沃尔沃·李·吉利

刘建强

　　一个人可以同时是一个理想主义者和一个机会主义者吗？

　　李书福可以。

　　“我不是伟人，是草民。我们的努力得到了认可，我们不就是为了这一天到来吗？”

　　这是“汽车狂人”的续集。

　　自1996年闯进汽车业以来，李书福的汽车帝国经历了从无到有，从有到弱；吉利现在的激进国际化，可以看做李书福做强的起点。

　　这是整个中国汽车业集体面临的一个瓶颈，也是他们在突破的一个关口。这等同于日本几大车企上世纪70年代的境遇。

　　吉利收购沃尔沃的背后，实际是这家中国汽车业民营企业代表生存的艰难。这不仅仅是吉利一家的艰难，而是整个中国自主品牌寻找升级出路的困惑。

　　近年来，比亚迪试图在新能源上占得先机，而李书福一直在规模上大做文章。从早年并购华普开始，到后来全国设立基地、遍地开花。这期间，李书福为他的激进扩张付出了代价。坊间传言，李书福一度资金链断裂，面临崩盘。

　　痛定思痛。李书福决定在2007年进入战略转型期。技术、品牌以及利润都需要尽快提升，所以，两年半以来，他都在为这一目标倾斜资源，围绕这一目标制订战略。

　　修复政府关系，收购澳大利亚DSI，联姻高盛，并购沃尔沃，大量引进国际化人才，李书福正在通过他更为激进的国际化战略，来弥补自己的短板，来实现跨越。

─────────────────────────────────────────────────────────────────

沃尔沃·李·吉利

　　无论如何，享受中国汽车业海外并购高潮的人也不应该是李书福。


　　全资收购沃尔沃

　　这个尚未签订合同（据知情人士透露，合同将在春节前一天签署，即2月13日），但已经被外界视为完成的交易，在过去一年里召唤出吉利诞生以来针对它的最为热烈和持久的讨论。对此不动声色的国有汽车三大集团让这件事显得不那么严肃而且危险。

　　这种潜在的看法是李书福制造汽车付出的最惨重的代价，他和他的汽车通常在人们谈论相关话题需要一些笑料时出现。他确实像极了《喜剧之王》中那个得不到角色的小演员。

　　李书福的忍耐和固执深不可测。他几乎从来不做口头上的反驳。当评论者们习惯性地把这次中国汽车业目前为止金额最大的并购，视为李书福不自量力的冒进时，像往常一样，他们忽略了这个“疯子”为此所做的细致准备。

　　“吉利如果不拼搏的话，没有政府或者别人会来帮我们。”吉利集团总裁杨健说，“我们经不起一点儿的质疑。有一点儿风吹草动，人家就会认为吉利不行了。”

　　李书福对人才、技术、管理的追求被他的“佯痴”所掩盖，你甚至很难分清那个人表现出来的到底是经过构思的“佯痴”还是本质的天真。

　　李书福终于看到了变化。2009年，中国政府对吉利表现出前所未有的兴趣。吉利被树立为中国汽车自主品牌的榜样。它建立未久的技术体系获得国家科技进步奖。商务部甚至不惜有违公平原则提前表示支持吉利收购沃尔沃。

　　这是一个浅薄的励志故事吗？如果这个10年前还在哀求一个失败机会而不得的人所做的都是对的，这一故事所蕴含的荒谬性不言而喻。

　　李书福显然不会这么看待问题。他的抱负可能比他自己所知道的还要大。2010年1月29日，我们在上海见到了这位言必称“规律”的“先知”。

　　他要做车。他建汽车学校。他做低价车。他预言通用、福特的破产。他做低价好车。他收购英国锰铜、澳大利亚DSI。他做最安全最环保的车。

　　现在，这些事件突然有了一个大前提：他2002年就在吉利内部宣称要收购最安全的沃尔沃。这样的逻辑符合你的想象吗？2002年，他刚刚拿到汽车生产许可证。

　　“因为我能看得到明天，看得到这个规律，你们看不到。”先知李书福说，“就像气功一样。气功是真的，你不相信？”

　　李书福的收购团队相信。这个团队的几位核心人物像是李书福10年前安插在各大跨国公司的密探，等待着李书福吹响沃尔沃项目的启动号角。他们负责为李书福惊人的言行提供详细的注解。

　　所以他们更加谨慎，对收购的未来表示信心的同时不做过于乐观的估计。这个任务还是交给李书福吧。

　　“过两三年就知道了，我们一定能成的嘛，而且会取得巨大成功，信不信？签订合同后，我们会告诉大家具体怎么做。”

李书福的国际团队成员：沈晖

李书福的国际团队成员：袁小林

李书福的国际团队成员：张芃

李书福的国际团队成员：童志远

　　李书福的队伍

　　福特2009年10月28日宣布吉利集团成为沃尔沃优先竞购方之前，张认识的朋友中90%的人认为吉利在开玩笑。

　　张自己早就改变了看法。张曾任英国BP集团中国首席经济学家、BP集团财务与内控高级顾问。参加吉利收购英国锰铜公司股权的后半程谈判之后不久，2007年2月，张成为吉利汽车（0175.HK）负责内控和国际业务发展的副总裁。

　　大约过了半年，张听到李书福说：你应该看看沃尔沃这个公司，如果我们想并购的话应该怎么做。

　　“说句实话，刚开始我都是（心里）咯噔一下，”张对《中国企业家》说。“还有这种想法？”2007年，张看到的吉利正在为更换自己的卑微血统痛苦挣扎。当时，在售出旗下高端品牌阿斯顿·马丁后，福特又传出欲出售沃尔沃，但张从未想过它与吉利有什么关系。

　　预研进行了几个月，张开始认识到李书福的想法“从战略上讲有合理性”。

　　张担任BP中国首席经济学家时曾研究中国能源需求的发展，他的数据和结论反馈回伦敦未得到信任：中国能源需求很多来自机动车的消费增长。中国汽车市场的空间巨大，吉利是一个合适的领路者。这也是李书福日后说服福特和沃尔沃的重要理由。

　　吉利在美国聘请了顾问公司向福特表达购买沃尔沃的意愿，李书福也曾主动上门拜访，福特置之不理。直到2008年底，福特仍未对吉利有任何表示。“当然我们会有挫败感，”张说，“我们这么有诚意，还找了专门的顾问公司，你完全不理。但平心静气地想，我不就是要说服你吗？”

　　吉利判断，福特出售阿斯顿·马丁、捷豹、路虎和沃尔沃是出于战略考虑而非财务选择，因此并不会因为财务状况好转而放弃初衷。

　　张说，李书福对此的态度是：你们不要担心，早晚是要卖掉的。

　　2009年初，张跟随李书福到美国再次拜访福特汽车总裁兼CEO艾伦·穆拉利（Alan Mulally）。这一次，李书福是受到了福特的邀请。吉利意识到机会来了。

　　张说，这次拜访前福特已经对吉利做了很多研究，“他会有一个基本的判断才会决定是不是跟你谈。”事实上，可供福特选择的买家并不多，吉利对沃尔沃表现出的热忱更是绝无仅有。

　　张牵头组织的项目团队开始进入加速阶段。张向李书福推荐了自己BP集团的同事袁小林。

　　袁小林1994年毕业于中国外交学院，任外交官多年。2000年袁小林进入BP，负责重大并购项目，曾参与和主持包括英国北海油田、荷兰炼油厂、美国润滑油厂、韩国化工厂等在内的股权交易等项目。

　　袁小林曾对张选择吉利感到不解，2008年下半年，当张出差到伦敦建议袁也加入时，袁小林再次表示惊讶。

　　“大企业有自己的价值观念和行为方式，”袁小林对《中国企业家》说，“在选择潜在买家时有个较高的门槛，以保证并购不会留下隐患。因此它们通常不会找小公司。对于吉利购买沃尔沃，英国人通常会说：‘很有意思的一个想法。’我想福特当时可能也这么看。”

　　现在，袁小林同意与李书福见个面。他利用假期到杭州吉利总部，参与了一些关于此次并购的“非常深入的讨论”。这是一个改变命运的假期，袁小林发现李书福与自己印象中的“农民企业家”完全不同，吉利团队表现出的专业素质也让他刮目相看。

　　更重要的是，在袁看来，并购沃尔沃这件事，“已经变成真的了”。袁在“做大池子里的小鱼”和“做小池子里的大鱼”之间做了权衡，“我觉得我的能力和经验最好的发挥方法就是加入到这个团队中来，百分之百地为它工作，而不是仅仅作为朋友。”

　　2009年4月，袁小林成为吉利集团兼并与收购总监，专门负责沃尔沃收购项目。

　　这时候，吉利可能参与竞购沃尔沃的传闻已经铺天盖地。一个普遍的看法是，吉利在炒作。事实上，福特此时向吉利开放了沃尔沃的数据库。公开否认收购传言的同时，李书福已经在物色一个能够胜任跨国公司管理与运营的人才。

李书福在接受电视台采访之前的准备工作。他的惊人之举，让他成为媒体追逐的对象

　　李找到了沈晖。

　　“有个大项目，你来不来？”李书福径直问沈晖。

　　沈是菲亚特集团中国区董事和副总裁、菲亚特动力科技中国区CEO。曾在美国博格华纳集团等公司担任高级管理职务，与李书福认识已四五年，曾有“若有合适项目即加盟”的口头约定。沈知道李说的“大项目”就是一直风闻的收购沃尔沃。

　　“我相信他说的是真的，他没必要骗我。”沈晖说，“他要找的人，要有美国和欧洲公司的管理经验，我都具备。吉利缺我这样的（国际化人才）。”

　　李书福能够提供的薪酬并不比菲亚特高，甚至还略低。两个礼拜后，沈答应加入“大项目”，但他正在负责菲亚特与广汽合资项目的谈判，因此只能待谈判结束入伙。

　　“我看好这个项目。”沈晖对《中国企业家》说，“我在菲亚特工作挺好的，就看你是喜欢比较舒服、高薪和稳定，还是愿意冒一定风险而将来回报更高。”

　　菲亚特与广汽合资项目的谈判延期了。

　　吉利为沃尔沃描绘的未来正在打动福特和沃尔沃。吉利只是一个投资者，要做的只是扩大沃尔沃在新兴市场的占有率，让中国成为它的“第二本土市场”。收购后沃尔沃的总部、研发中心、工厂都不搬家，沃尔沃与供应商、经销商、工会的关系不变，不裁员。但是，福特仍然持有疑虑。

　　“福特一方面认识到吉利这样的中国公司有潜力，我们的思路是正确的，战略判断是合理的，另外它实际上对于把沃尔沃出售给中国公司，还是有一些顾虑的。”张说，“实事求是讲，从西方人的角度，中国对知识产权的保护是不够的。沃尔沃跟福特有很多技术交叉，而中国对于福特也是非常重要的市场，如果我们不当使用它的一些技术，会威胁他们在中国市场的竞争优势。在谈判中我们花了很多时间来消除它的顾虑。”

　　2009年7月，吉利向福特递交的具有法律约束力的标书获得通过。童志远也接到了李书福的电话邀请。李需要一个精通中国汽车市场、有豪华车工作经验的人为沃尔沃开拓“第二本土市场”。

　　你开始感到李书福的心思缜密、有条不紊吗？

　　童志远曾主持北汽引进奔驰的谈判并担任北京奔驰的高级执行副总裁、北汽副总经理、总工程师。接到李书福的电话时，童志远刚担任华泰汽车总裁兼首席执行官不久。

　　童志远2001年在一个论坛上第一次见到李书福，听到他说“通用、福特10年、20年之内破产”，作为论坛嘉宾的童与听众一起笑。

　　2006年，吉利受邀第一次参加底特律车展，尚在北汽的童志远再次见到李书福。李说吉利要造不超过1万美元售价的汽车出口到美国。“你是中国人的骄傲，你胆子是最大的。”童称赞李。

　　“他的回答让我差点儿摔一个跟头，”童对《中国企业家》说，“他说我除了胆什么都没有了。所以他国际化的勇气和信心，我认为是与生俱来的。我认为海洋文化，造就了他的国际化视野。”

　　童志远想了“很长时间”，决定跟李书福见面。他对并购进展的程度一无所知，同时，他也想知道并购通过后，李书福将如何运营沃尔沃。

　　李书福的打算是，首先稳定和发展沃尔沃的瑞典和欧洲业务，充分发挥其欧洲产能，然后要在亚太地区扩大沃尔沃的发展，根据客户需要对沃尔沃做适应性的改进。

　　童志远在北京奔驰的工作经验将在沃尔沃的中国业务中发挥作用。

　　10月28日，福特宣布以吉利汽车为首的收购团队成为沃尔沃的优先竞购方。童志远的心里有了底。12月初，童加入吉利集团担任集团副总裁。

　　比童志远稍早，沈晖在菲亚特的工作完成。他没有参加11月28日菲亚特与广汽合资项目在长沙的奠基，11月30日到吉利报到，任吉利集团副总裁。

　　12月1日，沈晖出现在飞往欧洲的航班上。他将奉行的谈判宗旨仍然是：开拓中国市场，不干预管理，不干预产品开发，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。

　　12月23日，福特与吉利就包括投资规划、运营管理、知识产权、付款方式等在内的重要商业条款达成一致，但并非最终协议。


　　李书福在并购中

　　尽管福特在宣布吉利成为优先竞购方的同时表示并不排除与其他竞购者继续谈判的可能，但在吉利的收购团队看来，这只是一种修辞。

　　“因为这种并购项目无论对买方还是卖方，除了涉及大量的人力物力和时间之外，还包括另外一些机会。”张说，“虽然福特没有说跟我们一对一谈判，但实际上，从它与我们谈判的强度来讲，我很难想象它同时跟另一个公司做这么深入的谈判。除非它还有另一个团队，但我知道是没有的。”

　　当时在并购传闻中闪现的身影还有长安、北汽、奇瑞。沈晖说，吉利的优势在于李书福是创始人，对收购本身有清醒的判断。

　　“哪些东西可以放弃哪些坚决不可以非常清楚，这是任何一个国有企业老总或者非企业创始人做不到的。收购是个很复杂的过程，如果不是本人拥有这家公司、从零做起来，就不清楚这家公司能承担什么东西。另外，吉利还组成了包括富尔德律师事务所（Freshfield）、洛希尔银行（Rothschild）——分别为在英国的法务和财务机构——在内的世界一流的顾问团队。”

　　“福特为了这个交易也花了无数的人力物力和时间，它一定会挑一个他觉得有前途的谈下去：一是最后能完成这个交易的。很多人猜福特跟这个谈跟那个谈，是对交易不了解。早期粗选是可能的，像收购走到这个程度，不可能选很多家，比福特大10倍的公司也承担不起。二是能给沃尔沃带来前途的。福特是上市公司，受人尊重，如果只是谁钱多给谁，人家会说它是没有社会责任的公司，他们不会做这样的事情。”

　　李书福则干脆否认此次并购有竞争对手。“哪里有？没有啊，从来没有啊。它们都不敢。这个买卖不是买个苹果、梨子，多复杂的交易啊。”

　　李书福认为，这一次中国政府选择支持吉利而不是国有汽车集团并不奇怪。“不要，不敢要啊，一说就是双龙不行。哪个要啊？”

李书福

　　好吧，这一次算扯平了。因为我们亲耳听到过某一大型国有汽车集团老总对李书福的评价：小丑。

　　“中国人还是对出身太在意。”张说，“我们跟福特的CEO、CFO见面的时候，他们对李书福个人的成长、奋斗非常看重，通过个人奋斗达到成功，不依靠其它背景，他们会认为你是真正的企业家。吉利草根出身，第一批产品确实比较低档，影响了品牌形象。这也就是为什么我们要买沃尔沃的原因。”

　　张经历了李书福2007年5月发起至今的吉利战略转型。从2006年下半年开始，李书福已经看到他赖以进入汽车业的低价策略将把吉利引向坟墓。他要再造吉利的血统。他从华晨请来赵福全重塑吉利的技术体系，试图以技术提升和令人眼花缭乱的多品牌抹去消费者对吉利的低端记忆。

　　李书福对改变的迫切要求使他挡住了来自吉利内部的激烈反对，但并不能降低转型带来的巨大风险。事实证明，他做对了。赵福全建立的技术体系给了他有力的支持。并购谈判中，吉利的销量从2007年的18万辆升至超过30万辆。如果李书福买下沃尔沃，吉利必将脱胎换骨。

　　在英国BP参与过多起国际并购的袁小林依然保持着外交官的谨言慎行。如此谨慎的人物加入吉利本身已是对李书福的褒奖。

　　但还不止于此。袁小林谈起他在杭州吉利总部第一次见到李书福的感觉：“在我们讨论问题的时候，他所展现出的对整个事件把握的深度，如果不是比我们这些在西方公司做过的自认为很专业的人士更有洞察力的话，应该说也完全达到了这一标准。这是从关于他的报道中完全感受不到的。他有对商业的非常本质的把握，像激光一样直接到达那个点上。他在与谈判对手博弈的过程中，非常受人尊重，对于福特，至少可以说是棋逢对手。”

　　“这是我的老板，”袁小林说，“我跟他去谈判时，感到很骄傲。”

　　李书福在谈判中的表现并不出乎我们的意料，他把曾带给我们的欢乐也带到了谈判桌上。一次与工会谈判，对方问李书福：你能不能用三个字形容你为什么比其他竞争者更好？与会的福特高层为李书福解围：这怎么可能？做不到。第一，他们不知道另外的竞争者是谁；第二，三个字怎么讲得清楚？

　　“我可以。I LOVE YOU（我爱你）。”李书福说。气氛由此缓解。李要表达的意思是：我爱护这个品牌，会尽我的全力，吉利与工会的利益并不矛盾。你可以想象李不动声色开玩笑的样子。“对方印象很深刻，”沈晖说，“福特也很满意。”

　　李书福对这起并购的成功一直保持着信心。“李书福作为一个舵手，他始终是热情洋溢、满怀信心的。”张说，“但是，我作为一个操作者，始终看到的是困难，是可操作性和各种风险。”

　　袁小林在并购谈判中找到了让他“热血沸腾”的东西。“每天十几个小时、接近20个小时的非常集中的状态，需要人内心迸发出的一些东西去推动，否则支持不住的。对上进的追求，吉利可能比发展到成熟阶段的大公司更强一些，特别是你能看到这种激动人心的变化，看得到你的奉献。”

　　袁对自己参加的这起并购评价极高。“我觉得很多人是把李书福当成一个农民，很随便说一些话，我可以毫不客气地说，奔驰、宝马或者通用，他们做并购做成什么样子，我们就能做成什么样子，丝毫不会比他们差。我一点也不觉得说这话脸红。这是最好的一个并购的案例。至少从我个人的工作经验看，能够把一个impossible（不可能的）并购做成现在这样，没有国际并购的水准是不可能的。很多时候中国企业出去并购，是没有强有力的团队去执行的。如果没有并购的经验，更多的是猜忌，不懂这个行业的规矩。因为卖方也要从风险控制的角度考虑。通常并购团队都会扔出国家因素或者政治因素，但是这里面有多少是你能力不到造成的？”

　　但是还没有人谈到钱。热血沸腾的并购团队是花钱的，有哪些金融机构像他们一样看好李书福的交易并愿意为他提供25到30亿美元以上的资金支持（包括5到10亿美元前期运营资金）？尽管沈晖暗示收购金额将少于外界盛传的20亿美元。

　　“这个不能告诉你。”李书福说。

　　目前与此有关的消息是，吉利集团已与中国银行、中国建设银行及中国进出口银行达成贷款协议，吉利将获得不少于10亿美元的贷款。还有消息称，吉利已将沃尔沃中国总部设在北京亦庄经济开发区，北京市政府将为吉利提供13亿美元担保贷款。


　　“按规律办事”

　　当然，李书福的队伍中还有赵福全（2006年从华晨到吉利，现为集团副总裁、CTO、吉利汽车研究院院长）、尹大庆（曾任职杜邦、华晨，2004年任吉利集团CFO）这样的技术、财务精英。赵福全对于沃尔沃项目只字不谈，尹大庆我们未能约到。

　　2010年1月9日，李书福与一众中国汽车业老总受邀到北大光华管理学院演讲，工信部副部长苗圩在座。李书福上台，打开PPT文件，上书五个大字：按规律办事。

　　李书福在重复他无数次讲过的话。他知道听众会笑，他知道他们对于套话仍然不会在意。李书福自己相信。

　　“我1993年开始想造汽车，1994年造摩托车，1997年搞汽车，1998年第一辆汽车下线。我当时想到的比今天远得多。”2009年4月，李书福在北京对《中国企业家》说。

　　现在应该把李书福的话放在沃尔沃背景下。“我的想法，就是把人才培养好，吉利大学变成中国最好的大学，人才都是这个领域的佼佼者，汽车不就能造好了吗？这是我的总体安排，不是有多少钱能买来的，不是有多少厂房设备就能跟我这种思想去抗衡。这种战略上的安排一旦形成力量是非常强大的。”

　　2010年1月29日，在上海，李书福再次对我们说了类似的话。“中国在技工技师培养方面、汽车人才培养方面是有差距的，我们下决心自己搞。从这一点你就可以分析，我们的战略是由来已久的。不是像有些人，临时圈块地，盖一个工厂，明天就卖，走到哪里算哪里。”

　　“2002年，我们说，我们想收购沃尔沃，但是必须把我们现在的事情做好，必须把我们的技术、管理、质量搞上来，不上来怎么收啊？我希望自己的工作做扎实。”

　　如果沃尔沃提前出售、吉利并未做好准备呢？“不可能。”李书福说，“哎，这个我算的准得很。吉利进入汽车工业也是最准确的时间，早三年不行，迟三年也不一定是好事情。”

　　对于那些怀疑并购完成后吉利的整合能力、并以联想收购IBM、上汽收购双龙作为类比的看法，李书福不以为然：“这个是完全不同的、不可比的项目。它们都是偶然的机会，我们是事先策划的。我的笼子布在那里了，知道鱼是会来的，人家是看到鱼后乱弄的。不一样的，这是规律呀，整个是在我们的把控之中。”

　　从做冰箱、摩托车到制造汽车，包括办吉利大学，李书福一直处于不被许可中。他预料到吉利会在2009年受到政府高度重视、被树立为自主品牌榜样吗？

　　李书福在2009年4月的回答是：“把中央精神弄清楚了，再看省里市里县里的政策，你就会发现中央精神跟下面具体做的不一样。这个差距慢慢会缩小的。我们首先要根据中央精神决定我们要做什么，这个过程中这个部门卡住了，那个部门不配合，那我们就认为它没做好，是部门的问题。我们要想办法去解决它。是很郁闷啊，但是这个问题慢慢国家会解决的。”

　　这一次，李书福说：“你要相信‘三个代表’，共产党是想这么做的，你真这么做了，他就肯定你嘛，肯定了就支持你嘛。这个东西为什么还要怀疑呢？我们在兰州建一个工厂，人家说你们要干什么？我觉得很简单，西部大开发嘛。湘潭建一个厂，中部崛起，那我们就崛起啊，就进去了。这也就是规律。”

　　一个人可以同时是一个理想主义者和一个机会主义者吗？

　　李书福可以。

　　“我不是伟人，是草民。我们的努力得到了认可，我们不就是为了这一天到来吗？”
　

前高管自述：希望吉利更稳健些

          中国企业家

　　李书福要带吉利走向高端的急切心情，我是可以理解的。但过犹不及。因为，吉利还没有形成一个成熟的企业文化，这太要命了

李书福

　　当年投身吉利，我也下了很大决心。当时的想法是，我就把这辈子献给吉利了，在吉利共甘苦，把事业干起来，不辜负董事长对我的期待。

　　这几年，我也做了很多事。吉利原来是土包子、粗糙、低端的形象，（现在）已经在社会公众心中（的形象）大大提升。当然这也不是我一个人的功劳，但我觉得自己确实尽力了。

　　当然，现在李书福也很好，投奔他的人也很多，如日中天。李书福要带吉利走向高端的急切心情，我是可以理解的，就像当初抗战时救苦救亡的那种，赶紧把企业搞上去，做成百年老店，我也很钦佩。但是，在这个做法上，我们沟通得少了点。

　　最近半年以来，董事长也比较忙，我跟他沟通也比较少。沟通少带来一些思想上的隔阂、障碍，一个事情摆在那里，这个人看这样，那个人看那样，我也不大喜欢有个事情到处说，天天汇报。这样慢慢可能……（沉默）隔膜造成一种涣散，向心力就……（沉默）

　　李书福不太喜欢宣传个人，他喜欢把产品的好处、质量、技术不断地说透。而我的做法是希望讲究规划，毕竟我是（按照现在时髦的说法）主流社会的，不是草根出身。

　　总体上，李书福认为我做得还不够好。其实，我觉得过犹不及，有些东西还是要靠事实来说话的。我更喜欢稳健的发展模式。

　　现在，吉利处在大发展时期，我觉得吉利发展很健康，好像没有什么危险的迹象，跟沃尔沃合作也是指日可待。我想我不是国际化的人才，应该是初步完成了我的历史使命。我要补上这一课，对于国际公司和汽车工业重组要有深刻的认识。作为董事长，李书福也需要更强的、更精通法律、汽车业务与外语、国际规则的人才。

　　吉利一定能大发展，一定能在中国乃至世界上经过若干年努力，进入第一阵营。这是我坚信不疑的。

　　我说吉利会有大发展，是基于两条：第一是对李书福个人的信任，他是一个真正做事情的汉子，也确实创造了奇迹。对这些杰出的人我还是有好感的。我不喜欢跟平庸的人打交道。第二，基于我一个很深的情感。我是第一代大学生，对改革开放的情结是很深的，中国改革开放的动力就在像吉利这样的企业身上，我一定要帮它一把。

　　但是，在具体的操作层面，从我内心深处，当然我现在可能没资格评价，我是希望更稳健一些。

　　汽车工业不是开玩笑的，是工业文明之花，是综合性的、集工业文明之大成。工业文明不仅仅是技术，不仅仅是产品，更重要的是背后的制度和意识形态、创新精神、企业文化，包括团队、沟通方式、思维方式，需要能够跟大工业相匹配。

　　有时候慢就是快，有时候快就是慢。我觉得汽车是技术、资金、人才密集的大产业，所以一定要稳扎稳打。

　　客观讲，现在吉利的状态，就像人骑上马之后，一直往前赶。就好像捆绑在一架巨大的机器上，它不停地运转，容不得你一分钟的犹豫。有时候是人造时势，有时候是时势造人。历史上的人物都是这样的。李书福将来成功的话，也会成为商业历史上的大人物，也会成为中国的亨利·福特。

　　从内心讲，李书福是有焦虑的。时不我待，而且竞争越来越激烈。李书福认为这是个机遇，世界汽车工业在金融危机以后发生了深刻的变化，李书福这个人是很喜欢在这种重组和复杂多变的环境中掌握先机的。

　　李书福还是有领袖气质的，尽管他并不是完人，但是他身上确实有过人之处，这我都理解。但是，看中国和世界的企业史我们都知道，企业最容易出现这样那样的问题，往往是在各方面看着都很顺的时候，而不是艰难的时候。艰难的时候大家都很小心，一到万众瞩目或者顺利推进的时候，我认为还是需要更多提醒的。

　　兼并澳大利亚DSI，我举双手赞成。因为吉利这是缺什么补什么。中国汽车工业1990年代缺的是发动机，我们现在有了。2000年以后自动变速箱是制约汽车工业发展的短板，我们现在收购了它。

　　我觉得应该把这个事情做好，这样我们的品牌做起来就不需要太多时间，5—10年之后我们成为中国本土第一品牌完全有可能，跟洋品牌抗衡也是有可能的。总体上讲，除了航天航空之外，汽车技术已经没有太多秘密，除了专利，很多都是共用技术。

　　高盛入股吉利汽车（0175.HK），我觉得也是非常好的事情，说明它看好吉利，而且对吉利的财务状况和团队运作，他们给予了高度的信任。他们光调查就调查了半年，完全是全透明的、底儿朝天的调查。这是全球著名的投行。我觉得这对于提升吉利的融资能力和公众对吉利的认识都是有好处的。

　　并购沃尔沃这个事情，步子比较大。这个确实是太大的动作。吉利内部有反对的，也有支持的。开始的时候内部外部有各种不同的声音，这是正常的。后来事情发展得比较顺利，大家开始觉得或许董事长这个决策是很英明的。

　　在历史上就是这样，有两种情况都是对的。一种是真理掌握在少数人手里，还有就是大多数人的意见代表了集体的声音，有更多的智慧，可能也是对的。就看是哪件事情，怎么决策的。

　　收购沃尔沃现在还无法下判断，因为有很多不确定因素。或许运作得好，就是锦上添花，一下子把吉利的品牌提升很多，也使沃尔沃获得新的生命。其它的可能性也不是不存在。现在第一步还没有走完。探讨这个事情，对我不太合适。

　　吉利谈不上跃进，我觉得还是稳健一点比较好。

　　吉利还没有形成一个成熟的企业文化，这太要命了。它的企业文化是比较混杂的，有不同的文化背景，海归、本地的、政府出身的，还有实用主义的一面。

　　比如，有的事情他们认为不能做的时候就说要规范，他们认为好做的时候就不需要规范。这就给企业造成一种内伤。

　　我觉得企业文化首先是企业家的文化，企业家肯定是在企业文化上投射了不可磨灭的烙印。

　　我们有句俗语：上有所好，下必甚焉。企业家的风格、行为模式和思想方式，都决定了企业文化最基本的东西，但是也不排除企业大了以后，就像一条江河一样，有很多很多不同的成分进来。企业文化随着企业的长大，形成一种混合的东西。

　　企业家如果不把先进的文化发展成为主旋律的话，那企业文化就会像洪水一样，会泛滥。有可能会各行其是，海归有海归的做法，土包子有土包子的想法，这个都不对，要好好规划。

　　吉利内部的海归文化和本土文化的冲击，是一种潜流，在企业最底层有一些撞击，但是表面上看不出来的。这就是一种感知。我也不愿意说太多，一说就伤人。

　　我承认，我说话也是比较率真的，这个也是改不了的，比较容易得罪人。

　　在官场我也是觉得很压抑的，我总以为在职场可以有话直说。但这个想法是不正确的。因为我们生活在中国，官僚制度不仅仅存在于政府。只要生活在中华大地上，这个文化是笼罩一切的，甚至存在于民营企业，这是我始料未及的，根本没有想到的。在有人群的地方，总是有心理结构、说话方式之分。

　　所以，历史上没有几个正直、敢于说实话的人能有好下场。海瑞、屈原不是这样吗？当然我没法跟这些人比，但处境是一样的。

　　从内心讲，我并不十分愿意离开吉利。我是抛弃25年工龄的，我是辞职的不是退休的。

　　但是，加入吉利这段经历我不后悔。我意外地得到了一笔财富，不是钱，而是我对企业有了真正的认识。现在我真正认识了企业家，认识了汽车工业。这是一笔巨大的财富，一辈子都享受不完。我已经了解汽车了解到里面去了。我觉得也没什么失败，起码我没觉得有什么挫败感。

　　我来吉利是冲着李书福，也是冲着他的过人之处。

　　李书福讲规律，他这个人还是善于思考的，尽管他不是名校出来的。所以他能够认识一些规律，包括汽车工业的规律。他也是人，人所有的优点他都会具备，人有的缺点他也会有，但是他很善于学习。

　　李书福是一个要求很高的人，也是一个永不满足的人。

　　总的来说，李书福在这四年更加成熟，原来还有意气的一面，现在考虑问题也更加全面了，也有了更多的国际化视野。现在处理事情比以前也更加规范，减少了随意性。

　　还有一点很好，就是李书福经常会否定自己。临走的时候，他跟我说，或许我判断错了，让你走了。如果你在外面干累了，有可能的话，你回来在这个位子上再干。我说，这都是后话（笑）。

　　我们现在还是好朋友。我最近给李书福打电话，他说最近很忙。他确实也忙。沃尔沃已经到了关键的时刻。

　　（应采访对象要求，隐去被采访者姓名及前吉利职务）
　

沃尔沃的出路：速赢、变革与开拓

        中国企业家

　　整合并不是目标，让沃尔沃为吉利发挥最大价值才是目标。此外，在为沃尔沃实现造血功能之前，李书福为沃尔沃的输血计划是否已准备妥当？

2010年3月28日，在瑞典哥德堡的沃尔沃公司总部，
中国吉利汽车集团董事长李书福与美国福特汽车公司首席财务官莱维斯·布思在签约后握手

　　到目前为止，中国企业最有影响力、最有雄心的举动，就是吉利并购沃尔沃。一方面是吉利希望加速从中国厂商向全球厂商的转变，另一方面是沃尔沃给予了吉利这个机会。

　　吉利收购沃尔沃的交易，目前还有一些障碍和风险，比如，知识产权等。但是，我们相信，交易成功的大势已不可阻挡。要相信资本的力量，双方的股东都有着强烈的交易欲望，他们最终必然会坐下来，相互妥协。

　　于是，大家都想得到一个答案：吉利将会如何整合沃尔沃。其实，这是一个错误的问题。因为，李书福并没有说过，吉利一定要去整合沃尔沃。整合并不是目标，让沃尔沃为吉利发挥最大价值才是目标。

　　因此，我们应该问：吉利如何才能让沃尔沃发挥最大的价值？

　　吉利首先要做的是，要帮助沃尔沃实现速赢。沃尔沃的股东们、工会，甚至瑞典政府都盯着吉利，你到底能帮到我们什么？因此，速赢策略对沃尔沃未来的成长非常重要，这是建立相互信任的第一步。那么，速赢的第一步在哪里？显然，答案是中国市场。

　　2009年，奥迪、宝马、奔驰和雷克萨斯四大豪华车品牌，在中国市场的销量就达到35万辆。过去五年，宝马的年均增速达到40%，奔驰则接近50%。占有半壁江山的奥迪，增速也达到20%。然而，沃尔沃2009年进口加国产共销售了2.2万辆，市场份额仅仅是奥迪1/6。在全球市场，沃尔沃30多万辆的销量，是奥迪的1/3。

　　因此，如果吉利能够迅速帮沃尔沃在中国市场实现突破，给沃尔沃带来实质性的销售增长，帮助沃尔沃在中国市场销量达到奥迪的1/3的话（销量达到5万辆左右），那将是成功的一个良好开端。

　　而对于吉利来说，中国策略无外乎以下几点：

　　一是政府采购，如果未来将工厂建在北京，将有利于建立良好的示范作用，以及政府公关作用，北京对于政府用车市场有着风向标的作用；

　　其次是重点市场突破，豪华车的三大市场（北京、浙江和广东），沃尔沃必须重点突破，特别是浙江市场，这是吉利的大本营，如果在浙商中做一些细致的工作，市场突破机会很大的；

　　其三是产品策略，把沃尔沃全球销量最好的两款车（XC60和XC90）尽快引入中国市场，特别是推动国产化进程；最后是品牌运作，豪华品牌运作一定与大众化品牌实现差异化，从渠道布局到市场运作，差异化体验非常重要。

　　不久前，一项针对豪华车主的市场调研表明，在中国，沃尔沃的品牌形象是“实用的”、“从众的”和“友善和谐的”。而同期的消费者调研表明，中国豪华车消费者购买豪华车最重要的四个购买动机是：“体现我的商业地位和形象”、“表现自我个性”、“体现个人品位”和“融入朋友的圈子”。很显然，沃尔沃的品牌在中国缺乏鲜明的个性。

　　从消费者对豪华车的产品认知上看，除了“安全”之外，在豪华车消费者非常关注的“外观造型”、“配置”、“内部空间”和“精细的内饰”等方面，沃尔沃也未能给消费者深刻的印象。与奥迪、宝马和奔驰相比，则是相去甚远。可以说，沃尔沃在中国的豪华车市场，还是一个弱势品牌。

　　因此，对于吉利来说，沃尔沃中国的品牌塑造，需要抓住豪华车消费者的需求特点和发展趋势，准确定位。同时，在营销上必须有更多的创新思路。

　　当吉利取得一定速赢和信任后，沃尔沃的变革就要提上日程了。变革提升不意味着裁员。菲亚特能在两年内扭亏为盈，菲亚特CEO马尔乔内也并没有采取裁员的策略。但是，关键在于内部运营效率的提升。比如，市场响应的时间提升、产品设计的市场导向、设计成本降低、全球化采购、物流成本降低，等等。

　　这并不意味着吉利要教沃尔沃怎么做，关键是吉利要成为沃尔沃变革的一个推手。当沃尔沃在福特时，就未曾成为福特经营的重点。沃尔沃只是福特全球化的一颗棋子而已，更多的是看它在福特整个棋盘中的作用，福特并没有把沃尔沃作为一个独立的企业做精做透（李书福曾在“2009中国企业领袖年会”发表过类似的言论）。

　　在收购沃尔沃前后，福特同期收购了路虎、捷豹等品牌，于是，福特在欧洲成立了“豪华车公司”来经营和管理这些品牌。从思路上看，沃尔沃也只是福特整个品牌体系中一个外来补充而已。同时，为了降低成本，沃尔沃与马自达和福特品牌进行大量的平台共享。其直接的结果就是大幅降低了沃尔沃的品牌价值。

　　试想，当消费者看到沃尔沃S40时，想到这是和A级车福克斯共平台的产品，你是不是感觉有点不值得呢？而驾驶沃尔沃S40的尊贵感怎么赶得上奥迪A4L和宝马3系？

　　由此可以看出，沃尔沃的品牌价值这些年并没有得到福特的悉心呵护，而仅仅是其全球化平台战略的一个组成部分而已。为此甚至不惜牺牲沃尔沃的品牌价值。

　　另外，沃尔沃进入福特体系后，研发职能被削弱。在福特旗下的这些年，沃尔沃由一个健全、独立的汽车研发体系，旁落为福特全球研发中心之一的全球安全技术中心。

　　沃尔沃品牌与福特旗下其它品牌一样，均是建立在福特全球汽车平台之上，这样沃尔沃已失去了独立自主的车型平台。

　　从销量上看，沃尔沃1999年到2008年，十年来维持在40万辆上下，没有任何进展。这是一个独立的企业不允许存在的现象。

　　纳入吉利后，沃尔沃就是整个一盘棋了。

　　吉利需要把沃尔沃好好剖析，把企业的经营和运作做扎实。当年马尔乔内挽救菲亚特，戈恩挽救日产，做的是相同的三件事情：一是抓产品，投入巨资，快速反应市场需求，开发新产品；二是抓成本，提升效率，合并供应商等等；三是抓企业文化和组织架构，把企业的精气神提上来。吉利可以通过董事会，推动这些变革，提高企业的竞争力。

　　最后，是市场开拓。沃尔沃长久来看，必然需要是全球化品牌。虽然，美国市场目前是沃尔沃最大的市场，年销量6万辆左右，但沃尔沃至今没有在美国建厂。宝马已在美国市场建有工厂，奥迪也考虑利用大众的工厂在美国生产。吉利的第三步就是要推动沃尔沃的全球化发展，在美国这个大市场建厂也许是一个战略选择。

　　另外，沃尔沃在德国、意大利和法国市场只有4万辆左右的销量，空间还是比较大。

　　以上三部曲，五年内能精彩演绎，相信沃尔沃的价值将会倍增。这不是没有可能的。

　　李书福过去有很好的成功经历，他也吸引了很多海归汽车人才。但是，需要关注的是沃尔沃高管的离职率。这是不可避免的。但如果在18个月内，沃尔沃欧洲很多高管离职的话，这是一个很不好的信号。因为中国企业刚刚进行全球并购，对于全球人才的吸引力比较小，如果大批高管离开，中国企业很难找到相当数量的人才去填补空缺。

　　此外，我们还有一个疑问：在为沃尔沃实现造血功能之前，李书福为沃尔沃的输血计划是否已准备妥当？以往，中国企业去海外并购后，巨大的财务负担常常会击垮中国企业家们的耐心和雄心。

　　2002年，通用为了和菲亚特分手，支付了20亿美元。那时，谁相信七年后，菲亚特会有整合克莱斯勒的这一天？戈恩入主日产前，谁相信那个奄奄一息的日产能在两年内盈利？沃尔沃也是如此，虽然困难重重，但只要找对职业经理人，抓住问题本质，凤凰涅并非不可能。

　　（注：本组文章为《中国企业家》2010年第0304期封面文章《李书福真相》。）