健力宝能否起死回生

新营销

    潮起潮落，花开花谢，这本是商界的法则，但我们无法用缅怀的心态去审视归于沉寂的健力宝。

　　曾经被折腾得奄奄一息的它还能“翻云覆雨”、“王者归来”吗？

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健力宝能否起死回生

    健力宝归来

    自从2008年成为健力宝贸易公司总经理后，李文杰的白发越发多了。这个在统一集团摸爬滚打20多年的人，全副身心都在想如何重振健力宝，他拜会各路经销商，向健力宝创办人李经纬请教。虽然健力宝的辉煌已是过去式，在他眼中，却蕴含着无限的可能。也许，李文杰无法让健力宝快速起死回生，但可以肯定的是，具有统一基因的他一定不会让健力宝沉沦下去。

　　中国饮料的黄金时代已经过去，现在不是健力宝继续冒进狂飙的时刻，只有客观地重估市场和自己，才能有翻盘的机会。2010年是一个时间点，如果健力宝不能抓住广州亚运的机会，健力宝未来的路会走得更加艰难。

　　潮起潮落，花开花谢，这本是商界的法则，但我们无法用缅怀的心态去审视归于沉寂的健力宝。曾经被折腾得奄奄一息的它还能“翻云覆雨”、“王者归来”吗？许多人选择了怀疑和悲观。

　　在中国的案例库里，他们可以找出一大堆昙花一现而今却一蹶不振的老品牌，例如活力28，例如三株，例如海鸥。健力宝或多或少有着它们的影子，但无论多么悲观，我们必须肯定20多年来健力宝对中国营销的贡献。直至今日，这个饱经风霜的企业仍旧在探索复兴的道路。最初的激情归于沉寂，可重新出发、再创辉煌的斗志并没有泯灭，只是其背后有了更多的理性反思。

　　如今的健力宝更像20多年前李经纬时代的健力宝：务实、稳健、坚定。长期被狂躁资本家掌控的健力宝正在回归到基本面，曾经被丢弃的遗产正一点一点被拾起，颠覆、逆转等狂躁字眼不再出现在健力宝的字典里，取而代之的是谨慎的创新。

　　在统一入主之前，换帅频繁的健力宝成为“换朝天子”的试验田，每换一朝“天子”就伴随着一次伤筋动骨的折腾。当初第五季、爆果汽的亮相固然惊艳，可其带来的后遗症几年都没法消化，甚至一度造成巨额亏损。虽然现在的健力宝需要创新，但并不是“脏水和孩子一起倒掉”。李文杰很清楚这一点，他稳健得甚至有些保守。

　　在今年春季糖酒会上，健力宝元动力还没登场，李文杰将之“回炉”，理由是“在产品开发上还有待改善的地方”。这还是那个敢于“创新”的健力宝吗？创新的精神没有变，可是在这个敢于冒险的企业的肌体里，注入了更多的谨慎因子。

　　现在的健力宝经不起失败，也经不起市场质疑了。如果健力宝在市场上仍旧给人以“朝令夕改”的印象，那么它的崛起与复兴将是空谈。现在的健力宝最需要的不是颠覆式创新，而是重新赢得市场信心。在李文杰看来，重塑品牌是其工作的重中之重，也是健力宝复兴的关键所在。

　　入主健力宝，统一曾经犹豫、徘徊，它担心陷入复杂的股权纠纷中无法自拔，但当这一步终于迈出时，统一已经对这个饱经风雨的老品牌有了更确定的想法。一步一个脚印地攀越巅峰，这是一早就定下的调子。经过三四年舔血疗伤，健力宝走出了极度混乱的局面。现在，是时候谈复兴了。健力宝当年靠亚运会一战成名，很明显，广州2010年亚运会对健力宝来说是一次千载难逢的机会。

　　糖酒会上的惊艳亮相让人感到健力宝对复兴的渴望，近几年健力宝的股权纠纷已告一段落，它可以花更多的精力在营销、品牌上了。

　　实力雄厚的统一为健力宝的复兴提供了资金保障，而分散在全国各地的饮料工厂则为其奠定了产能基础。只要有统一作为背书，很多人的第一反应是健力宝有了主心骨，因为他们明白统一这两个字代表了丰厚的身家、有力的品牌和坚挺的渠道。这个被资本玩家们折腾了一轮的企业，再一次回到了实业家手里，退去了浮躁与激进，人们有理由相信它的未来是一条向上扬的曲线。

　　现在，李文杰不必太过操心大后方的事，在20多年的统一生涯里，他一直奔走于市场，深谙中国饮料市场的风云与规则。健力宝该用哪一套拳法？现在的饮料江湖已不同于四五年前，过去的茶饮料和果汁饮料经过了疯狂式的增长，而碳酸饮料日渐式微。健力宝的“魔水”还能勾住被宠坏的年轻人吗？

　　在李文杰看来，运动是健力宝与生俱来的烙印，而它正是诠释年轻的最好表现。因此，他要做的是让健力宝重新回到“运动”的轨道上来而不是标新立异。

　　健力宝的复兴不能仅靠沉迷于换手游戏的资本玩家，而必须由深谙中国饮料市场的管理团队来主导完成。在一拨接一拨的投资者中，统一有能力也有耐心带领健力宝走向更远。

　　显然，健力宝找到一个不错的归宿。那些资本玩家走马观花式地来了又走，再一次验证玩实业跟玩资本截然不同。就像一场婚姻一样，如果上错花轿嫁错郎，不仅是对彼此的折磨，而接下来的各种矛盾和冲突也会让彼此丧失信任。现在，几经改嫁的健力宝似乎找到了心目中的如意郎君。这其中，统一在这漫长时日里所体现出的耐心与不离不弃值得敬佩。

　　由统一保驾护航的健力宝重新出发，虽然前面是险滩，身边是众多对手，但至少，现在健力宝的“盘子”还算丰厚：每年有十几亿元进账，在县镇一级市场具有相当的号召力。复兴是一件具有挑战性的事，支撑它再度崛起的关键点在哪里？失去了刀锋般的锐利，它会成为2010年中国饮料市场的最大悬念吗？
　

健力宝复兴悬念

         谢文心

　　2009年成都春季糖酒会。健力宝用糖酒会历史上最大的展位来高调宣传其最新发布的几款新品。

　　这是在2002年之后，它首次如此大手笔参展推广，目的有三：一是为了对渠道市场进行修复和造势，树立渠道的信心，实现多年来以年轻化改造健力宝的夙愿，在广州亚运会之前将全国营销网络搭建起来；其二是为了在空白区域招收经销商；此外，借此机会推出健力宝亚运版金、银新包装。

　　这是一次有效的进攻吗？至少目前取得的效果是喜人的，此次糖酒会招收的经销商为212家，大大超出其预期。

　　在大多数人的眼中，健力宝不过是一个年代久远的历史名词。李经纬在离开健力宝之前就意识到了健力宝的老化问题，然而随着张海的闪电入主，李经纬最终没能对品牌进行重塑。

　　在这一段断代史里，张海的确让健力宝焕发出了不一样的活力，尽管步伐激进，却也风风火火。或许，有一天张海这个张狂的年轻人将会消失在人们的记忆中，但他对健力宝年轻化做出的改变不容忽视。

　　在某种程度上，张海与史玉柱有着相似之处，一样年轻气盛，一样敢干敢闯。许多营销人提起张海，会想到2002年8月28日那次亚洲最豪华游轮“处女星”号上的明星级亮相，那时的张海意义风发、野心勃勃。作为健力宝董事长的处子秀，张海用最闪亮的方式推出了自己和第五季。这注定了张海以一种特立独行的方式来运作这个初生的品牌。

　　2002年4月24日，张海以3100万元的最高报价中标央视世界杯“赛事独家特约播出单位”。是年，国足在米卢的带领下成功地打进2002年世界杯足球赛，国人群情激昂。伴随着这股热潮，第五季在国内开始大面积流行。第五季近10亿元的销售额让张海的信心爆棚，他急不可耐地推出了一个全新的品牌爆果汽，为了更加标新立异，他大胆地用了被人戏称为“农药瓶”的黑塑瓶作为产品包装。这无疑又是一个吸引眼球的新奇概念，在广告轰炸和快速铺货下，爆果汽果然一战成名。

　　此时张海的信心高涨到了极致，他让采购部门采购了一年多也用不完的爆果汽原材料。然而没过多久，产品变味事件集中爆发，最终导致近2亿元的产品和价值几千万元的原材料堆在仓库里。

　　陷入资金黑洞的张海无心恋战，深受打击的他向时任健力宝销售公司总经理的蒋兴洲抱怨：“做饮料跟农民种地一样，还不如参股一个平安保险，年底光分红就1个多亿。”他还抱怨祝维沙在爆果汽上减少投入，让市场一落千丈。张海的话让将健力宝视为事业的蒋兴洲非常震惊，这个第五季的主刀手开始萌生去意。

　　接下来健力宝陷入前所未有的混乱时期，工厂停产，政企官司，经销商逼宫，2004年健力宝陷入最低谷。健力宝员工曾在内部论坛上抱怨第五季和爆果汽：“没有这两个败家的玩意儿，集中精力发展健力宝这个品牌的话，健力宝绝不会像今天这个衰样！”目前第五季仍然在生产和销售，占有一定的市场份额。

　　其实，张海与祝维沙在如何经营健力宝上有着巨大分歧。祝维沙的思路是延续体育营销的思路，打造与健力宝同宗同源的健力爽、健力神系列健康饮品，而张海更倾向于做年轻人的饮料，用个性、时尚吸引年轻人。如果当初按照祝维沙的设想去做，健力宝又将会怎样？健力宝将会与红牛、佳得乐、脉动、宝矿力水特直面竞争，而且会越走越高端，虽然这块市场毛利相对较高，但市场容量相对有限，不符合祝维沙急于套现的心理。

　　张海之所以推倒重来运作第五季、爆果汽，一个很重要的原因在于与老健力宝品牌形成区隔，张海的意愿是用健力宝攻运动饮料市场，用第五季、爆果汽攻生活饮料市场，从而形成夹击。多品牌策略是饮料业的常规做法，百事公司旗下销售额超过10亿美元的品牌就有18个，中国也不乏成功的案例，娃哈哈、养生堂在不同的细分市场上也都有风格独特的品牌。

　　不能说张海的方向是完全错误的，即便回到2002年重估健力宝的战略走向，张海路线仍旧是一个比较靠谱的路线。第五季2002年的销售额接近10亿元，2003年超过了10亿元，这从一个侧面证明了市场还是欢迎第五季这一年轻、时尚的品牌的。

　　最大的问题在于爆果汽，即便爆果汽没有出现产品变味事件，从本质上说，它与第五季在定位上并没有形成严格意义上的差异化，面向的是同一拨人，两者之间难免出现此消彼长的问题。

　　过犹不及，张海在探索健力宝年轻化时走上了一条极端的路，这对健力宝的资金能力、营销网络和生产能力无疑是极大的挑战。张海跨越的步子迈得实在太大、太快，容不得健力宝这个庞大的机器出现一丁点儿差错，尽管他招聘的营销团队以反应快速、能征善战著称，但即便战略正确，如果系统能力跟不上，再好的执行都无法阻止企业滑向深渊。

　　统一接手健力宝后，选择了怎样的路径来解决张海激进变革所带来的后遗症？


　　回归运动价值

　　在过去的几年里，健力宝一直处在一种不确定中，这让它错失了许多机会。当娃哈哈源源不断推出新的品类抢占市场，“两乐”不断推出极度、零度、激浪等新品牌迎合年轻消费者的口味时，健力宝有些过于谨慎。

　　自从2005年10月接管健力宝贸易公司后，统一便高调宣布2006年将实现20亿元的销售目标。然而一直到2008年，连续亏损3年的健力宝的销售额离这个目标仍相去甚远。去年的北京奥运会应该是运动型饮料的黄金表演时刻，然而整整一年，健力宝几乎无所作为。

　　是什么原因导致了这种期望落差？

　　年轻化一直是张海强调的核心所在，无论是第五季、爆果汽，都是专门为年轻人设计的，只是用力过猛让市场难以消化。

　　事实上，在统一入主之后的3年时间里，李文杰的前任——原健力宝贸易公司总经理吴福章一直在寻求健力宝年轻化的路径，他甚至将2007年的品牌任务定为唤醒人们对健力宝品牌的记忆，使之快速成为年轻消费者的生活饮料。吴福章主政的那段时间赞助了不少体育运动，也请了刘国梁来作代言，但从本质上说，他没有将健力宝视为高价值的运动饮料，而将之看成与“两乐”类似的休闲饮料。

　　这种做法无疑低估了健力宝的价值。从长期来看，年轻与运动并不矛盾，但如果单纯强调年轻而忽视其作为运动饮料的功能性诉求，健力宝就会丧失其核心价值，沦为一个二流饮料品牌。

　　2008年10月之前，统一一直希望通过体内循环实现销售目标，但事与愿违，市场的艰难超过了预期。一直在投资上相当谨慎的统一不得不改变策略，2008年1月更换高管层，11月为健力宝注资3亿元，加大对健力宝品牌的扶持。

　　幸运的是，吴福章2005年接手后并没有盲目推出新品，而是在团队建设、经营体制、恢复生产、稳定人心等方面进行了梳理。这给继任者李文杰扫清了体制上的障碍，让他能更从容地对健力宝的价值进行重估。

　　去年下半年，李文杰拜访各路英雄，包括健力宝前董事长李经纬，甚至出国考察国外市场。在美国，他发现运动饮料佳得乐的市场份额不仅很高，而且毛利率比大部分饮料要高得多。而健力宝近10年来一直在和汽水进行竞争，导致价格越来越低，销量越来越小，厂家、经销商的利润越来越薄，这不是一个长久之道。

　　在市场上转了一圈后，李文杰觉得有些痛心。他希望健力宝重新回归到运动饮料上来，从而走上一条价值差异化的路。

　　“健力宝从一出生就是运动饮料，中国绝大多数消费者记忆最深的就是‘健力宝就是运动饮料’，长期以来做的也是体育营销，因此，健力宝能够成功，在于它的运动饮料定位。”李文杰说。

　　不管运动饮料还是其他饮料，其最大的消费群仍然是年轻人。和前任不同，李文杰不再向媒体强调健力宝如何吸引年轻人，“健力宝赞助亚运会拉拉队就足以说明问题了”。他现在的目标就是重新树立运动饮料健力宝第一品牌的形象，在他看来，这一目标将会在两三年内实现。

　　李文杰说，奥运是中国品牌的一个契机，但不属于健力宝。“我们的品牌还需要一段复苏的过程，我们的渠道覆盖率还需要提升。”李文杰希望接下来的日子里能将亚运赞助的能量充分发挥出来，从而使健力宝与运动完美地结合起来，不知不觉中完成健力宝品牌年轻化的改造。


　　产品加减法

　　为什么健力宝的销量一直没有太大的起色？为什么近几年除了第五季品牌下的番石榴汁，健力宝一直缺乏拳头产品？

　　2002年以来，健力宝一直在产品上添添减减。

　　张海当初推出第五季时，一下子就推出了维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等六大系列25种饮料，虽然有效地利用了第五季这个品牌，但却削弱了健力宝品牌的竞争力。

　　统一接手后开始对第五季品牌进行产品优化，保留了第五季品牌下口感相当好的阳光果葩番石榴汁、芒果汁两款产品。在将一个个销量不佳、利润不高的产品砍掉后，健力宝却匆忙推出了苹果西打和元动力。

　　这一做法引起了一小部分不了解实情的经营第五季经销商的激愤和忧虑。

　　“2007年第五季番石榴果汁卖得很平稳，2008年要起量了，听说第五季品牌在调整，是否不生产了？这样一来，厂家给人的感觉特不稳定。新推出的苹果西打和阳光果葩口感实在不敢恭维，价格还高，但我们都在观望，我们对苹果西打和阳光果葩的前景感到担忧。”经销商甚至建议，“第五季果汁可以提高一下价格，物价上涨是大趋势，谁都理解。”

　　对于健力宝的产品策略，业内人士也多有质疑：“当年的第五季，卖得最好的就是番石榴和热带水果宾治。这两个都可以开创新的品类，但当时集团领导急功近利和不专注，浪费了绝好机会。”

　　张海曾经投入几亿元的广告在第五季上面，而且在市场上运作了7年时间，许多年轻消费者至今印象深刻。相对于后来推出的苹果西打、阳光果葩，第五季无论在品牌知名度还是市场接受度上都非常高。

　　苹果西打显然是健力宝为碳酸饮料市场策划的一个新品牌，可是既然认为碳酸饮料市场已日落西山，而且无法拿出更多的推广费用打造这一品牌，又何必推出呢？这一点的确让人匪夷所思。也许这一品类在台湾超劲的销量让健力宝心有所动吧—在台湾，这一品类是能和可口可乐、百事可乐、黑松相抗衡的品类之一。

　　阳光果葩是第五季品牌的子产品，是健力宝在优化第五季品牌之后细分出来的，热带芒果汁也是第五季品牌的子产品。产品几经改变后，现在阳光果葩芒果汁采用了“果汁就像现榨”的概念。对于这个产品，市场的普遍反应是：“口感好，但价格偏贵，很难有销量。”李文杰对这两款产品的评语是：“增长非常快，它的销量已达到第五季番石榴汁销量的一半。”不过，他也承认这是从零开始的增长，未来怎样他还很难妄下结论。

　　从长远来看，果汁市场已经被几大巨头瓜分，留给健力宝的机会并不多。阳光果葩要想异军突起，只能学习汇源，在产品创新上多下工夫。第五季芒果汁意外畅销让李文杰意识到产品创新的重要性，他感叹：“只有做到品类第一，才会有更大的生存空间，‘ME TOO’的跟随策略对健力宝来说是不切实际的。”

　　和前任相比，李文杰更加确定健力宝要什么。梳理健力宝的发展史，除了第五季，诸如乐臣汽水、维C汽水、维C可乐、爆果汽、健力宝茶饮料、苹果西打等品牌都是昙花一现。它们有些是应景而生的产物，有些是拍脑袋想到的“创新”，它们像流星一样一闪而过，没有留下任何痕迹。这是统一之所以一直做减法的原因所在，李文杰比他的前任在品牌战略和产品策略上更多了一层认知。

　　“品类第一”是李文杰给自己设定的一个目标，他希望健力宝每一个品牌都在各自的细分市场上成为第一名。如今，第五季番石榴汁在番石榴的口味上是当之无愧的No.1，按照李文杰的设想，第五季番石榴汁和第五季芒果汁极有可能成为未来单一口味品类的头牌，也是健力宝第五季的两大拳头品牌。

　　李文杰曾对健力宝的未来做过一个列表式分析，他发现除了运动饮料外，每个细分市场上都有几个强大的竞争对手，想要超越它们是非常不容易的。北京奥运会是运动饮料的爆发机会，但颇让人意外的是，运动饮料市场并没有因此而快速增长。

　　从目前的格局来看，红牛一路领跑，脉动、宝矿力水特、佳得乐、尖叫、劲跑、激活等品牌还没有形成太大的气候。健力宝本该成为这一集团军的领跑者，却跑岔了道，与“两乐”同处在一个竞争面上。长期在二、三线市场运作，已让健力宝一时无法重新驶入运动型饮料的跑道上，因为多年来形成的价格体系、销售网络很难做出一百八十度大转弯的改变。

　　1984健力宝是在李文杰上任之前推出的产品，主打的是怀旧牌，但并不是沿袭1984年的老口味，而是添加了更多的蜂蜜，增强口感。

　　“健力宝一直是罐装，自诞生之日起没有成功地推广过塑瓶装。‘两乐’的竞争策略是田忌赛马的策略，它们压低罐装饮料的价格来打压健力宝，而将主要赚钱的产品放在健力宝所没有的瓶装饮料上。”李文杰不无遗憾地说，“我们推出塑瓶装的健力宝饮料后，销量一直在快速增长。如果早一点推出，我们的销量会更大。”

　　在李文杰的规划中，健力宝元动力是一个差异化的战略性产品，是健力宝运动价值的主要载体，也是抢占运动饮料市场的主力军。“健力宝十几年来‘卖贱了’，而健力宝元动力承担着将贱卖的价值重新捡回来的重任。”

　　为了研制真正的运动饮料，统一找到了国家体育总局体育科学研究所。1983年8月，三水县酒厂与广东体育科学研究所等单位合作，成功研制出含碱性电解质的运动饮料，取名为健力宝。

　　25年后，健力宝与国家体育总局体育科学研究所联手，共同研制适合中国运动员和广大运动人群需要的多种原料、多种口味、不同需求的新一代运动饮料。尽管这个新产品还在研发测试中，李文杰自信地认为，在未来的两三年，凭借这款产品健力宝将重拾辉煌。

　　如果健力宝解决了产品力这一关键性问题，健力宝的复兴就有了更大的筹码，而且其反攻大城市市场也就有了更大的希望与把握。

1984健力宝

　　重建渠道

　　5月14日，刚从地震灾区绵阳赶回来的李文杰，信心十足。此次四川之行除了灾区慰问之外，他还走访了绵阳的经销商。这是一位铁杆的老健力宝经销商，在经销商追款最厉害的年月，他从未担心健力宝会赖着他的几十万元不给，这一次，他主动请缨要到受灾严重的北川开拓市场，建立分销点。这个消息让李文杰振奋，也让他感动。

　　企业长期的动荡造成最大的伤害不是企业肌体内部，而是经销商团队，从这一点上讲，统一2005年收购健力宝贸易公司并不在一个好的时机点上。碳酸橙味饮料的市场空间极其有限，整个市场的热点向果汁饮料、茶饮料迁移。

　　统一入主健力宝，看中的不是健力宝在橙味碳酸饮料市场的份额，而是它的品牌价值和销售网络。从生意的角度看，统一捡了一个大便宜，可实际上它捡到的是一个亟待重振的老化品牌和千疮百孔、动荡不安的经销商网络。

　　一直以来，统一在二、三线城市市场上都弱于康师傅，健力宝恰好能弥补统一在渠道上的不足。但事与愿违的是，从接手健力宝贸易公司的那一刻起，统一就遭到了原健力宝经销商的大力抵制，他们担心统一采取坚壁清野策略，将老经销商排挤出去。这种担忧最终演变成一种恐慌甚至对抗，虽然统一很快结算了拖欠经销商的款项，但老经销商还是大面积流失掉了。

　　至此之后，渠道匮乏成为健力宝的一大难题。即使是在健力宝的大本营广东，几年来都难以寻觅健力宝产品的身影，在广州大部分大型连锁超商，如家乐福、7-11等，健力宝产品都没有上架。“国内60%的区域，是买不到一瓶健力宝的，因为没有一家经销商。”李文杰感慨地承认，渠道覆盖不全是健力宝目前面临的最大困难。

　　渠道是营销中最为敏感的一环，一旦有所差池，不但会影响经销商的信心，而且会对市场秩序带来长期性的破坏影响。李文杰承认，在2005年之前，健力宝与经销商之间的矛盾无法在短期内消除。

　　“之前企业给经销商造成的痛，并不是靠一个人或一次活动就能消除的，但健力宝正在用自己的行动向人们展示自己的新形象。”李文杰向《新营销》记者强调健力宝不会借统一成熟的销售渠道重振市场：“这不仅对健力宝现有的经销商是一种伤害，而且还可能产生挤出效应。‘两乐’饮品卖得很好，但果汁、茶饮料一直不好，就是因为它们共用同一个渠道。‘两乐’这么强的产品都会遇到排挤效应，如果让统一来营销健力宝产品，谁能保证不相互影响？何况健力宝的渠道主要在农村，而统一的渠道主要在城市。”

　　显然，阔别全国糖酒会5年之久后高调参展，不仅是要让全国的经销商看到健力宝重新站在腾飞的起跑线上，而且是实实在在地将渠道铺设开来。今年春季糖酒会，李文杰招徕了212个经销商，而剩下的空白区域也从60%减少至40%。如今，健力宝的销售体系覆盖了全国23个省、5个自治区、4个直辖市，公司下设9个大区、36个分公司、176个业务代表处以维护正常的经营和销售。

　　虽然此次招商的成绩不错，但更大的挑战还在后头。在二、三级城市市场上，健力宝正在有序推进，但一线城市将如何攻占？那些强势的KA卖场、便利连锁店是“两乐”、统一、康师傅、娃哈哈们的天下，根据地在农村市场的健力宝拿什么突破竞争对手的封锁获得一席之地？

　　“我们会在每个城市最能接受健力宝产品的区域建立根据地，然后以此为中心反攻一线城市市场。”稳健的李文杰采取了一种蚕食而非鲸吞的办法运作一线城市市场，这既是权宜之计，也是必要之举，因为“配套目前还跟不上，只能一步一步来”。


　　亚运赌局

　　距亚运会开幕只有一年多时间了，迫在眉睫的渠道问题让李文杰感到压力重重。他清楚地意识到，如果健力宝不能赶在亚运会召开之前将渠道网络在全国铺开，巨额赞助费和广告投放将起不到应有的效果。

　　目前健力宝在全国的销售格局，主要以二、三级城市为主，但通过亚运会拉拉队选拔赛海选活动，表明了它重返校园、回归城市的决心。李文杰在统一时曾操作过九运会拉拉队选拔活动，“不仅花费小，而且效果非常好，这档节目当时在央视五套的收视率是最高的”。

　　以高额赞助费取得广州2010年亚运会指定运动饮料赞助商资格，健力宝有点“豁出去”了。1984年赞助中国奥运会代表团而大红大紫的历史还没有从人们的头脑中散去，此次健力宝在第三次复兴之际大手笔赞助亚运会，能复制当年的成功吗？

　　去年联想花巨资赞助北京奥运会，奥运会过去了，联想并没有像三星一样获得销售、品牌的双丰收，也没能阻止它大幅度亏损。健力宝虽然这么多年来在体育赞助上颇有斩获，但现在不同往日，与北京奥运会仅相隔两年时间，广州亚运会很难像十几年前中国第一次办亚运那样形成一股狂潮。同时，互联网等新媒体的兴起也会稀释人们对亚运会的关注度。可以肯定的是，健力宝赞助亚运，将无法像以前一样，一朝彻底改写命运。

　　事实上，让饱经风霜的健力宝重新为消费者认同、信任，它需要付出比竞争对手更多的成本，用更长的时间。王老吉可以用广告轰炸一朝成名，而健力宝即便用同样的力度、广告创意来轰炸，想取得王老吉那样的业绩几乎是天方夜谭。同时，亚运赞助和奥运赞助一样，要取得不错的效果，需要在赞助费之外投入两三倍的广告宣传费用。

　　奥运营销让一年销售额高达164亿美元的联想感受到了压力，它不得不挪用渠道建设费用、产品开发费用和其他市场宣传费用。最终，它在2008年第四季度迎来了近9700万美元的亏损。一年只有十几亿元销售额、城市市场几乎是空白的健力宝倾力赞助亚运会，其结果又如何呢？

　　过于高估亚运会对销售的拉动作用，显然是不现实的。一来，赞助亚运会让健力宝投入过多的财力、人力，必然影响到渠道建设和产品开发的进程；二来，巨额投入势必影响到健力宝的利润率；最让人担心的是，在产品体系、渠道招商上没有准备好时，赞助亚运会所产生的巨大资源消耗，因此，亚运会对健力宝来说，不仅是机遇，而且也是风险。

　　如果健力宝对亚运营销过于乐观和心急，那么迎接它的极有可能是再一次的失望，因为在传播介质和手段日渐多元化的今天，单一的传播方式已很难起到一飞冲天的效果了。

　　“此次健力宝复出亮相，选择赞助广州2010年亚运会的方式，其战略与当年李经纬没有什么不同。但效果肯定是不一样的。当年此种方法还属新鲜，可以一鸣惊人，而现在还用此方法，就显太落后了，不可能取得相同的成功，最多就是一个告知功能。”首都经贸大学黑森林营销顾问郑新安这样认为。

　　“我们看看2008年奥运会，在奥运舞台上表演的仍旧是大家耳熟能详的品牌，很难看到某个品牌通过奥运会而飞黄腾达，根本原因在于当今的竞争环境导致消费者的认知心态发生了变化。对于一个品牌来说，要想取得成功，奠定自己在顾客心智中的品牌地位，需要持续的努力才行。所以，广州亚运会之于健力宝，只是一个机会。”广州上韬策略机构策略总监陈尚希说。

　　“中国体育产业之父”魏纪中也认为，健力宝复出必须要出与众不同的产品，因为老百姓认同的是产品。“不要以为拿到亚运会这个平台，自然就会提升什么，这是不对的。老百姓最讲究的是实惠。”

　　在接受采访的3个小时里，李文杰一直没有谈及对亚运赞助的期待。健力宝的战车将他推到了不得不迎头而上的位置，健力宝要复兴，赞助亚运是一个不得不进行的一场赌局，虽然效果难料，但至少有了一个机会。可如果失去了广州亚运会这一时机，健力宝很有可能继续沉沦下去。

　　现在的健力宝就像一柄拉开的满弓，只等着箭搭在弦上。健力宝在两三年后能重现当年的辉煌吗？答案依旧充满悬念，但已有了遐想的空间。

　　（本刊记者陈阳、蔡冬娥对此文亦有贡献）
　

健力宝复兴的两个关键点

       陈阳

　　这是健力宝第三次谋求复兴了，会是最后一次吗？是就此涅还是继续沉沦，其实谁的心里都没个谱儿。

　　从1984年推出“中国魔水”开始，健力宝走过了不平凡的历程。

　　在巅峰时，健力宝在国内市场甚至可以睨视“两乐”。1997年，健力宝产品销售额突破50亿元大关，在中国饮料行业协会公布的数据中，健力宝无论是产量、总产值、销售收入还是税利均排名第一，可谓红极一时。甚至，它斥巨资买下美国帝国大厦整整一层楼；国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，是全球第一个以企业名称命名的星星，等等。

　　诸如此类的陈年掌故都在告诉人们一个饮料帝国曾经多么庞大、何其辉煌。

　　可是辉煌来得快，去得也快。

　　因为产权改制纷争，健力宝逐渐被拖向衰败的深渊。李经纬、祝维沙、张海、李志达，企业高层走马灯似的换。在这个过程中，张海“主政”期间，他对健力宝品牌采用了休克疗法，代之以第五季、爆果汽系列产品，可后者在市场上火爆了一阵后，就风一般地归于沉寂。然后，人们看到的就是这面民族饮料的旗帜一直在风雨中飘摇，蛰伏在饮料市场的边缘。

　　“让世界尝尝中国的味道”健力宝渐渐变了味。

　　统一的介入给了健力宝喘息的机会，在连续3年亏损后，宣称去年销售额达到15亿元的健力宝贸易公司，迫不及待地希望在2009年实现盈亏平衡。也许，这应该算是一个不错的新开端。可是，统一主导的复兴能够成功吗？

　　时过境迁，健力宝不再是以前的健力宝，饮料江湖也已经不再是以前的饮料江湖。恍然间，中国饮料市场充斥着大大小小的品牌，人们能够想到的细分市场领域早已有了盘踞者，竞争异常残酷。碳酸饮料市场逐渐萎缩，果汁饮料逐渐崛起，市场的热点变化迅速。消费者也完全变了模样，他们更为自主，更不容易被打动，但也更为坚定。

　　而健力宝在面对市场变化之余，也要面对自身老化的渠道、老化的品牌，慢慢地消解多年来穷折腾所带来的管理、人事方面的后遗症。

　　或许是以前太过于辉煌了，当健力宝在几年间以加速度倒退时，不免让人心生戚戚。

　　就感情来讲，虽然健力宝代表的一个时代已经成为过去，但是一些消费者对于健力宝依然怀着一种复杂而又纯真的感情，在一些商超，还有消费者在惊叹着“还有健力宝卖”的同时买上一罐。这或许是健力宝最可依靠的品牌“背书”。

　　“健力宝不是第一次复兴了，这一次有可能复兴吗？我的回答是靠谱的。原因是统一是一个运作饮料的专家，不会再让健力宝出现以前那么多的体制问题、人才问题、管理问题、市场问题、品牌问题。统一对饮料市场的认知较为清晰，有能力将健力宝咸鱼翻身。”首都经贸大学黑森林营销顾问郑新安说。

　　统一给健力宝指出的品牌复兴路径是正确的吗？应该向左还是向右？只能靠时间来检验这一切。


　　品牌重塑

　　众所周知，健力宝最大的价值在于其品牌。可是，这个品牌已经在多年的折腾中千疮百孔了。

　　作为1984年第23届奥运会中国体育代表团的首选饮料，健力宝获得了“中国魔水”的美誉，从而成为中国最具知名度的饮料品牌。一直以来，健力宝将自己定位为运动饮料，坚持体育营销策略，赞助亚运会、全运会，冠名足球队，成立足球学校，获得中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出权”，在消费者心智中将健力宝与体育联系起来。

　　可是，张海“主政”时期，他对健力宝进行了大刀阔斧的改革，其中最重要的就是对健力宝品牌采取的动作。他来了个大转弯，将健力宝暂时“休克”掉，主推第五季、爆果汽系列产品。在市场启动初期，他一口气推出了众多延伸产品，包括六大系列的30多个品种，产品类别更是横跨整个饮料市场，包括茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水等。

　　此外，更是将品牌“底色”由体育更换为娱乐、时尚，为第五季、爆果汽打上时尚的标签，迎合年轻消费者。

　　对于张海的做法，曾有品牌专家分析说，在产品导入期采用多产品、多型号的品牌战略，不仅分散了企业的资源，而且难以组织生产，增加了销售管理的难度，导致推广重点不明，容易形成巨大的库存，降低现金流转速度；而改变品牌“底色”则意味着要改变消费者的心智，前面的品牌投入就变成了沉没成本，而后面的品牌传播成本则意味着加大投入。

　　“健力宝现在的核心问题，是品牌形象老化。”郑新安说。健力宝的辉煌已经是上个世纪的事情了，而新生代的人群已经没有了前一代人那样对于健力宝的品牌认知度，这就需要重新对他们进行品牌灌输。

　　但是，灌输什么呢？健力宝在新的复兴运动中应该怎么走？是回归运动饮料的路线，还是依然把第五季品牌系列果汁饮料作为主打，又或者在多个细分市场上齐头并进？目前来看，这依然是个问题。

　　广州上韬策略机构策略总监陈尚希认为，健力宝的复兴，其他都算不上问题，品牌才是最关键的问题。“基于目前的情况来说，健力宝获得统一增资的3亿元，无疑是一件有益于它发展的事情，但这不是健力宝复兴的根本。品牌发展，资金当然是重要因素，但往往不是关键因素。正如我们看到，通用和克莱斯勒的破产，难道是受困于资金？本质上不是，而是受制于其品牌发展的瓶颈。”陈尚希说。

　　经过多年折腾，品牌认知模糊成了很大的问题，健力宝曾经是运动饮料的代表，但是如今却成了一个人人皆知却人人不清楚的饮料品牌。“张海接手健力宝之后，健力宝已经不是昔日的健力宝，而是成为资本运作的一个工具。在充当资本运作工具的阶段，健力宝除了运动饮料，有了第五季系列产品，什么水、果汁等全都出来了，然后是大把烧钱，面对‘两乐’的夹攻、功能饮料的兴起，健力宝过度的产品延伸加上过度的广告轰炸，让健力宝的定位更加模糊不清。”陈尚希说。

　　要解决品牌认知模糊的问题，健力宝需要聚焦。这也是从品牌角度来看健力宝复兴必须解决的核心问题。但是品牌应该聚焦在哪个品类？目前，健力宝有果汁系列的第五季、阳光果葩，也有运动饮料的元动力、亚运金银健力宝。

　　陈尚希认为，健力宝品牌应该聚焦于运动饮料。至于目前销量尚可的第五季番石榴汁、阳光果葩芒果汁等，应以更加单纯地以第五季品牌来运作。“现在市场上果汁太多了，而且大多是专家品牌，竞争可谓惨烈，一个果汁都有自己的品牌，必定造成资源分散，导致顾客认知模糊，最终没人选择。与其如此，还不如选择一些细分果汁，如第五季石榴汁就是一个例子，进行品牌打造，让其成为专家品牌。”

　　至于健力宝这个品牌，则应该聚焦于运动饮料。“其一，延续健力宝在辉煌时期的消费者认知资源；其二，借助广州亚运会，重新塑造其运动饮料的品牌认知。与聚焦相呼应的则是牺牲，牺牲掉那些不怎么盈利却与品牌品类定位相抵触的产品，削减产品线，以达到品牌聚焦。”

　　目前，在果汁市场上，健力宝第五季已经占有了一定的市场份额。今年2月份，AC尼尔森对中国果汁市场最有代表性的华南市场进行了统计，可口可乐美汁源的市场份额为38.2%，统一多果汁系列的市场份额为19.9%，康师傅旗下每日C和康师傅果汁两个品牌的市场份额为14.2%，而百事可乐果缤纷的市场份额为6.1%，健力宝第五季的市场份额为3.2%。

　　放弃这一块辛辛苦苦打拼下来的市场显然不太现实。但是要实现健力宝的复兴就必须进行聚焦，要分清产品品牌的主次。“至于健力宝企业的发展，我的看法是，产品品牌发展了，企业才能发展。作为企业的健力宝，一定要权衡产品的健力宝品牌与第五季品牌之间的关系，哪个能带来更大的效益。”陈尚希说，“毫无疑问，第五季应该作为补充型产品品牌，着重于细分市场的品类打造；健力宝则应该面向更广泛的人群，重塑其品牌认知。”

　　陈尚希分析说，顾客以品类对产品产生认知，而产品以品牌进行表达，这是规律。饮料市场上产品太多了，让人目不暇接，产品的品类细分已经到了难以再细分下去的程度，或者说，即使能细分，却无法达到市场最大化。在如此琳琅满目的商品中，要让消费者对企业的品牌产生认知并接纳，最佳的方法就是缩小阵地，让企业的资源更加聚焦，以获取相应的营销优势。

　　健力宝在历史上原本就代表着运动饮料，“这是其根本，不要去改变，而要重塑，重塑其运动饮料的王者地位”。至于担心聚焦后产品线变短、市场变小，陈尚希认为这完全是惯性思维。

　　“认为产品线越长，让更多的人选择，销售量才会越大，这是惯性思维，毫无根据。大量的事例表明，产品线越长，当长到超越了顾客对品牌的心智认知之后，产品的销售就会朝着相反的方向发展，迅速下滑。这就是营销战略大师里斯提出的产品线与品牌的矩阵规律。实际上很容易理解，当顾客选择这个品牌的时候，是因为这个品牌的产品是该品类中最具代表性。譬如人们选择可口可乐，是因为可口可乐是可乐品类中代表性的产品。可口可乐正因为非常清楚这一点，所以其橙汁、矿泉水等产品，都是以独立的品牌来运作的。”


　　聚焦，再聚焦

　　能否借到广州亚运会的势，关键还在于健力宝是否能聚焦。

　　在碳酸饮料市场，“两乐”占据了8成以上的市场份额，健力宝如何在“大个子”的阴影下成长？

　　健力宝宣称自己为“含蜂蜜和碱性电解质的运动饮料”，并且刻意地将自己与“两乐”区别开来。对于这一品类名称，郑新安认为很费解，陈尚希也认为这是非常糟糕的一种说法，消费者能清楚地理解“碱性电解质”概念吗？

　　“作为消费者，你加班了会买红牛，补充能量；运动时你想喝脉动，补充体力；口渴了，你想喝矿泉水……但什么时候你会选择‘含蜂蜜和碱性电解质的运动饮料’呢？好像没有一个合适的时候。”陈尚希说，“碳酸饮料在走下坡路，而且为了避开‘两乐’的锋芒，健力宝的确应该与其进行区分，但是它需要一个清晰、易懂、符合常识的品类名称进行界定。至于这个名称是什么，需要深入了解产品、研究顾客的认知需求才能界定准确。”

　　郑新安则认为，对市场的细分应该多从励志的精神层面上进行细分，在此基础上补充产品的功能，而且要用搭便车的方式。“完全搞一个新品类，对健力宝来说，不一定合适。”

　　“对于原本已经非常老化的健力宝品牌，要适应新的市场，除了更为清晰的定位外，更应该结合当前的元素对品牌形象进行再造，对消费人群进行清晰界定，进行更为年轻化的形象表达，让品牌价值观与当前人们的价值观相吻合。”陈尚希说。

　　除了品牌之外，一个更为直接的问题是渠道。健力宝复兴离不开渠道体系的重建。郑新安认为，健力宝复兴，除了产品要聚焦外，市场也要聚焦。“市场聚焦是指在一个城市，或者在某些区域先打开市场（这些地方对健力宝较易接收），待渠道布控完毕，产品进入各个层面的终端，再进行整体传播。”

　　事实上，除了广州亚运会，健力宝还赞助了广州国际龙舟邀请赛。以健力宝的动作来看，它也确实把复兴的中心放在了华南地区，然后再谋求逐步扩张。经历过张海时代的“大跃进”，如今的健力宝稳健得多，也理性得多。

　　虽说如此，李经纬时代过去了，张海时代过去了，甚至祝维沙、李志达也不大有人说起了，可人们心中的疑问依旧是：统一时代的健力宝又会怎样呢？
　

“三不”原则：健力宝生存和发展的基础

                  谭维金

　　如今，健力宝不断地冲击人们的眼球，进入人们的视野，显示了统一对健力宝的信心和决心。而健力宝贸易有限公司总经理李文杰也希望健力宝能在复兴的路上迈开更大的步子，重振雄风，再现辉煌。那么，健力宝的品牌梦想能否照进现实？

　　我认为，健力宝的复兴之路，路漫漫其修远，当下要做的是好好地活着，再图发展。而坚持“三不”原则，是健力宝品牌生存和发展的基础。所谓“三不”原则是指“不折腾、不动摇、不懈怠”。


　　不折腾

　　自从李经纬去职后，健力宝的历史就是不断折腾，而折腾的结果，是健力宝的品牌光芒逐渐暗淡。其折腾主要表现在两个方面：

　　一是否定前人。

　　张海当家后，对李经纬时代的营销团队进行换血，辞去老业务员，招聘大学生充实营销队伍，并否定健力宝的“坐商”市场理念，推行可口可乐模式，对渠道和市场进行精细化管理，致使营销队伍由原来的500人一下子扩充到6000人。

　　祝维沙上任后，“他认定张海的人马都很可疑，于是辞掉了采购总监，逼走了营销副总，自任销售总监，整个高层都被清洗了一遍”。

　　二是否定前任推出的品牌。

　　张海上任后，认为健力宝品牌太“老土”，于是将其打入冷宫，推出新的品牌第五季和爆果汽，因此，其营销的大本营也从城镇市场移师至北京、上海等大城市。张海的继任者祝维沙又推翻了第五季和爆果汽。

　　祝维沙认为，第五季的定位有问题，而爆果气则又难看又难喝，所以应该推出健力神。

　　不断折腾，最终导致健力宝宣布暂停生产。不断折腾，致使健力宝品牌逐渐被人遗忘。健力宝目前正处于恢复期，再也经不起折腾了。


　　不动摇

　　所谓不动摇，是指健力宝的品牌定位不能动摇。健力宝曾经辉煌15年，其成功取决于多个因素。而最重要的，就在于健力宝坚守运动饮料定位。在这一点上，李经纬功不可没。

　　当年，李经纬也曾动摇过。

　　1994年前后，中国刮起了保健品旋风，如太阳神、三株、飞龙，都凭借保健概念做得风生水起，尤其是三株在1994年，创业不久“销售额超过了1亿元，第二年竟冲到了20亿元，赶上了如日中天的健力宝”。

　　在这种情况下，健力宝的营销人员乱了方寸，在广告中将健力宝宣传成了三株式的“江湖药水”。但李经纬很快发现了这一广告的危害性，禁止这一类的广告传播，从而在1997年前后保健品品牌一个个雪崩时，让健力宝幸免于难。

　　然而在李经纬去职后，健力宝品牌遭到了遗弃，然后是推出新品，将品牌定位在休闲饮料上，由此陷入与众多饮料品类为敌的境地，长期苦苦挣扎在死亡线上。

　　现在，健力宝重新回到原来的品牌定位上，将健力宝定位为“含碱性电解质”的大众功能型运动饮料。李文杰表示，今后健力宝将把运动型饮料作为唯一主营业务，以此重振民族饮料品牌的雄风。

　　品牌定位摇摆不定，这是中国企业的通病。品牌定位常常变，致使广告一时一个新主题，品牌一年一副新面孔，致使广告效果无法得到有效积累，企业资源严重流失。

　　定位需要坚持，不能动摇。只有坚持、坚持再坚持，重复、重复再重复，与消费者不断沟通，在消费者的心中不断加强和巩固品牌定位，才有可能最终实现品牌的成功。

　　正如广告大师大卫·奥格威所说：“傻瓜都会做生意，但要建立品牌却需要天才、忠诚与坚持不懈。”


　　不懈怠

　　健力宝最早填补了国内运动饮料的市场空白，现在品牌定位又回归为运动饮料，又回到了原点。然而，市场环境早已发生了巨大的变化，健力宝不能懈怠，其营销必须因应以对。

　　健力宝创建初期，是碳酸饮料的一统天下，除了汽水还是汽水。在商品紧缺时代，不管是大众饮料也好，还是运动饮料也罢，只要有足够高的知名度，产品就不愁销路。

　　如今，饮料家族“人丁兴旺”，出现了众多新的品类，如饮用水、可乐、茶饮料、果汁饮料、维生素饮料、能量饮料……每个品类都有领导品牌主导市场走向。同时，这些品类中有的品类又在分化，产生新的品类。由此可见，健力宝面临的竞争环境更为复杂。

　　消费者十几年前喝饮料，健力宝是唯一的名牌，消费者相信它的品质。但商业社会在快速发展，企业的生产能力大大提高，饮料强势品牌不断出现，产品品质已经成为品牌竞争的基本要素。因此，对于消费者而言，饮料的品质保证已相对不再重要。

　　上个世纪80年代、90年代的健力宝消费者，现在都已人到中年或中老年，他们对健力宝大都留下了美好的回忆，但他们现在已不是饮料的消费主力军。如今饮料的消费主力军是年轻人，这也正是健力宝“回归年轻、时尚”的原因。

　　但对于现在的年轻人尤其是90后，他们对健力宝品牌是相对陌生的，对健力宝的认知是相当模糊的，比如，是将健力宝当作运动饮料，还是当作碳酸饮料？

　　健力宝的品牌定位回归为运动饮料，从健力宝品牌的历史及产品配方来看，应该是一个不错的选择。但仅仅定位为运动饮料还不够，健力宝还必须明确自己的竞争品类是什么？竞争品牌是谁？因为任何一个产品，其营销业绩的取得，必然导致竞争品类或竞争品牌销量的下降。

　　所以，健力宝要对竞争品类或竞争者品牌进行分析，找出其战略性弱点并发起攻击，使消费者在放弃竞争品类或竞争品牌的同时，选择健力宝，这样健力宝品牌才会有复兴的可能。

　　现在是一个心智营销的时代，推出任何新产品，都要让它在消费者的心智中代表一个品类，才有成功的可能。如果推出的新品牌能够代表一个新的品类，比如尖叫代表维生素饮料、农夫果园代表混合果汁饮料，新的品牌在细分市场上成功的机会就会相当大。2003年健力宝推出爆果汽，就开创了一个新的品类——果汽饮料，这是一个非常有前景的产品，可惜因为经营不善而失败了。

　　现在健力宝推出元动力，将其视为营养素饮料，如果它只是比红牛“更好”的产品，而不是“有所不同”的产品，那么它将会遭遇到强有力的狙击。

　　消费者在众多的品牌选择面前，不会对“更好”的产品感兴趣，他们仍然会把元动力当作红牛的跟随者，只是一个模仿品，而红牛是能量饮料的代表品牌，当他们有能量饮料的需求时，他们会一如既往地选择红牛。

　　所以说，如果元动力无法代表一个新的品类，其推出显然不太明智。

　　因此，在极其复杂的市场环境中，不懈怠，对于健力宝来说，显然有着多重含义。
　

李文杰：健力宝的目标是成为某个品类的No.1

             叶文东 蔡冬娥

　　李文杰：健力宝现在的思路很清晰，就是成为某一个品类的No.1。因为只有成为No.1，品牌才有话语权。

李文杰

　　不能再将黄金当铁卖

　　《新营销》：你如何看待健力宝的核心价值？

　　李文杰：我是台湾人，以前对健力宝了解不是很深，2003年统一的业务员和健力宝的业务员在终端有过几次冲突，不打不相识，从那时起，我才对健力宝有所了解。

　　健力宝其实不算是碳酸饮料，而是运动饮料。如果将健力宝跟碳酸饮料比，那是拿黄金当铁卖，所以我们必须快速地把它们切分开。喝了健力宝之后确实能缓解疲劳和恢复体能，它的产品特性也跟“两乐”不一样。

　　到2007年年底，健力宝的价值被完全低估了。之前为了提升业绩，健力宝做了许多新产品，而这些新产品最后虽然有一定的销量，对经销商或许有利润，但是总体上不是健力宝所需要的，反而对健力宝的价值有伤害。

　　健力宝做自有品牌的产品，做有价值、有差异化的业务，低价值的产品就放下，帮别人做代工，这样既能提高产能利用率，还能有收入。

　　如何将健力宝品牌的价值提炼出来，确实是我每一天都在思考的问题。

　　《新营销》：新旧健力宝在品牌诉求方面如何切割？

　　李文杰：健力宝该向何处去？我相信当年其他接手者也一定考虑过一样的问题，我接手后也想过。

　　在茶饮料刚萌芽时，健力宝做过一些尝试，但失败了。如果做水，还有机会吗？做果汁，不容易成功。做碳酸饮料，不太情愿，那两个巨头（“两乐”）在那里，我们做不过它们。那么做凉茶还是酸奶？都没有机会了。

　　我到过很过国家考察、参观、学习，也找不到出路。

　　这时，我多次去请教健力宝创始人李经纬先生：当年健力宝能够成功，其核心竞争力到底在哪里？我还向健力宝的老员工、研发人员请教过相同的问题。他们给我的答案是一致的，那便是走运动饮料的路。从1984年起步，到1997年最高峰，健力宝一直专注走体育营销的路。

　　运动饮料将来绝对有它的一席之地，而健力宝做运动饮料是最适合的，也是绝对正确的，只要我们不断深入，把它多年积累下的优势和核心价值重新发扬出来，就会再创高峰。当然，这会涉及这样一个问题：难道继续用原来的罐装来卖吗？

　　今年是复兴第一年，我们算是牛刀小试，把罐重新包装，优化设计成现在的金银罐，同时推出了年轻人非常喜欢的塑料瓶装。这两个月来，塑料瓶装的销量成倍增长，5月初已达到罐装的1/3。这算是今年凭空多出来的销售量。

　　目前我们要做的事情很多，但做运动饮料是健力宝的核心策略，未来开发的新品会成为健力宝的子品牌，而不会再像第五季一样完全脱离。

　　《新营销》：有人说应该对健力宝的Logo或名称进行重新设计，以符合年轻人的审美眼光。对此，你怎么看？

　　李文杰：可口可乐虽然几次对Logo进行设计调整，但可口可乐这几个字用了上百年，现在仍然在使用。

　　健力宝品牌复兴的关键在于产品品类、产品包装的创新，如果不在这些方面想办法，哪怕将健力宝的Logo或名称改花了，也不会做成功。这或许是个问题，但不是致命的问题，也不是现在必须解决的问题，反而改动之后，如果大家不接受，带来的问题可能会更多，对健力宝的伤害可能更严重。

　　因此，我们目前没有更改Logo或名称的想法。我们现在对包装进行一番重新设计后，健力宝给人的感觉已经不一样了。

　　《新营销》：运动饮料如今在中国内地是一个小市场，它值得健力宝下如此大的赌注吗？

　　李文杰：从现状来看，中国内地运动饮料的市场份额还不到1%，但未来的市场前景将会很大。

　　在许多发达国家，包括美国、日本以及欧洲的一些国家，运动饮料在整个饮料方面占到的份额大约为10%～15%，美国更高一点，因为美国饮料种类比较单一，没有茶饮料，也很少有鲜橙多这样的果汁饮料，消费者要喝饮料就喝牛奶、矿泉水、可乐汽水等碳酸饮料，所以运动饮料占的比例很大。

　　国内还没有运动饮料的类别，因为销售还没有达到一个量级。国内要划分出一个类别市场，销售额要达到50亿元以上，现在内地相关的产品加起来也不过二三十亿元。不像日本、美国，运动饮料已经成了一个专门的类别。这对健力宝来说其实是个机会。

　　《新营销》：目前运动饮料市场一旦被激活，健力宝将如何应变？

　　李文杰：健力宝把运动饮料的布局列入第一优先考虑事项。因为一旦完成了布局，至于市场何时爆发都没关系，因为健力宝已经有了自己的基本盘，不怕。别人若是要从零开始做起，那会是个很辛苦的过程，需要一定的时间。

　　比如赞助亚运会，就是因为健力宝有一个十来亿的基本盘，如果健力宝只有一两个亿的销售额，哪有资格和亚组委谈？健力宝的问题太多了，想想，从最高峰期50亿元的销售额降到不足10亿元，肯定有问题。但健力宝也要看到自身的优势，将优势发挥开来，更多地是想机会点。

　　扶起一个往下倒的品牌，难度一定会很大。但健力宝本身不是一个零基础，它不是一艘航空母舰，最起码是一艘战舰。健力宝在销售和品牌力的恢复和提升上，需要一个过程。到2010年年底，我不敢说健力宝肯定会有几倍的增长，但至少它会有比较理想的销售额，它的市场占有率也会不断得到提升。

　　健力宝大概还有两三年的准备时间，在两三年的时间里，健力宝的销售额应该能突破30亿元，我们希望超过健力宝最高峰的销售量。

　　如果健力宝能做到四五十个亿，那就表明运动饮料的盘基本已经成形了：市场上不是只有健力宝一个运动饮料品牌，但健力宝肯定是市场占有率最大的一个。

　　健力宝现在的思路很清晰，就是成为某一个品类的No.1。因为只有成为No.1，品牌才有话语权。比如在果汁上，若是健力宝能有自己的差异化产品，一个、两个、三个都能成功，那么将三个差异化集合起来，就会有较大的话语权。但这样的发展不是今年或明年就能够实现的，大概要到两三年以后。


　　健力宝不做“ME TOO”角色

　　《新营销》：25年来健力宝在口味上似乎变化不大？

　　李文杰：我们主要在产品口味上进行优化，不会进行大的改变。健力宝的饮料为何要含汽？其实在李经纬时代含汽饮料是时尚的标志，而且含汽确实可以带来良好的口感，或许是因为在李经纬先生开发出健力宝的时候，当时的设备就只能生产出含汽的健力宝吧。

　　全球95%以上的运动饮料都是不含汽的，当然也有含汽的，像日本和美国都有含汽的运动饮料。而含汽的运动饮料一般在运动后喝比较合适，因为含汽的优势在于饮料的口感清爽度高，更能让人感到喝可乐汽水的凉爽，又有运动饮料的功效，对于恢复体力和缓解疲劳有一定的作用。

　　除了保住原有的一些基本特点，我们会进行差异化包装，从而提高产品份额和销售量。一旦稳定了基本的销售，下一步就会推出新一代运动饮料，它是不含汽的，是健力宝和体育科研所合作研发的科研成果。

　　《新营销》：目前第五季的销售情况如何？

　　李文杰：第五季在局部地区的销量非常好，比如在广州。第五季之前没有专门设计大众化的瓶子，否则市场会更好。在健力宝，第五季不是一个核心产品，却是一个有价值的产品。

　　以单一口味来讲，第五季的番石榴汁是国内同品类中销售量最大的。现在娃哈哈、康师傅都有类似的产品，但依然不能和第五季相比。现在我们推出的第五季芒果汁也和番石榴汁一样，在产品力方面有很大优势。

　　这实际上是早年优势的延伸和提炼，只不过我们的战略更精准，策略更清晰。

　　今年我们推出了第五季芒果汁，上市两个月来的销量远远超出了我们的预期，保守估计，到6月份，它的销量会达到番石榴汁的一半。这是个有竞争力的差异化产品，所以，我们计划在一两年内将它打造成国内销量最大的芒果汁饮料。

　　健力宝现在最需要一种带来销量的产品，我们研发过许多新产品，但是我们要求绝不走和别人一样的路线，不做“ME TOO”的角色，“ME TOO”的产品必须具备优势，而对于健力宝而言，做牛奶和茶都没有优势，因此我们必须清楚地认知自己的能力，做与能力相匹配的事。最终，我们希望健力宝能成为中国运动饮料专家。


　　绝不允许健力宝被糟蹋

　　《新营销》：统一的经销商和健力宝的经销商曾经积怨很深，现在情况如何？

　　李文杰：积怨的情况应该不存在，因为双方的运作模式不一样。

　　因为统一、康师傅、百事都是以直营为主，比如统一的经销商可以同时做可口可乐、百事可乐的产品，因为他们是产品的配送商而已，只要送货及时就行了，而做健力宝、娃哈哈产品的经销商是必须具备市场经营能力的。

　　因此，经销商选择做统一的产品还是健力宝的产品，关乎对自己的定位：是做配送商赚固定的利润，还是希望能够自己掌握渠道？总之，经销商的付出和收益一定要成正比才行。

　　就目前来看，现在统一的经销商做健力宝的很少，健力宝也不会强制去撮合，因为统一的经销商和健力宝的经销商是不一样的经营模式。当然，健力宝不排斥统一的经销商做健力宝的产品，但是他们必须符合健力宝的经销商标准和需要。

　　《新营销》：现有的经销商中，有多大比例是老健力宝经销商？

　　李文杰：目前的经销商体系中有很多是原来的老经销商。

　　健力宝的渠道战略思路很清晰，希望在未来两年里，2010年以前，在原有的基础上打造一支新形象的健力宝经销商团队。这个团队成员不论新旧，只有一点，必须和健力宝的经营思路达成共识，愿意和健力宝一起打拼。这是一个开放的平台，以自愿为原则，谁都不需要束缚谁。

　　现在健力宝在全国仍有不少空白区域，但我们正在一步步地开发新的经销商来弥补这些空白区域。

　　《新营销》：健力宝现在实行的是区域经销制吗？渠道冲突的问题，健力宝是如何解决的？

　　李文杰：当地不一定是以省或是区为级别，健力宝在这方面不设限制，主要取决于经销商的能力。

　　在健力宝的经销商队伍中，有独自铺设整个镇的，也有独自铺设整个省的。而由于经销商铺设地域密度大小带来的一些问题，譬如经销商之间的利益矛盾，主要是通过健力宝的价格体系管理协调解决。以前对这方面的控管相对较松，自统一介入健力宝后，开始加强了这方面的控管，控管力度一年比一年强。

　　虽然现在冲货现象仍然存在，但冲货率以每年50%的速度减少。对于经销商的冲货行为，一旦被健力宝发现，他们将会受到重重的惩罚。

　　总之，企业对市场的管理是非常必要的，目前已经能比较好地将它们管理起来。

　　《新营销》：过去经销商会向健力宝预付货款，现在这一现象在统一也存在吗？

　　李文杰：健力宝现在采用款到发货制，也有预付款的，但是不多，即便有，也是经销商自愿的。许多经销商为了出货方便快捷，会提前一周到半个月往健力宝的账上打款，但健力宝并没有如此刻意要求。

　　健力宝之前几度波折，给经销商带来的“痛”，不可能因为谁的一句话或是企业的一次活动便不复存在，尽释前嫌。因此，健力宝用自己的行动向经销商们证明，企业发展的机会确实存在，但健力宝正一步一步往良性的方向发展中，何况健力宝背后还有统一的支持。

　　在2005年统一进来后，第一时间就开始解决和经销商之间的款项问题。这是第一要务，否则便无法恢复大家对企业的信心。在2005年年底，健力宝已经解决掉了和经销商之间的所有款项问题，这几年已经没有再发现类似的情况。

　　我在统一待了24年，学到的就是“诚信”两个字，宁肯自己吃亏，也决不能丢掉诚信。诚信是统一的企业文化之一，譬如偷漏税这样的行为，在企业内部被认为是可耻的，也是决不允许的。

　　《新营销》：有些实力雄厚的渠道商，看见健力宝现在的经营状况必然会提出各种条件。对此，健力宝的态度是什么？

　　李文杰：一些实力比较雄厚的经销商，基于健力宝现在的市场情况，的确会在合作上开出条件，譬如赊账、没有区域限制等，健力宝的态度是：“谢谢，以后我们有机会再合作。”对于看不起健力宝的经销商，健力宝宁愿该地没有经销商，也不会和他们合作。

　　虽然健力宝现在还处在恢复期，但绝不会丧失自己的原则。

　　《新营销》：很多企业对于经销商都有许多扶持政策，像是在当地打广告、做促销活动，或是高返点政策，健力宝对于经销商主要有什么样的支持？

　　李文杰：在健力宝相对较弱的时候，我们可能只有常规的一些相对应的支持政策以维护正常销售，但到健力宝更强的时候，我们将会有更大力度地投入支持。

　　经销商都有一定的义务，要达成一定的销售业绩，之后便能得到返利或返点，这里面有标准的制度和公式。市场的投入也一样，企业有固定的市场投入，经销商要让企业授权给他们，自己必须配合企业做工作。

　　只要经销商能和企业很好配合和支持，支持费用不是问题，但这之间有一个建立互相信任的过程。

　　现在的健力宝处于不大不小的位置，希望能培植经销商一同成长。譬如每次针对经销商的培训，请来的讲师不是站在厂家的立场上给经销商培训，而是站在经销商的立场讲关于如何经营市场的一些主题，讲经销商如何在市场运营、生存和发展。

　　其实采用费用承包制不是不可以，只是对健力宝而言，冲货的问题就会完全防止不了了，同时企业要用大量的时间、精力、金钱打击冲货行为，这样一来，无论对经销商还是对健力宝，都会造成很大的伤害。

　　因此，我们的经销商管理思维围绕着七个字，那就是如何做到“简单、有效、数据化”。

　　《新营销》：目前健力宝的产品在大超市里很难见到，与大超市的合作，健力宝未来将采取哪种策略？

　　李文杰：以前健力宝都是通过经销商和超市进行合作，今年也没有花太多的精力在这上面。健力宝经销商的任务之一，就是必须开拓这个渠道，并进行优化、推广。

　　同时，健力宝在和一些零售商打交道的过程中，发现他们愿意成为健力宝的经销商，愿意配合企业进行产品的推广宣传活动。

　　国内的一些零售商尝试性地进行了一些突破，希望能直接成为厂家的经销商。在不伤及现有经销商利益的基础上，这样的合作对双方而言都是有利的。

　　和零售商的合作，健力宝采取的是选择性合作策略，譬如和7-11连锁店、吉之岛等，因为健力宝目前的饮料是以“即饮”的个人装为主，个人装的销售量主要是以便利店渠道为主、超市渠道为辅。

　　大卖场的个人装销售量相对较少，主要销售大包装产品，因此对健力宝而言，它主要充当了一个产品展示的平台。对于大包装产品，健力宝会量力而为，但现阶段仍重点推广“即饮”个人装。

　　健力宝目前的空白区域仍存在不少，基于合作利益的考虑，健力宝可以和空白区域的一些大连锁店合作，未来也会找像沃尔玛这样的国际连锁超市合作。

　　《新营销》：健力宝的大本营在二、三级城市甚至农村市场，未来将如何抢占一级城市市场？

　　李文杰：目前的确是这种格局，但从去年开始，健力宝按照整个营销路线图，以建立根据地为中心，正逐步在向一级城市进攻。

　　由于历史原因，目前我们还有不少空白区域，经销商较弱小，经销网络和分销平台也不够完善。尽管如此，但我们在一些省份，如西藏、海南、广东等都还是我们的销量大省。

　　未来，我们希望能在河南、湖南、安徽、四川、山西、山东等地也有不错的表现。所以我们应该看到现阶段健力宝的良好发展态势，着眼未来。

　　目前我们的主营区域在广东（珠三角）、海南、山西、青藏、华中和西北，未来将向福建、河南、湖南、四川进行覆盖延伸。在北京、天津、上海、江苏、浙江、陕西等地，目前是先小规模建立根据地为主。


　　健力宝最紧要的是将优势发挥出来

　　《新营销》：会否因为统一介入了某个品类的产品，而影响健力宝对该品类产品的介入？

　　李文杰：不会有影响。

　　基本上双方仍会有一定程度上的竞争，毕竟两家企业都是做饮料的。在饮料行业中，两家企业都仍要各自走各自的路。

　　但短期内，统一不会介入运动饮料中，但未来不排除根据各自品牌的发展需要，而有产品品类的交叉。

　　统一派到健力宝的管理人员，主要是我和财务总监。在资源方面，统一会视情况做一些相应投入。

　　这次和体育科研所签约成为战略合作伙伴，就是由统一牵线的。体育科研所研究的是运动饮料的营养成分，而统一在内地的运动饮料是由健力宝经营，因此就引荐了健力宝。

　　健力宝在未来的发展中肯定要注入科技成分，这是出于新产品研发的必要。

　　《新营销》：在统一的战略规划中，健力宝贸易公司的定位是怎样的？

　　李文杰：目前，健力宝贸易公司主要负责健力宝的销售、品牌建设、产品研发及日常的相关管理工作等，至于后续的战略，可能需要由董事会定，我只是一个执行者。目前，董事会还没有什么决策，只是要求必须把健力宝品牌做上来。

　　《新营销》：健力宝和统一，这两家企业的企业文化是不同的，若是企业之间介入层面较深，会发生企业文化打架现象，如何避免冲突和摩擦？

　　李文杰：就目前来看，文化上的冲突不大。原因在于，我并没有想过要改造健力宝，而是要将健力宝的优势、优点提炼出来，继续弘扬。

　　健力宝必然有自身的缺点和问题，而这些缺点和问题，只要还不致命，那么在目前会暂时放下，随着时间慢慢解决。而对于致命的问题，像是产销失当、质量安全的问题，就是必须立即解决的。

　　因此，后来我们导入了统一在产销上的整个运作体系，不是按计划决定生产，而是由市场需求决定生产，每个月的20日，健力宝的经销商必须把下个月的预测情况报给我们。

　　之前，健力宝的产销体系很庞大，用大产能的概念生产，这样对市场的伤害很大。以前可能七八个产品就能带来50亿元的销售额，而现在产品很多也未必能达到以前的销量。因此，这就要求厂家和经销商的思路必须调整过来，否则会带来很多问题。

　　以往大家喊着“质量很重要”、“安全很重要”，或许都停留在口号的层面，但仅仅是“重要”仍是不够的，必须提到最高等级。这对我们来说，是立即解决、一刻也不能拖的问题。

　　目前一两年内，健力宝最紧要的不是改善问题，而是如何将优势发挥出来，这样才更具价值，也更有效益。若是一心放在改善问题上，或许到头来什么也没有得到，只是补了个洞，而填补这个洞可能没法带来效益。