潘刚的底牌

方浩 梁莹莹

    引领伊利二次创业的接招与出招

─────────────────────────────────────────────────────────────────

潘刚

　　大学毕业之后以分配的方式进入伊利、亲历这家国有企业的股份制改造并上市、一手打造了液态奶的黄金发展期，也曾遭遇激烈的同业竞争……

　　无论从哪个角度看，潘刚都摆脱不了他所处时代的中国特色；而到目前为止，这类人的成长轨迹犹如他们企业的成长一样：光鲜却充满曲折。这里面既有大起大落，也有分分合合，现在的问题是，他们能把企业带到哪里？

　　6月初，一个阳光柔和的午后，一个环境优雅的茶馆。

　　我们在一家茶馆见面。潘刚说自己不太喜欢喝茶，每天除了水之外只喝伊利牛奶。“牛奶可不是免费的，”他笑着强调。茶室里朦胧的光线懒散地射到他那套黑色西服身上，偶尔露出一丝丝微笑显示他很随和，也很专心，他甚至忘记了茶几上的绿茶，静静地和我们交流。

　　这种近距离的接触很难让人相信，这是一个在中国最大乳品企业已经做了五年总裁、三年董事长、年仅37岁的“年轻人”。他眉宇间有几分联想杨元庆的貌相，但我们更愿意把他与长虹赵勇放到一起：伴随经历剧烈变革的国有企业一起成长，并从问题前任那里接过教鞭。尽管潘刚说“长虹的震动可能在意料之中，而伊利是突然一下子被置于死地”，但他们的成长经历无疑都具有“中国特色”，这种特色甚至可以说是空前绝后的。所以，年轻对于“潘刚们”来说既是雄厚的资本，也是稍纵即逝的经历。

　　与众不同的是，潘刚对于大型企业二次创业问题的接套可能更具有风向标意义：他不需要像赵勇那样在一个渐显夕阳之势的行业里困斗，也没有像杨元庆那样通过国际化来定位自己的新空间——伊利依然身处一个朝阳行业，这显然是一个时势造英雄的大好时机。

　　如果把现在的中国商业力量看作一个“哑铃式结构”，那联想和长虹无疑是位于两端的代表：前者不断填充自己生存的新空间，而后者则在继续清理旧空间里的遗留物。伊利的角色当然位于这个哑铃的中间：它还没到拓宽海外生存空间的关键时刻，也迅速完成了对遗留问题的清理，换句话说，它似乎已经步入并适应了自己的轨道

　　“娜拉走后怎么办？”

　　这正是潘刚需要回答的。当然，问题的答案在于他是怎么做的。


　　被追随与追随？

　　6月22日，国际品牌评估机构“世界品牌实验室”公布了“2007年中国500最具价值品牌”的评选结果。数据显示，在乳品行业内，伊利集团的品牌价值年内大幅增长15亿元，从去年的152.36亿元飚升至167.29亿元；第2名蒙牛乳业的品牌价值由去年的88.54亿元略涨至90.13亿元，二者品牌价值的差距进一步拉大。事实上，这仅仅是二者在过去几年较量过程中的一个最新战场。

　　早在神舟五号飞船上天之前，伊利就有机会甩掉蒙牛。当时负责运作神舟五号商业推广的一家机构找到伊利，希望以“航天员专用牛奶供应商”身份参与神舟五号的赞助。但在伊利当时的决策者看来，这与以往的名目繁多的“摊派”没什么区别，因此同样毫不犹豫地回绝了。但是，蒙牛却借助这次“飞船营销”迅速走红中国营销市场。事后，潘刚不得不承认这在当时确实是一个“错误的决策”。

　　两年前，在那场与蒙牛的“北京奥运会赞助商”争夺战中，二者之间的竞争也达到顶点。两年过后，潘刚已经不再避讳那场与蒙牛的“奥运赛”，但毫无疑问，如今潘刚名片上“北京2008奥运会赞助商”的称谓足以说明了那场比赛的胜负。

　　一个是历经风雨的根正苗红的内资企业，一个是被国际投行巨头控制的外资企业，伊利与蒙牛的故事在围绕2008北京奥运会赞助资格的较量上被赋予了新意——潘刚与牛根生之间的续集无疑具有了中外有别的民族情结。

　　“伊利是一家民族品牌，现在比行业第二名在上交利税方面要多出7、8亿元。”这一直是伊利人引以为豪的地方。围绕伊利和蒙牛之间的奥运之争，有很多版本。其中，一些人认为，伊利的内资背景使之最后胜出。原因却并非如此。

　　一个细节是，在这场奥运资格争夺战进入最关键的时刻，北京奥组委邀请国际奥委会执行委员、市场开发委员会主席海斯·博格来华考察乳品行业的入围企业。关于海斯·博格，用潘刚的话说就是“真正具有拍板权的人”。因为虽然赞助商资格应该由北京奥组委决定，但获选企业的最终资格审查还是需要交予国际奥委会市场开发委员会的，这也就意味着，海斯·博格的一言一行对于伊利和蒙牛都有着生死攸关的意义。而最终，在潘刚出差之际，在没有任何事先通知的情况下，海斯·博格来到呼和浩特的第一站选择了伊利。

　　潘刚清楚地记得两年前的每个细节：“公司的人让我马上回去，我说人家是来看伊利，又不是看我潘刚。客人既然主动来了，他们想看哪儿就看哪儿，最好能带他们把伊利从挤奶到发货的全过程都看一遍，让他们了解真正的伊利。”

　　参观到一半的时候，海斯·博格就抛出了极佳的印象分，他激动地说：“我真没有想到中国还有这么好的企业，伊利完全符合奥运会赞助商的标准，等伊利真正加入奥林匹克大家庭，我一定回来跟你们一起庆功！”

　　从这个意义上说，也是奥运会选择了伊利。

　　一位多次到过中国的哈佛商学院教授说，像蒙牛这样从团队到产品再到战略完全照搬伊利的企业是不能够在美国生存的，因为市场不允许这样的跟随者出现。蒙牛跟随伊利，这是多年来人们惯有的印象，毕竟，牛根生及其团队基本上都是从伊利出来的，产品线与伊利走的也是同一条路径，对游戏规则向来不屑一顾的牛根生始终坚持“凡是伊利存在的地方就应该有蒙牛的影子”。

　　“说蒙牛跟随伊利没有错，但仅仅说对了一半。”一位营销专家对《当代经理人》说，如果说在潘刚全面执掌伊利之前蒙牛一直在跟随甚至模仿伊利，那么，在潘刚时代，伊利同样学会了“以其人之道还治其人之身”的竞争哲学。在蒙牛借助超级女声而名声大噪的2005年，潘刚看到了营销的深远意义。“乳品行业是一个始终面向终端消费者的行业，产品的认可度很大程度上需要以知名度为前提，”他说。

　　因此，一场在中国乳品行业两大巨头之间的营销暗战迅速展开，在蒙牛的“超级女声”和“神州五号”面前，潘刚显示了“少帅”的雄心：这就是奥运会赞助商。幸运的是，潘刚没有让机会从自己手中溜掉。“伊利捍卫了民族品牌的荣耀，”潘刚对《当代经理人》说。

　　但这还远远不是潘刚乐观的资本。

　　虽然在今年年初，政府工作报告首次明确提出五年后实现内外资企业的两税合一，“但这五年过渡期对于呈现竞争胶着状态的乳品行业实在是太关键了。”一位业内人士说，伊利仅企业所得税上缴的金额大约是蒙牛的4倍， “此外，内资企业和外资企业在纳税方面的差异不仅仅是企业所得税，其他的如土地建筑税和教育税等，外资企业也都是不用交的”。

　　另外，从3月1号开始，政府部门又出台了一个二号公告：凡是中国企业进口外国设备增加30%的税，中外合资的企业不增加。伊利每年10个亿的进口设备又增加3个亿的税。该政策是有关部门为了保护中国的设备加工企业而出台的。中国乳业发展历史晚，而对设备的要求又很高，一些主流的设备必须靠进口。这个政策的出台，又给伊利等内资企业的发展，增加了实际的负担。

　　不在同一起跑线上的竞争，使“民族品牌”这四个字的分量很“重”。


　　秘密武器

　　在采访过程中，潘刚对伊利是“国有企业”的说法并不认同。

　　“准确地说，我们是一家纯粹的内资上市企业，”潘刚说平常他对外界解释最多的就是伊利的企业性质。

　　因为在他看来，无论是民营企业还是国有企业，抑或是其它性质的企业，不论是打天下的英雄，还是坐天下的好汉，都需要不断引领企业持续成长，甚至坐天下的人需要带领企业走上“贞观盛世”，并且保持“基业长青”，面临的挑战更大。

　　现在的潘刚，也更多地被其外界看作是“二次创业的英雄”。

　　出身教育世家的潘刚向来以低调、稳健著称，这也是他给外界的大致印象，但这显然并不是他的全部性格。

　　2002年，年仅32岁的潘刚担任伊利集团的总裁，在2004年6月份罢免独立董事的问题上，潘刚坚持自己的原则，从而为其日后全面接管伊利打下了伏笔。

　　这种坚韧的性格显然更容易被解读为“偏执”，但在一个“只有偏执狂才能成功”的时代里，潘刚无疑做了一次明智的选择。“这其实是潘刚不为外界了解的另一面：任何问题，潘刚都要进行缜密思考，一旦决策，则会毫不犹豫的坚持和推动。”一位与潘刚共事多年的部下说，潘是那种外表温文尔雅而内心却非常敏锐坚毅的人。每次开会，哪怕是下属的长篇大论发言，潘刚还能迅速做出要点总结并给出对策，“思路很清晰。”

　　在27岁就已经是伊利集团矿泉饮料责任有限公司董事长的潘刚尝试了自己的第一次“提拔下属”：1997年9月份，成立了矿泉水厂，潘刚为了找到一个合适的技术人员，从员工中选拔出一些人，进行最后的口感测试。前三种是不同的水，但是第四和第五杯却是相同的水，很多人都不能确定，只有郝万清（现供职伊利奶粉技术部）尝到那是不一样的水，从而在众人中脱颖而出，成为技术员。不与体制内的“常规”纠缠，而是直奔问题的核心，这就是潘刚的个人风格。

　　2002年，刚刚接任集团总裁的潘刚却由于体制的羁绊，失掉了在他今天看来最重要的一次商机。潘刚一手打造的液态奶业务被认为引导了整个中国行业潮流，但2002年到2003年，伊利在液态奶投资力度上有所放缓，而这个时候竞争对手都采取追随策略，如影相随，整个行业蓬勃发展，伊利的产品始终供不应求，但是企业董事会没有继续投资。

　　“当时伊利产能严重不足，市场动不动就脱销缺货，董事会却不肯迅速追加投资，结果给了蒙牛很好的发展机会。”一位不愿意透露姓名的伊利老员工回顾这段历史时，依然感慨万千。

　　在就任董事长之后，潘刚至少在执行层面几乎没有了羁绊，体制性障碍在很多时候也随之转化为体制性保证。但是，广阔天地是否就注定大有作为？实际上这是潘刚这一类企业家的命题。

　　有业内人士曾说，牛根生的蒙牛在市场上更像一个不按常理出牌的“游击队”，而潘刚的伊利则属于循规蹈矩的“正规军”，很容易被对手“戏弄”。在潘刚看来，这种说法显然不能成立，“伊利更愿意享受创建游戏规则的快乐，而不是钻游戏规则的空子”。

　　这种态度让伊利可以从容的放下市场上刺刀见红的“斗法”而专心“独善其身”——这就是从企业内部挖潜。在伊利酸奶事业部金山项目车间，一台罐装机挂牌上写着“李生亮安利强罐装机”。这台机器是由伊利两位工程师李生亮和安利强经过技术攻坚自行研制出来的，实现了罐装、封口的自动化运行，比购买新设备节约了40万元，为表彰他们的自主创新行为，公司特意将这台机器命名为“李生亮安利强罐装机”。

　　潘刚总结说，“快乐”同样也是企业的生产力，“快乐生产力”的释放，除了要有培训体系，让员工获得持续的竞争能力，还要有良好的发展体系，让员工有更多的自我发展空间。正是由于得到员工的高度认同，伊利荣膺2005年中国“最佳雇主”。

　　在物质奖励的同时，伊利也没有忽视让员工与企业实现同步成长。2006年1月，伊利集团与利乐中国有限公司成立“伊利-利乐专业学院”，重在提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能。在伊利集团，从管理人员到技术工人，每个人都能得到不断提升的机会。而对于一个成长中的行业领军者来说，将来能够达到一个什么高度，关键还在管理团队的建设，为此，在2007年春天，伊利集团50名中高层管理者集体接受来自中欧国际工商学院（CEIBS）的EMBA培训，这种规模的管理层培训在行业内还是首次。

　　除了对各级员工进行规范化的管理，伊利也对上游供应链进行了升级换代。“公司+农户”的发展模式曾经帮助伊利解决了奶源紧缺的问题，但随着企业的不断发展壮大，随之又带来了新问题。

　　首先就是饲养技术相对落后，养牛户饲料搭配不合理，投入高，产出低，而伊利的技术专家又很难走遍所有的奶农家；其次是防疫、检疫适用技术难以推行，病牛得不到及时治疗，乳房炎患病率高，不孕症牛占的比例大，低产牛难以为济，增加了养殖户风险，制约奶牛养殖业的健康发展；第三，居民生活区与奶牛养殖区不分，造成人居环境的污染，也限制了家庭养殖规模的扩大。

　　针对以上问题，伊利再创“公司＋奶牛小区”的模式，并重新提出了“集中饲养、集中挤奶、科学管理、统一防疫”的发展战略，这一战略的提出首先解决了过去经营的弊端，使牧场小区的牛奶质量有了显著提高，奶牛产奶量显著增加，奶牛的疫病发生率大幅下降，奶农的劳动强度大大降低，还扶持了一大批个体牧场、养殖小区和牧场园区。截至目前，伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地，同时开辟了华中、华南等新的奶源基地。

　　有记者曾当面问潘刚：“短短两年之内让伊利从崩溃的边缘走出来，品牌价值得到了很大的提升，伊利品牌建设的最大秘密是什么？”

　　潘刚只告诉了他两个字：责任。

　　从企业的性质来讲，伊利集团是中国大型乳品企业中唯一没有外资进入的民族品牌，这也许从根本上决定了伊利品牌区别于其它乳品企业最核心的 竞争力是责任。

　　“品牌的建立就没有速成法。中国有句古话：十年树木、百年树人。所以品牌建设是长期的工作，在我们眼里品牌战不是空间战，而是持久战，这远不是几次公关策划，广告投放、市场营销活动所能完成的。正是基于这样的认识，伊利始终坚持速度与厚度并进、社会利益与企业利益兼顾、激情和理性同行的科学发展模式，在自身发展的同时不忘回报社会、带动产业升级、带动产业链上下游的不断发展。在这样的战略思想指引下，伊利的品牌是建立在扎实的基础工作之上，靠真情的付出，一点一滴地渗透到消费者心里，强大的品牌根植于优秀的服务，先进的技术和可靠的品质之中，这也是伊利从来不追求轰动效应的原因，所以在消费者眼里，伊利不一定是最热闹的，但伊利肯定是最亲切，最踏实。

　　为此，伊利在产品质量管理、奶源基地管理以及物流运输管理方面不同程度地实施了精确化管理。2005年度，伊利集团实现主营业务收入121.75亿元，同比增长39.38%；实现利润总额4.92亿元，同比增长29.75%；创净利润2.93亿元，同比增长22.69%；每股收益0.75元，资产总额达到54.5亿元，上缴税金8.79亿元。

　　事实上，伊利的品牌价值在近两年得到了迅猛的提升，从业绩导向型公司开始向责任导向型公司转变，伊利已经悄然完成了从市场领先者到行业领导者的转变。

　　潘刚说，伊利的目标是在2010年进入世界乳业20强，这是一个挑战。不过，“只有经营管理更加规范了一切才能水到渠成……”他说。
　

潘刚的今世与伊利的来生

         偶图

　　据说，潘刚的父母现在是他们县里声望最高的一对老人，而这并不是因为潘刚——每年春节，前来看望这两位退休教师的学生可以排出一串长队。潘刚说父母也说不清究竟教了多少学生，但每一茬学生都会记住潘氏夫妇。

　　从小长在教育世家的潘刚不仅比别人要接受更多的文化知识学习，还要不断接受道德熏陶，比如说“责任”，这是潘刚在采访过程中反复提及的一个词。他自己也承认，这与父母的言传身教有关。一个细节是，潘刚的祖父很早就丧偶，而后又娶了一位妻子，以便照顾潘刚的父亲。但祖父不久就因病去世，留下了潘刚的父亲以及一个“后妈”。后来这位后妈再次改嫁，再后来又遭遇丧偶。而正是在这位老人孤单无助时，已经成家立业的潘刚父亲毅然把老人接到自己家里，当作亲生母亲一样赡养起来。这个故事现在几乎已经成了整个县城进行家庭教育的最受欢迎的版本。

　　后来有人分析，潘刚之所以能够在人生的几次关键时期做出明智的选择，与其家族遗传下来的这种勇于承担责任的秉赋不无关系。多少年来，“爱厂如家”的中国式企业文化渗透于大大小小的国营企业，与潘刚精神气质颇为投合的是，他从大学毕业就进入了这种“家庭式”企业，潘刚之所以成为潘刚，也就有了现实可能。事实上，此时潘刚所面对的选择已经绝非是“承担责任”还是“同流合污”那么简单了：作为一个从小接受全方位“规矩教育”的教工子弟，恐怕最不能容忍的就是那些“不按规矩办事”的人和事。所以，身在上市公司的潘刚在人生的最重要时刻选择了“规矩”和“规范”。
　

不想过早成为孤独的舞者

         方浩 梁莹莹

　　《当代经理人》：你如何理解创业英雄与体制内创业英雄？您认为自己是在体制内创业吗？

　　潘刚：对于创业，通常人们认为只有那些白手起家、通过多年打拼把企业做大的企业家是创业英雄。其实，这只说对了一半。

　　如果按照你们的理解而言，在中国逐渐融入全球市场的今天，在信息科技发达异常发达的今天，在崇尚自主创新、机制创新的今天，仅仅有白手起家型的创业英雄是不够的。对于许多已经步入成熟期的企业而言，还需要更多体制内的二次创业英雄。有一种形象的说法，白手起家型的创业，是在空地上盖一栋新楼，而老企业或体制内的创业，则是一次充满挑战的“拆迁改造”；前者，对创业英雄的勇气与胆识提出了高要求，后者，对创业英雄的平衡能力、继承与创新能力，提出了综合性的要求。可以说，白手起家型的创业英雄是“打天下的人”，继承改造型的创业英雄，就是“坐天下的人”；打天下的人开创的是一片新天地，坐天下的人就需要带领企业走上“贞观盛世”，并且保持“基业长青”。从这个意义上看，创业的含义正在不断被刷新，创业英雄的含义同样被不断刷新。

　　《当代经理人》：在伊利成为行业老大之后，你在管理上有没有感到力不从心的时刻？

　　潘刚：伊利给自己的定位是长跑者，也一直是行业领导者，所以，一方面谈不上成为“行业老大”之后力不从心；另外，我们会按照即定的节奏前行。所以我们并不在乎一时的得失，更看重的是企业的可持续发展。

　　如果一个企业完全依靠于一个人的管理，那即便是韦尔奇也会觉得力不从心的，所以得靠制度来管理。企业建立完善的流程制度，还有合理的授权。

　　但是仅仅有制度和授权是不够的。事实上，人性化管理也是非常必要的。在利用刚性制度加强对公司控制力的同时，也需要通过奖励的方式进行激励。例如此前提到的“李生亮安利强罐装机”。这样的激励效果是非常明显的。

　　再举个例子，虽然我们不是建设学习型组织的首创者，但是在伊利，每个员工不仅有定期的培训计划，甚至每个岗位必须接受的培训时间都有明确的要求。员工们不仅可以学习，还可以谏言。对于合理化建议的收集、评估、实施，也都有专门的部门负责，我记得最多的一个季度有近2000条建议被采纳。

　　另外，伊利的员工平均年龄才26岁，他们充满着创造力和工作激情。

　　有这样的员工和这样的制度，没有克服不了的困难。

　　《当代经理人》：你认为一个企业家或者一个企业的成长具有可复制性么？比如说一个阶段对另一个阶段？

　　潘刚：大家都知道，我们之所以要学习历史，就是要继往开来，同时避免过去犯过的错误；所以，从这个意义上说，企业家和做企业，永远是青出于蓝的过程。

　　如果说有复制的话，也是我们继承优良的传统。

　　《当代经理人》：你曾说过，到2010年伊利要进入世界乳业20强。指标是什么？主营业务收入还是利润？有人说这种业绩增长型也是一种“商业GDP崇拜症”。

　　潘刚：进入世界20强，肯定会以市场占有率也即主营收入为指标。而且好象还很少有以利润作为指标进行排序的情况。说到利润，由于我们国家的实际情况，内外资企业所得税实际税率并不统一，这会导致利润产生一定的差异性，我们缴纳的税收大概是第2名的4倍。其次，一个真正的行业领导者，是有多重因素的，它除了要创造利润之外，还要对消费者、股东、员工、环境、社会真正负责任。所以我们更看重营业数字以外的贡献。

　　《当代经理人》：伊利发展到今天国内行业老大的地位，究竟是应该感谢蒙牛还是与它无关？

　　潘刚：我想给你讲一个故事：刘翔在多哈亚运会上夺冠后，在接受记者采访时说，刚开始他只是想正常发挥，但是从一起跑，就觉得身后有个黑影，于是他选择了加速，再加速。那个黑影，就是史冬鹏。而始终追赶刘翔的史冬鹏，也一次又一次跑出个人最好成绩。

　　所以，跑道上不能只剩下一个人，那样，既没有目标，也不会有新的突破。

　　对于企业来说，也是如此，垄断不见得是最好的模式。例如，我们经常抱怨垄断行业没有创新、服务不好等。企业间的分化组合，应该是企业自己的事情，尽管有竞争可能会导致资源浪费，但是更能换来竞争者和整个行业的飞速进步。

　　而伊利，还不想过早成为孤独的舞者。

　　《当代经理人》：民营企业家牛根生天天讲讲“财散人聚”，你认同这种观点吗？

　　潘刚：我个人觉得，牛根生的“财散人聚、财聚人散”有一定道理，这句话源于《旧唐书》。而且也适合他和他的企业。但我觉得，这种方式或许并不适合每个企业。伊利是上市公司，是公众企业，所花的每一分钱都会有严格的流程和事后监督，不是说想怎么花就怎么花，如果是符合做企业的原则，符合企业社会责任，千金不足惜。毕竟，我们是企业家，我们做的是企业，我们要把更多钱拿来支持国家，例如现在我们每年上缴的税收是第2名的4倍，就是个很好的例子。

　　《当代经理人》：有时候民营企业家可能更容易跳出一些条条框框的束缚，这可能让他们在把握机遇方面更有效率，你羡慕他们么？

　　潘刚：尺有所短、寸有所长。无论身处哪种企业，都会有其优势与空间。机遇是留给有准备的人，在过去的几年里，伊利成功地倡导并把握住了一系列机遇：开创液态奶的“黄金时代”；牵手奥运，成为奥运会惟一的乳业赞助商牵手奥运；连续四年的“全能冠军”。开发伊利营养舒化奶，解决中国人饮奶不适问题；率先从业绩导向型公司转变为责任导向型公司等等。难道这些不是很好的例子吗？
　

中国式CEO的立业

       杨杜

　　“二次创业”是个近期很热门的话题，很多大型国有企业或从国有企业改制而来的企业，都在面临这个问题，比如中石油、一汽、长虹、伊利等。而引领企业不同创业阶段的商业领袖们也就有了第一代和第二代之分，两代人之间的确有很多不一样的地方，需要总结和探讨一下。

　　很多第一代创业掌门人身上都带有个人英雄主义的光环。毕竟是他们一手缔造了企业的辉煌，因此在企业内部他们的地位举足轻重。这样虽然在一定程度上加强了企业的凝聚力，但同样也招人诟病，尤其是在企业面临重大变革时，第一代掌门人在企业内部“一言堂”的地位很容易让他们犯错误，做出错误的决定。

　　到了第二代掌门执掌企业时，无论是在企业内部还是在企业外部，他所要面对的环境跟第一代相比有了很大的变化。

　　在企业机制的问题上，由于社会商业环境的进步，过去的“纯”国企已经基本不存在了，国有企业与外国资本合作的情况日益增多；在企业的规模上，经过几十年的发展，现在的企业比几十年前的企业大得多，组织架构也变得复杂了很多；在外部环境上，现在这些第二代掌门人在政府关系、客户关系、竞争环境甚至竞争对手需要面对的挑战与第一代相比有了很明显的变化。

　　所有这些变化使得企业对于第二代掌门人的个人素质要求提出了更高的要求，这其中包括受教育程度、国际化的思维和眼界、语言能力、外交能力等等。除此之外，我感到很欣慰的是在我所接触的第二代国企掌门人的身上，我看到了另外一些闪光的东西。

　　对内，他们能够运用所学的知识对公司进行更加科学的管理，如信息系统的引进、公司网站的建设、ERP技术的使用等；对外他们能够发挥自身的优势，为企业争取更广泛的合作。尤其是在面对企业内部变革的时候，他们所表现出来的从容、民主让人们很难相信他们大多数还都是40岁左右的年轻人。

　　然而相对于民营企业的掌门人，这些“二次创业”的领袖们还是充当着职业经理人的角色。毕竟他们不是企业的所有者。这让他们看上去更像是一群“带着枷锁的舞者”。即便如此，他们还是在力所能及的范围内不断尝试着寻求新的突破：他们中有的试图打破地域的局限，在全世界更广阔的市场发挥企业的优势、为企业谋求新的发展；有的试图打破所处行业的局限，进行着多元化的探索和尝试。

　　然而即便如此，在我看来，如果抛开个人财富这个层面上的东西不谈，单纯从“立业”这个角度来说，带有国资背景的企业所处的平台比民营企业大得多。他们所占有的资源、社会地位、公众形象等等都给了他们很好的、大展宏图的机会。

　　（本文作者系中国人民大学商学院教授）