏市场的应有规则才是最为致命的原因。作为上市公司，长虹在资信调查和信息披露方面显然未做到尽职尽责。因为在APEX的经营历史中，曾多次拖欠国内各大电子厂商的货款，其中包括拖欠新科集团DVD的货款、拖欠宏图高科的货款，拖欠天大天财的DVD货款，这些劣迹都是“有案可查”的，中国五矿还与APEX公司进行了公堂对簿。由于拖欠货款，上述公司都拒绝与APEX合作。但唯有长虹，却心甘情愿地与狼共舞。

　　相关业内人士一针见血地指出，与一个在信用上有如此污点的企业进行大规模的合作，并且是风险极高的先发货后收款的营销合作，长虹要是不上当受骗才令人奇怪呢。


　　亡羊补牢 调整战略

　　与APEX公司的合作，导致了长虹上市10年首次亏损，其开拓海外市场的惨败经历几乎成为了业内的反面教材。

　　据媒体披露，长虹在与APEX公司的交易中，APEX、保理公司、长虹三家签订协议后，保理公司将会通知零售商如沃尔玛，不得向APEX直接支付货款，而是把货款交给保理公司，由保理公司将钱按10%和90%的比例在APEX和长虹之间分账。为了防范沃尔玛可能倒闭带来的风险，还由长虹和APEX双方另外向保险公司投保。

　　表面上看来，长虹与APEX公司之间的货款回收程序天衣无缝，但为何在实际运作中却仍然累积了高达4.7亿美元的应收账款？原因其实再简单不过——长虹显然没有严格遵守既定的协议规则，所以遭受了惨败。

　　自APEX事件后，长虹的海外战略备受质疑。但长虹的新任董事长赵勇表示：长虹海外战略并未因此受到影响，长虹不会放慢国际化的步伐。但“亡羊补牢”成为长虹内部不得不做的功课。长虹调整了对美出口方式，同时，加大对非北美市场的开拓。

　　有了前车之鉴，长虹海外市场拓展的步伐更加谨慎稳健。与此同时，长虹开始注意规避市场风险，给自己的海外出口打“预防针”。2005年9月23日，长虹一改当年单刀赴会、独创海外市场的做法，牵手中国出口信用保险公司（以下简称中国信保），正式把出口业务的风险管理提上议事日程。据协议，中国信保将为长虹提供短期出口信用保险、中长期出口信用保险、海外投资保险以及融资便利等服务。长虹当年在中国信保的投保额超过5000万美元，2006年达到2亿美元。据业内人士透露，当年拉长虹下水的APEX也曾找过TCL，但TCL曾向中国信保了解APEX的信用度，得到的答复是，APEX的信用度为零。


　　全面提速打造国际化品牌

　　伴随着国内市场经济的日益成熟与完善，长虹继续海外扩张的步伐。2006年12月，总投资将超过1亿美元的长虹欧洲家电生产基地在捷克开始试生产，标志着长虹的国际化战略已逐渐改变了以前传统的产品贸易方式，有利于避开关税壁垒和反倾销。该基地生产的产品可以销往整个欧洲，并辐射中东、北非、独联体和美洲等市场。以此为据点，长虹将得以全面提速国际化步伐。

　　2006年，长虹主打产品之一电视机整机在俄罗斯市场的销售额超过了6000万美元，占到该公司2006年海外总销售额的14%。与俄方合作建厂也已提到长虹高层的议事日程。预计到2010年，长虹的海外总销售额将会达到100亿美元。

　　此外，长虹旗下唯一涉足IT领域的长虹佳华公司正不断加大自主产权与分销，筹备海外上市，已经进入到上市前的关键阶段。长虹手机也开始海外布局，在伊朗筹建生产基地，并在与委内瑞拉厂商进行合作，计划在当地设立长虹手机大散件组装厂。

　　2007年，长虹品牌价值已从2004年的330.73亿元增长到583.25亿元，跨入世界品牌500强行列。这其中，海外市场的销售份额贡献不少。

　　目前，长虹的产品已销售到100多个国家和地区，在印尼、中东等地已跻身当地家电第一品牌。按照长虹庞大的海外市场计划，到2010年，长虹海外销售收入将占到公司销售收入的30%以上，其中自主品牌比重力争达到50%。

　　而就在日前，又有消息传出，长虹2006年收购并绝对控股的APEX将要重出江湖，长虹欲再拓欧美市场。如何开拓曾经辉煌的美国市场，如何通过APEX品牌来绕过关税和专利壁垒， APEX这个曾经让长虹巨亏4亿美元的品牌能否成为长虹重返欧美市场的金钥匙呢？不经历风雨，又怎见彩虹。人们拭目以待。
　

海外并购的五大风险

         吕冰心

　　在中国企业海外并购的过程中，法律环境的复杂性、合作方（博弈对手）追求利益最大化的本性、文化的多样性与非共容性等因素，都使中国企业在跨国并购过程中面临更为复杂的法律风险
　　从TCL并购汤姆逊开始，中国企业掀起一波又一波的海外并购潮，虽然频频失手、甚至失败，但是，中国企业海外出击似乎愈挫愈勇。有数字显示，近五年来，中国企业以并购方式对外投资的数量增长了20至30倍。2007年，中国公司并购海外公司的有37起，相比于2006年增长了117.6%。为何中国企业纷纷加入海外并购的热潮？中国企业在海外并购的过程中面临着怎样的困境和风险？在此，《法人》杂志邀请北京律协风险投资委员会主任、大成律师事务所高级合伙人吕良彪律师作出解读。

　　《法人》：中国企业进行海外并购是否大势所趋？

　　吕良彪：资本的跨国流动是全球一体化的重要因素和组成部分。随着中国以建立社会主义市场经济为特色的市场经济的日益深入和以加入WTO为代表的日益全面而深刻地融入全球一体化的进程，中国企业海外并购已经成为中国资本最重要的经济模式和途径。

　　《法人》：从宏观上看，发达国家对于来自中国的资本收购者持什么态度？

　　吕良彪：中资并购外资引发了发达国家对所谓“中国势力”的担忧。联想、明基的跨国并购尚未退热，海尔竞购美泰克、中海油竞购尤尼科虽未成功，但中国企业的跨国并购已引起全球关注，出于意识形态的本能排斥与自身经济安全的考虑，相关国家已经以多种方式和所谓规则、惯例等借口对中国企业的跨国并购进行约束和限制。

　　《法人》：有消息称，IBM早在2002年4月就宣布不再从事个人电脑制造。联想收购IBM实际上是一场双向收购，IBM因此获得了联想部分股份，而且新成立的公司总部和国际中心都放在了美国，CEO也是由美国人担任。IBM不但借此甩掉了包袱，还成了联想的股东。而2007年12月11日，联想集团总裁柳传志在出席某2008财经年会时表示，从三年的业务发展看，联想集团并购IBM个人计算机业务可以认为是初步成功的。您怎样评价联想收购IBM的得与失？

　　吕良彪：承接发达国家产业的梯度调整和转移中的相关业务可能是发展中国家的后发优势，也可能成为后发劣势，关键在于如何应对。IBM放弃PC是其成功的战略选择，而联想与IBM的此项合作则机遇与风险并存。从目前联想财务情况看是不错的，但一定要有危机意识。因为IBM允许联想在PC业务中使用IBM品牌是有年限的。在IBM品牌使用年限内，联想一定要使自己的品牌在PC领域得到应有提升，以确保即使不再使用IBM品牌，联想PC亦能独立良好发展。否则，就有可能是“赔了股份又折市场”。

　　《法人》：海外并购的法律风险存在于收购阶段和收购后的经营阶段，在这两个阶段，海外并购的法律风险主要表现在哪些方面？

　　吕良彪：在中国企业海外并购的过程中，法律环境的复杂性、合作方（博弈对手）追求利益最大化的本性、文化的多样性与非共容性等因素，都使中国企业在跨国并购过程中面临更为复杂的法律风险。

　　在收购阶段的法律风险主要表现为以下方面：

　　市场准入（政治性）风险。各国法律对外资并购均有管制性规定，以防止垄断，保证国家经济安全。政治风险与东道国的政府政策变化等行为有关，包括征收、国有化、战争以及恐怖活动等政治暴力事件。中海油集团对尤尼科公司的收购案、五矿集团对诺兰达公司的收购案，在经济上来讲，美国和加拿大的公司都不吃亏，但是东道国从政治上考虑还是要进行审查，结果导致了项目中止或无法顺利进行。

　　选择收购对象的决策风险。从过去几年的并购案例来看，我国尚未出现类似美国在线与时代华纳、英国沃达丰与德国曼内斯曼、惠普与康柏的强强联合式的购并案例。由于我国尚未形成一批在行业内位居全球龙头地位的“重量级”跨国公司，加上购并动因不同、融资条件限制等影响，决定了现阶段多数企业仍将以购并境外中小企业或大型企业的部分业务为主。这种“人弃我取”的策略是由当前我国企业发展阶段、自身规模和管理水平决定的。TCL集团董事长李东生就曾经介绍，他们的两次大的收购，对象都是对方的亏损企业。

　　法律专业化操作的风险。中化国际曾经拟以5.6亿美元独资收购韩国仁川炼油公司，在签署了排他性的谅解备忘录中，中方以大局为重，没有意识到应该增加附加条款，以便用法律手段限制对方再提价，结果该公司的最大债权人美国花旗银行在债权人会上提出要抬价至8.5亿美元，超出了中化集团的承受能力，最终导致了并购失败。造成此种被动的相当重要原因在于，企业领导人的自负及对专业人士的蔑视，而国内在此领域专业人员的匮乏与专业能力的不足，也是重要原因。

　　财务风险。并购中还经常出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收窟窿及其他未登记风险、有形与无形资产的定价、融资成本等财务风险。

　　工会与劳工组织的风险。TCL李东生曾提到在欧洲遭遇和工会谈判异常艰难的情况，两年的时间都没有和工会达成一致意见，甚至到2006年5月份时情况都无法控制。

　　并购企业后经营阶段的风险则主要表现为：企业文化融合的过程及其风险；企业风险防范机制的健全：法人治理结构、企业知识产权保护、企业合同管理、企业经营、税收等方面的风险；企业风险防控机制的落实：通过中海油（新加坡）陈久霖事件，可以获得的启示是，看似完美的机制得不到落实形同虚设，其法律风险同样重大，甚至因其隐蔽性使人麻痹而使损失加剧。

　　《法人》：“对于成熟的国际资本市场，中国企业家的资本运作还处于入门级水平。”“并购，在中国似乎还没有一个堪称典范的成功样本。”您是否认可这些观点？

　　吕良彪：商务部联合四家单位发布了《中国企业跨国收购兼并的实践与思考》，指出“企业用‘30年代的基础，60年代的工具，90年的目光’来参与跨国并购，在谈及并购时自拉自唱，除了自我证明判断准确、出手得当以外，少有专业界的参与，加之传媒的不懂行……这些，都使得中国企业的跨国并购看起来很美。”中国企业跨国并购的成熟确实还有很长的路要走。一要有信心，源自中华民族崛起的信心；二要有准备，源自科学与专业的准备。

　　而中国企业的跨国并购目前还是散兵游勇，很难形成规模。他们的经验不能共享也不能复制。但是，中国企业这样走出去未必是错，走到现在仍然要有信心，要不卑不亢地开始总结，要弄清楚走出去的需求是什么？要走出去，走进去，走上去，不只是开几家贸易公司，办几家工厂那样简单，还要融入当地上流和主流社会。那些因为国内市场不行了才非要走出去的，以及以为在自家门口可以打败别人，就能够在对方门口打败别人的想法是要不得的。

　　《法人》：日本公司和韩国公司在美国并购有很多成功的案例，中国公司与日本、韩国公司相比，在海外并购方面，其差距是什么？或者在哪些方面准备不足？

　　吕良彪：在诸多“走出去”的案例中，“身子超前、头脑滞后”的局面屡见不鲜。在TCL收购案例中，误判市场趋势是一个重要失误，这也是中国企业向海外拓展时的一个普遍缺陷。而这也反证了海外市场研究的重要性。在这方面，一些日本企业和美国企业的做法很值得借鉴——在进入境外市场之前，会组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析，务求知己知彼。所以我们也常见，许多企业都非常重视国际问题专家、国际观察家，或者邀请他们帮助评估，或者邀请他们直接参与事业进程，实现优势互补。这，决不仅仅是中介公司可以做到的。

　　海外并购，聘请专业人士的各项投入绝非成本，而是投资；通过各种“本土化”战略融入东道国主流社会经济生活绝非背叛，而是和谐、共融与发展。
　

走向国际市场的四步

        王冰

　　并购或许不是获得新生的机缘，但不应简单地加以否定并因此走向另一个极端
　　在全球经济一体化进程不断加速发展的大背景下，企业走出去，实现国际化经营可以说是一种必然的选择，或者可以说这是一条必由之路。随着中国融入国际社会程度的不断加深，中国经济在世界经济产业链中的角色、地位日益显著，中国企业到海外拓展市场并实现产业结构升级、提高在国际版图上的市场份额以及扩大投资已然到了刻不容缓之际。

　　但是，我们也不得不面对这样的严酷现实，部分企业在完成海外并购之后并未顺利实现其美好的预期，如TCL并购法国汤姆逊彩电业务、长虹集团收购荷兰ELECTRA INVESTMENT B.V.公司股权的案例，其结果均可谓不尽人意。由此，商界及相关业界渐次出现一种悲观的论调——并购不是获得新生的机缘，对此现象，应予以客观的分析，而不应简单地加以否定并因此走向另一个极端。

　　应当承认，目前中国企业的海外并购仍处于一个初始的阶段。其原因在于：一是中国企业对并购目标企业所在国家或地区的法律环境不够熟悉；二是中国企业国际化的商业经营能力不够强；三是中国企业对并购目标企业所在国家或地区的文化认同感仍需增强。而第一个原因一般应在海外并购过程中予以高度重视并加以解决，而解决之道则应通过聘请包括通晓当地法律的专业跨国并购律师（具体涉及知识产权领域、国际交易领域、劳动用工领域、税收策划领域等）、财务顾问、资本专家等进行把关。而第二和第三个问题则涉及到并购后如何正常运营并购企业的关键问题，而这正是目前许多海外并购案例中出现的困境，其根源其实可以归结为文化方面的冲突与差异。因为国家、地区间的工作关系、商业流程、商业文化可能大相径庭，此时则需要企业与专业中介机构与顾问间的通力合作，以弥补上述商业运营方面和文化层面上的种种差异，进而确保并购企业能在并购完成后迅速完成融合、顺利进入正常轨道。而这点正是许多走出国门的企业极度缺乏之处。

　　从我们在处理一些境内企业的海外并购及海外上市服务的过程中，总结出以下几点需要加以特别关注的事项：一是在选择目标企业时,首先应关注并购目标公司所处国家或地区的政治、商业及法律环境。应尽量选择与我国外交关系较好、政治经济较稳定的国家或地区。其次,则应选择合适的目标企业。要把符合要求的企业仔细加以调查,从中选择最适合的几家企业,通过细致的谈判,详尽的尽职调查，最后锁定目标企业。

　　二是仔细甄选中介机构,包括信誉度、实力、影响力非常好的咨询公司、会计师事务所、律师事务所等机构，并在结合各方专家意见和建议的基础上制定切实可行的并购战略,以减少随意性和盲目性，防范公司高层出现“并购冲动”。中介服务机构在海外并购中相当关键,事关目标公司的诸多指标和细节,比如,企业的财务状况、发展前景、关联交易、市场份额、员工素质以及当地产业政策法规、商业环境等等,都需要由中介机构予以提供,它们提供的这些信息将直接影响并购企业的决策取向和实际绩效。

　　三是并购完成后应在迅速解决商业文化冲突、熟悉当地商业流程的基础上加以整合资源,以求尽快发挥并购协同效应，取得理想收益。而在保障利益方面可通过如下途径：首先应通过法律手段来保证并购各方严格按照并购协议执行；其次应通过董事会的架构安排或股东大会的作用来影响公司的各项决策,包括重大投资决策、利润分配决策及人事安排决策等,以求通过高效的公司治理结构来保障自己的利益。最后应高度关注并购后的“整合”。并购本身仅是一种手段,关键在于并购后的资源整合。因此，并购企业必须考虑尽快输出一个熟悉当地产业政策和相关商业法规的管理团队,及时处理好收购后的一些具体细节问题,以及各项衔接、管理创新以及治理结构优化等问题。

　　四是加快培养熟悉海外并购规则的专业人才,规避并购完成后的“后遗症”。海外并购,由于涉及金额巨大,风险极高,因此,更需要一个精通国际并购业务、经验丰富的团队来运作，而团队的组成则应合理、专业且高效，具体应包括财务专家、资本运营专家、咨询专家、法律专家、公共关系专家等人员。

　　（作者系北京市炜衡律师事务所高级合伙人，清华大学经管学院MBA特邀讲师，东京贸易(北京)有限公司常年法律顾问，中日本冈藤证券中国事务法律顾问，英国伦敦亚洲基金(LAC)中国事务法律顾问）