娃哈哈：最熟悉的陌生人

    虞立琪
    娃哈哈是中国人最熟悉的饮料品牌，宗庆后则是娃哈哈员工眼中敦厚的家长。但在此次争端之中，宗庆后带领的娃哈哈王国将其为外人陌生的一面呈现了出来。
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宗庆后

    7月2日，清晨8点，宗庆后端坐办公室，召开一次娃哈哈经销商会议。此次抵杭的经销商主要为了一场“伟大的战斗”而来，地区分布得并不均匀，但这位娃哈哈集团公司董事长按照惯例首先从他们这里了解各地的销售状况。

　　11点，销售会议结束，宗庆后马上赶往杭州市郊“第一世界”酒店。娃哈哈集团将召开一次盛大的中外媒体见面会。这是“达能-娃哈哈争端”发生两个多月以来娃哈哈集团声势最大的一次“反击”，宗庆后将第一次面对数量众多的中外媒体“说明真相”。

　　下午1点，刚刚坐定的宗庆后立刻开始了他的第一场媒体专访。接着，一共进行了4场媒体专访，每场大概两个小时，最后一场专访直到晚上10点多结束。宗庆后面对摄像机和采访机回答了记者无数尖锐、冗长和重复的问题。

　　最后一名记者离去之后，仍然精神抖擞的宗庆后旋即组织娃哈哈在场的中层干部再次开会。当天出现在专访现场的中层干部，大多是在宗庆后手下10年以上的“娃哈哈人”。他们一律穿着款式不同的红色上衣，有的人衣服十分簇新，显然是刚刚特意去买的。这是同事间私下的约定：他们相信，红色能够振奋人心，带来好运——是需要面对巨大挑战的时候了。

　　大概一个小时以后，这些疲惫的中层干部才结束会议回到各自的房间。在会议上，有下属问宗庆后，第二天的新闻发布会现场是否需要寻找一些“更加友善的”记者提问。宗庆后轻轻地摇了一下头，手一挥，简单地说：“随便问，完全放开。”

　　这位61岁的中国最大饮料王国的“家长”，在这个深夜里毫无疲态且面无表情。他已经预备好迎接一切可能到来的战斗。


　　隆重的记者招待会

　　“揭露事实真相，还其历史真面貌”、“坚决支持宗总”，在位于杭州市郊的休闲博览会园区内，靠近娃哈哈新闻发布会现场，这样的红色标语横幅逐渐增多。酒店大门旁，红色的横幅“娃哈哈要依法维护合法权益”异常醒目。7月2日中午，参加娃哈哈集团中外媒体见面会的各地记者陆续到来，几乎每一个到来者都会为这样的布置侧目。“这里好像要进行一场运动会。”一位记者说。

　　1点钟，宗庆后穿着一件普通的浅色短袖衬衫，出现在娃哈哈记者专访会现场。显然，娃哈哈有备而来，参会的记者们事先都领到厚厚一摞材料，和之前宗庆后情绪性的表达不同，这次的文件里有最受关注的合同影印件。看起来，娃哈哈开始从法律的角度看待问题。

　　宗庆后记者专访会在两天内一共举行了6场，娃哈哈和宗庆后从来没有如此高调过。

　　尽管娃哈哈从未举办过如此大规模的记者招待会，但当记者来到会场，仍立刻就感受到组织的井然有序。有记者评价：“如同军事化管理，每一层执行力都特别强。”娃哈哈的对外联络部人手不多，有些还是两个月前临时为应付突然多起来的新闻事务刚招聘来的。但娃哈哈将突然来临的300多位海内外记者按照娃哈哈管理经销商的方式，分配给各自当地销售公司的经理接待。

　　娃哈哈的销售公司人数一般是当地市场其他同类企业的一半，但却能把市场控制得更加牢固。这种执行力在接待记者时也体现得非常充分。一个小细节是，有位记者在会议开始前几个小时临时改变行程，几个小时后当她到达时发现，从守候在机场的接机人员到所有参会者得到的几百份正式资料中，更新后的信息已被包括入内。“足见娃哈哈的效率之高。”这位记者感叹说。

　　同时参加这次隆重的新闻发布会的，还有几十位娃哈哈全国各地的经销商。“让他们来了解一下实际的情况。”宗庆后说。这些经销商丢下当地生意赶来的原因，除了有两位在新闻发布会上发言，其他多是抱着“支持宗总”和“多了解情况”的心情。这些经销商基本上都在之前诸如《宗总我们支持你》等公开信上签了名，而之前，他们大多是从媒体上了解此次事件。其中甚至还有一位乐百氏的前某大区经销商，这位已经退出饮料行业的中年人因为痛心于乐百氏的衰落而积极支持娃哈哈，作为一名非娃哈哈人士，他是宗氏簇拥者中显得最为冷静的人之一。一个月前，他一个人写了一封声援信刊登在媒体上。前来参加会议的还有一位重量级人物——健力宝董事长叶红汉，这个第一时间支持宗庆后“保护民族品牌”的同行，被安排在媒体见面会上进行演讲。

　　在专访中，记者们见识了宗庆后式的谈话风格。此时的宗庆后已经迅速掌握了两个月前他还不会的法律术语，他详细地回答了一切法律上的问题。而同时，“达能阴谋”、“揭露真相”、“民族”、“我们中国人”等字眼还不时从宗庆后口中说出。

　　在不久后的7月8日中央电视台播放的《对话》节目中，主持人问宗庆后：“你把合同内容公布出来，达能会不会说你泄露商业机密了呢？”宗庆后一愣，主持人继续追问：“他们感到震惊，你能理解他们的震惊吗？”宗庆后不以为然地答道:“他们感到震惊的太多了，我一揭露事实他们就震惊。”紧接着，摄象机镜头捕捉了这样一个场景：两位坐在一旁的嘉宾摇起了头。这个摇头的场景实际上也不断出现在专访现场。“我们100%可以胜诉”、“揭露达能的阴谋”、“我没有最坏打算”，每当宗庆后如此说的时候，记者中就有人轻轻摇头。

　　接下来的一天，一切显得更加激烈。

　　在娃哈哈安排下参观工厂的记者们看到，工厂楼外醒目地挂着“宗总我们支持你！”等红底白字标语。身着工装的员工站在标语下，接受国内外媒体的采访。他们使用的语言，几乎和宗庆后之前的公开信如出一辙。“达能从来都没有到工厂来过，他们不知道如何管理”、“我们不要达能管理。”他们不断向记者这样强调道。

　　在此之前，宗庆后一直非常低调。这位一有时间就到各地跑市场的企业家很少接受媒体采访或参加公开论坛。多年来，他公开露面最多的一种会议就是每年一次的全国人民代表大会。或许也正因如此，本次新闻发布会让记者们多少都能感受到“两会气氛”，记者证、新闻发布会的背板布景，都模仿了全国人代会红黄二色为底、文字醒目的传统设计。在新闻发布会现场通向主席台的各个路口，设置了威武的保安站岗。

　　新闻发布会现场，红底白字的标语横幅挂在四周，经销商代表在台上充满感情地表达了对娃哈哈忠诚和对“达能阴谋”的愤怒。“我的一切都是娃哈哈给的。”一位在当地已经担任政协委员的经销商说道。当经销商讲到“我们都是宗总的子弟兵”等话语时，台下经销商队伍就会响起激动的掌声。

　　而让记者们兴奋的是，宗庆后身边第一次出现了律师。发布会上，整个会场上唯一一名穿西装打领带的人端坐在他身旁，这位律师从法律的角度解释了娃哈哈和达能风波。

　　媒体见面会结束后的答谢宴，记者们再次开了眼界。两位年轻主持人在台上热情饱满地确定了“团结起来揭露达能的阴谋”主题之后，接下来的节目让记者们感觉好像时光倒流。娃哈哈员工表演的节目基本是合唱或表演唱，这些节目曲调铿锵有力，动作协调一致，表演者精神饱满。娃哈哈员工和经销商的节目包括歌曲《保卫黄河》、《团结就是力量》、《智取威虎山》、《中国心》、《心甘情愿》等。

　　一位来自某地方电视台的记者作为媒体代表，上台为宗庆后演唱了一首《最牵挂你的人是我》，台下大多数记者都没有鼓掌。实际上几乎所有的节目，记者席中都很少传出掌声。而与此相反的是，娃哈哈员工和在坐的经销商却发自内心地为此热烈鼓掌。

　　“因为这次有外国记者，要不我们可能还会唱《大刀向鬼子头上砍去》。”一位员工说。

　　“有种压抑感，不知道自己身处何时何地，眼前的情况跟外界的一切都没有关系了。”有记者这样形容整个会场给予他的感受。

　　“在多年前，华西村也曾经有过似曾相识的一幕。”这位记者说。但华西村是在1980年代到达巅峰，而后走上下坡路，而娃哈哈完全不同，这家企业已经攀上了中国饮料行业的巅峰，2006年的销售额达到180亿元。更重要的是，这家企业仍处于快速上升时期。从2004年开始，根据娃哈哈集团提供的数据显示，该集团每年销售额保持令市场惊讶的40%以上的复合增长率。它不断推出的新产品“营养快线”、“思慕C”、“爽歪歪”、“激活”等，正成为新的利润奶牛。仅仅“营养快线”这种2004年推向市场的新产品，2006年已经创造了30亿元的销售收入，而且由于产量限制至今供不应求。同时，这家曾经采用“农村包围城市”战术的饮料企业，也已经随着旗下众多新产品的推出而正在慢慢向中高端渗透，逐渐攻占城市市场。在全国最大的商业城市上海，2006年娃哈哈的销售额也达到约2亿元，而2004年这一数字为4000万元。娃哈哈销售体系中所采用的ERP管理系统，也是目前中国饮料行业最为先进的。

　　宗庆后，中国这个年代最强大的企业家之一，正在以一种让外界感到陌生的方式，逐步把自己从浙杭一个小小的娃哈哈王国，推向公共广场的中心舞台。

　　而在同一个地方，就在宗庆后通过《对话》节目面向全国观众，为娃哈哈而呐喊的前一天，著名企业家鲁冠球在自己创业第38个纪念日，宣布并购美国AI公司，万向集团成为真正的跨国企业的消息。


　　陌生的“达能方法”

　　“是的，我当时曾经同意了达能的收购。”

　　当《商务周刊》记者问宗庆后，是否在去年12月同意过达能一个“40亿出售娃哈哈非合资企业”的要求，宗庆后镇定地承认。正是这个“40亿收购”，后来成为达能-娃哈哈争端以及对宗庆后“不遵守商业规则”批评的肇始。

　　但宗庆后又回忆说：“当时达能拿了很多文件给我看，说我们违反了合同，比如商标使用合同等，如果不同意出售，就可以控告我们。”于是，宗庆后几乎立刻就同意了达能的要求。

　　“不过，后来我回来和员工仔细研究了一下合同，情况并非达能所说的那么严重，我就不同意了。”宗庆后带着轻松的表情说，“但我当时签订的只是意向，不是合同。”让人庆幸的是，在法律上，合同需要履行，而意向则不一定能变为合同。

　　“达能用类似的办法成功收购了光明，光明就被它唬住了。”一位业内人士告诉记者。他说：“中国的企业家对法律上的东西太陌生了。”

　　也许正是这种陌生，让当时的宗庆后感到了巨大压力，事后也有些后怕——如果没有“回来和员工再仔细研究了一下”，娃哈哈的非合资企业就有可能以净资产的价格出售。

　　“以前都是我说了算，没有感觉到达能占有合资公司股权51%的力量，到了现在才感觉到这51%的力量。”宗庆后在《对话》节目中评价和达能的合资时说。

　　“达能这家外资企业和娃哈哈这家合资企业之间，完全用彼此陌生的方式在对话。”一位分析人士说到，这让习惯于掌控一切的宗庆后感到不适应，“他当时不能预料达能还会如何出牌，这是他表现得如此激进的原因之一”。

　　宗氏的激进反击，很快使一场公司内部权力之争演变成一场备受社会关注的公共事件。

　　“他们以前说我后悔了，是别人强加给我的，我是从来没后悔，男子汉大丈夫有什么好后悔的。”宗庆后强硬地说，他“不后悔”的是当年和达能签订的合资合同条款。对于外界说自己不遵守合约精神，宗庆后显得很不服气。在此次中外媒体见面会上，给记者们准备的材料就有当年达能和娃哈哈签订的商标使用“阳合同”、斯德哥尔摩仲裁院发给娃哈哈集团的函件等法律文件。通过这些法律文件，宗庆后试图说明，在法律上，“我们100%胜诉”。而实际上，这种将合同和其他法律文件公之于众的方式，就曾经让达能方“感到震惊”。

　　在央视《对话》节目中，宗庆后对当年自己和达能签订“阴合同”一事解释说：“我承认，我(当时)欺骗了国家，欺骗了政府，但是我现在要承认这个错误，要纠正过来，对不对？我是不赖账的。他(达能)见不得阳光的事情多了。”所以，宗庆后说：“发布会上，我什么都没有说，就是把事实真相说出来了。”

　　在宗庆后和他的员工们口中，常常提到“揭露达能的阴谋”之类的词语，当7月2日有记者问及宗庆后：“你认为达能强行并购，它通过哪些手段强行并购的？”宗庆后回答说：“它通过政府强行并购。今天，法国大使馆有关人员就去了杭州市政府。”

　　当然，宗庆后不会只满足于舆论造势和法律准备，对于合资公司里的权力真空，他仍然势在必得。自辞去合资公司董事长职务之后，他已经连续向各子公司派出了36位董事，目前他准备派娃哈哈集团员工与达能争夺董事长职位。

　　宗庆后对记者说：“我派出去的董事长，他还是听我的嘛，省得去跟他(达能)麻烦。”

　　当《商务周刊》记者询问法国达能总部是否直接与他有过接触，了解这场目前还只限于宗庆后与达能中国公司职业经理人之间的纠纷时，宗庆后回答说，“没有接触过”，而且他也没有考虑过和法国达能总部主动接触。

　　“因为我又不是它的下属，不需要向它汇报。”宗庆后断然说道。


　　“家长”宗庆后

　　7月2日，时隔三年之后，《商务周刊》记者再次坐在宗庆后面前，对他进行专访。这位身处漩涡中心的著名企业家几乎没有显出任何衰老和疲惫之态。仍然用不变的表情应对一切。没有人能够从他的表情看出他到底在想什么。

　　当经销商高呼“揭露达能阴谋”时，当员工热情歌唱娃哈哈时，从宗庆后脸上看不到什么表情。只有在之后的答谢宴上，一位经销商高唱着经过即兴修改的歌词“我心永远是娃哈哈心”，从台上冲下来拥抱宗庆后，他才微微朝这位拥戴者笑了一下。

　　据说，看见过宗庆后感情外露的人很少，唯一一次是1992年他获得杭州市政府对企业家的奖励时，拿着10万元奖金，他流泪了。这种政府给企业家个人的奖励，当时的企业家常常会再捐献出去，但当时有记者问宗庆后如何处理这笔奖金，他平实地说：“这笔钱很多，我要留着，好好用它。”另外，据说宗庆后每次到法国达能总部，看到法国人专门为娃哈哈升起中国国旗的时候，也会感到心情激动。

　　“他是天生的企业家，外表上波澜不惊，不动声色。”有接近宗庆后的人评价说，“宗庆后最大的乐趣就是工作，他把所有的时间都投入到了工作中”，所以，“在他工作的时候就能够看到他的表情了，或全神贯注，或不悦，或开怀而笑”。

　　宗庆后至今都保持着过人的精力。“走市场的时候，我们年轻人都走不过他。”一位北京销售公司的员工介绍说。而记者们也亲眼目睹连续接受七八个小时记者轰炸的宗庆后，直到最后一刻仍思维敏捷、精神抖擞。

　　在7月5日《商务周刊》刊登的《宗庆后：极端者生存？》一文中，记者以近万字的篇幅，讲述了这位强势企业家的各个性格侧面。在娃哈哈集团20年的发展历程中，宗庆后表现出了自己的卓越能力，他是位敢于打破规则、也有能力制定出更好规则的人。这使得他以49%的股份，却牢牢掌握着合资企业的控制权，并有了今天足以叫板大股东达能的资本。而他之所以能够成为规则制定者，在于其过人的精力和强大的市场判断与经营能力，以及行事专注、凡事必做到极致的偏执。而让一个强硬者20年强而不折的重要原因，又是他身上浓重的浙商务实精神。一家中国第一、世界排名第五的饮料企业，就在宗庆后的手中诞生了。这家企业至今已经纳税50多亿元。 而宗庆后能够成为营销大王的原因，在于他的学习能力和市场掌控能力。“宗总喜欢看书，在飞机上或者其他地方，他都带着一本书。”一位娃哈哈北京销售公司的员工介绍，“你看，他在短短两个月内就迅速成为法律上的专家，这方面的问题，再多记者问他都对答如流，问不倒了。”

　　在娃哈哈内部，宗庆后不守常规的创新与精明强干的务实性格，也为娃哈哈建立了最锋利的武器——联销体。这个著名的销售网络建立起来之后，不断地被宗庆后完善和发展，如同蜘蛛织网越来越细密。而整个网络的中心，只有一个人——就是宗庆后。

　　之所以说娃哈哈联销体渠道模式锋利而严密，是因为它成功地将经销商与娃哈哈的利益紧紧捆绑在了一起。其构架是：总部-各省分公司-各区域办事处-经销商-二级批发商-零售终端。做娃哈哈的经销商，必须年底签订联销体协议，并给娃哈哈打进第二年销售额10%的保证金，而娃哈哈在保证金到账后将支付高于银行利息给他们。

　　“娃哈哈的产品线比较丰富，对经销商来说，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄。同时娃哈哈销售渠道的价差体系明确，经销商、二级批发商和零售终端的利润空间预期明晰，这些是吸引经销商的原因。”一位经销商介绍说。此外，娃哈哈对经销商给予众多支持，包括打款返利、广告力度、促销支持、区域冲货保障和严格控制区域价格。比如，在防止区域冲货方面，娃哈哈执行得极其严格，供应各个区域的产品纸箱上都有固定编号，一旦有产品跨地区销售，马上就会查出来，以保障经销商利益。“现在我们经销商之中哪个人有串货行为，已经不需要娃哈哈出面了，我们自己在每月一次的经销商会议上就解决了，再把处罚的情况告诉销售公司。”娃哈哈上海经销商协会会长徐建军告诉记者，他们协会每月集中在一起开一次会，可以解决很多问题。

　　徐建军介绍说，娃哈哈在每个地区的销售方法都不一样。比如上海这个娃哈哈重点攻占的城市，销售经理熟悉每位一级经销商“地盘”上的种种情况，然后和他们一起商讨铺货。娃哈哈销售新产品的特点在于广告攻势+迅速铺货能力。“很猛，一件新产品推出之后，伴随着广告攻势，货物迅速到达各个终端。”他说。

　　在饮料行业，娃哈哈的迅速铺货能力让人羡慕。“有一种由某个制药厂生产的饮料，在电视上大做广告之后，却在终端看不到产品，时间一长，让店铺以为这种产品不好做不敢拿货，广告也白做了。”一位业内人士介绍说，“依靠广告攻势是娃哈哈前几年的做法了，现在可不是这样。娃哈哈现在把渠道分得特别细，细致到了根据每个街道所有店铺的特点如何操作都掌握，形成了很强的铺货能力。”

　　“铺货的时候非常辛苦，所有的人都要出动，一条街一条街地扫。”经销商证实说。

　　而这些工作，娃哈哈销售公司的员工会和经销商一起处理。娃哈哈销售公司会有固定人员分配到各个销售商地盘，听从经销商和销售公司的双重调动，充当娃哈哈和经销商之间的沟通和执行桥梁，保证娃哈哈集团的想法能够迅速贯彻到经销商的行动中去。而直到现在，宗庆后都保持着每周一次写“市场报告”，把自己走市场的想法告诉全国销售公司。

　　“我服气啊。”一位上海的经销商说，“娃哈哈的销售经理，家在杭州，一年回去不了几次，整天都扑在市场上。我们任何时候找他都可以，常常晚上十一二点了，我们还在他办公室和他谈话。在上海，娃哈哈销售公司的员工人数只是其他同类企业的一半，但他们都很勤奋，大概有十分之一是复员军人，什么苦都吃得，执行力还特别强。”而这些员工的薪酬水平并不比同行更高。“但他们像一家人一样，公司给他们这些外地人租好宿舍，对他们也很好，所以有凝聚力。”徐建军评价说。

　　娃哈哈的联销体已经在2004年上了ERP，一位曾经做过娃哈哈产品的经销商告诉记者，每个经销商在娃哈哈联销体系统的网站里都有一个自己的页面，进入后可以直接在里面打款，一天基本到账，杭州方面确认后基本就可以完成报站(时间基本也是在24小时内)。随后由娃哈哈安排物流途径，一周后基本可以到货。以纯净水为例，娃哈哈在河北高碑店市就有生产厂，北京的经销商拿货一般不会超过一周。

　　“我们上ERP，就知道自己有多少货、多少保证金，一目了然。”上海一位陈姓经销商说。他负责上海部分超市，去年销售额达到2000万元人民币，他介绍说，娃哈哈在传统店铺和更大规模的超市销售比例，2004年大概是7：3，2006年就达到了6：4。

　　当然，调动经销商积极性的另一个主要原因还在于利润。根据经销商透露，目前娃哈哈的主打产品“营养快线”，一级经销商拿货约为41.5元/箱，他再向二级批发商以43元/箱的价格供货，每个层级都有明确而可观的利润空间。

　　2004年推出的“营养快线”，对娃哈哈有不同寻常的意义。这款奶制品第一次让中国饮料市场出现了定价高达4元的产品。“娃哈哈由此拥有了市场定价能力。”娃哈哈集团一位销售公司经理说，正因为有了一系列新产品，娃哈哈从“农村包围城市”中成功走了出来，悄然实现了产品转型。

　　由于供不应求，直到现在“营养快线”还是实行配搭制，经销商要拿到“营养快线”就要搭配购买其他产品，即使如此也不能敞开供应“营养快线”。一般一名普通的经销商，一年就能在“营养快线”上有近40万元的利润，再加上“思慕C”、“爽歪歪”等新产品的利润，收入一般都在百万元以上，而像老陈这样更大的经销商，则十倍于此。

　　娃哈哈的研发部门内部称为“科委”，据介绍，其科研费用2004年大约有3.8亿元，开展了60多个项目的研发，2005年增加到4.2亿元，涉及80多个项目，2006年达到4.9亿元，有100个以上的项目在开展。这样的研发投入保证娃哈哈每年有10个左右的新产品推向市场，新产品提供的利润占当年总量的3%。在娃哈哈，每种产品的研发过程都包括数次对消费者需求进行调查的“小试”、“中试”和“试生产”。“‘营养快线’的中试成本就是几十万元。”专门负责新产品调查的娃哈哈“感官调研部”主任介绍，与1998年推出非常可乐时不一样的是，当时宗庆后亲自参加了大大小小上百个会议，关注产品的每个细节，而现在宗一般只给个大方向，具体以他们的调研为主。

　　“娃哈哈还有10年的上升期。”上海经销商说，“哪怕宗总遇到困难，一时不能给我利润，我也会支持他。”这位40岁开外、一步一步从批发市场摊贩做至如今规模的经销商诚恳地说。

　　正是有如此激动人心的利润和前景，娃哈哈每年的经销商大会都有2000多人的规模，感恩戴德的经销商们从全国各地涌来，几乎包下杭州市区所有大一些的宾馆。经销商们向记者津津乐道于宗庆后没有架子，例子之一就是每次宗庆后都到每桌敬酒，而且不是浅尝则止，常常一桌就停留10分钟。“我来开经销商大会，每次都要和宗总照一张相，就值了。”上海的那位经销商说，自己和宗庆后的合影被放大镶嵌上相框，一直摆在他办公室最醒目的地方。

　　在每年的经销商大会上，《保卫黄河》等歌曲都是保留曲目，《团结就是力量》这首大合唱，每次都由宗庆后亲自上台指挥。“每一次，唱着唱着，台下的经销商都不见了，都聚集在台上和舞台边看得到宗庆后正面的地方。”一名经销商激动地向记者讲述，洋溢着发自内心的热情与兴奋。

　　“媒体答谢宴上的节目，不是专门为了表达什么，而是我们从来都是如此，这次也不遮掩。”经销商对不解的记者解释说。

　　“我们宗总是个天真的人。他拥有的无非是在中国市场经营一家企业的天赋和努力。”娃哈哈的员工一直都把宗庆后看作家长，记者遇到的每个员工都能够列举出很多宗庆后家长般关切自己的例子。

　　有这样发自内心崇拜他的员工和经销商，宗庆后不认为有什么能够打倒自己。曾经在被问及接班人问题时，宗庆后非常直接地说：“我最近算过卦，能够干到90岁，所以我还有30年的时间培养接班人。”

　　这个由宗庆后的勤劳和个人魅力塑造出来的企业，过去的10多年里，不断地创造一个又一个让专业人士跌碎眼镜的成功奇迹。而目前，宗氏娃哈哈正用自己的方式，跌跌撞撞地努力学习适应一切商业变革。但在这个与卖饮料完全不同的战场，奇迹还会继续吗？