2011中国CFO年度人物候选人：何景宵

何景宵，用友软件(16.48,0.29,1.79%)股份有限公司高级副总裁兼CFO

　　个人信息：

　　自85年起从事大学计算机专业教学16年，自2001年加盟用友软件股份有限公司，曾任用友公司苏州分公司总经理、浙江分公司总经理、华东大区总经理兼上海分公司总经理、助理总裁兼销售管理总部总经理、副总裁兼企业规划与管理部总经理、经营机构管理部总经理、高级副总裁兼CFO，主管财务序列各部门并分管企业管理部、信息技术部等。

　　主导并参与用友公司的企业战略规划、客户经营模式设计、服务产品及模式设计、公司流程与制度的设计、风险管理与内控体系建设与推广、公司内部各类信息管理系统的规划设计；创建公司的销售管理体系、知识管理体系、项目全成本核算体系等，管理公司的业绩及组织绩效考核。

　　主要业绩：

　　主导或参与了以下一项或者多项业务，并以事例说明：

　　1 企业战略调整和规划：制定战略规划流程，通过经营分析，找出业绩差距，通过市场洞察，找出机会差距(未抓住的机会)，通过调整战略意图及设计创新焦点来覆盖机会差距，通过业务设计的调整、关键任务、组织设计及人才能力计划来覆盖业绩差距；参评者通过其分管的企业管理部来组织公司战略策略及执行计划制定和落实推进，通过BSC及指标库，设计关键任务执行情况考核，保障计划的执行及战略目标的实现。

　　2 企业投融资及资金管理：建立了资金需求分析及经营现金流分析预测模型，根据年度的宏观经济情况与财政政策分析、各类融资工具分析以及资金需求的节奏等情况，制定年度融资策略，保证资金的供应及降低财务成本；采用收支二条线进行资金集中管理，实施资金管理信息系统并制定资金调度及拨付策略、审批流程，实现资金及账户的监控，保障资金的安全、减少资金沉淀、发挥资金池与票据池的作用，提高资金使用效率、减少融资需求，降低融资成本，并实现内部资金计息，为实现EVA考核打下基础。参评者通过其分管的资金管理部来制定资金分析与预测模型、融资策略、融资渠道维系、资金集中管理等。

　　3 企业财务和业务流程再造：建立了以合同为起点的财务核算体系，而不是原来的从发票为起点的财务核算体系，项目实施交付中工作日志、里程碑验收报告都由客户来确认签字，而不再是自己的项目经理记录一个进度，实现了财务业务一体化；建立了项目全成本核算体系，并开发了相应的信息系统，原来的收入和利润只能到分公司一级，现在可以精细到每个项目、每个客户、每项业务、每个产品、每个部门、每个个人的收入和利润，使得管理更加精细化，为提升经营效益和调整经营策略提供了依据；试点尝试了总部战略财务、地区平台业务财务及共享财务服务的三级财务管理与服务体系。

　　4 企业全面风险管理：作为企业风险管理与内控项目的负责人，连续二年推动公司的内控工作，理顺了公司层面的治理结构，建立了风险管控内部环境，成立了风险管控委员会(领导小组)、内控建设推进办公室、13个流程小组及分子公司推进小组四级组织，分别负责风险管理整体架构和方案、公司层面的环境建设、全部的13大业务及管理流程风险管控以及在各分子公司落地的工作；每项业务或管理都设立了目标、实现的流程、步骤、可能的风险环节，进行风险程度的评估并建立风险矩阵，提出各类风险防范的策略，根据这些策略对流程和制度进行整改，从而实现了内控四大目标：数据的真实可靠、保障资产安全、提升经营效率和效益、保证战略目标达成。用友公司作为北京市的四家试点单位，提前一年进行内控合规。

　　5 投资者关系：每年进行多次的投资者沟通见面会，还对主要投资者进行路演，定期跟投资者介绍公司经营情况、投资情况，回答投资者的问题，并与投资者共同研究分析模型；很好地管理投资者的预期，使得公司的股价保持较高的市盈率倍数。

　　6 团队建设和管理：通过三个方面来进行团队建设和管理。一是通过财务垂直管控模式，财务经理采用委派制，定薪定级以及任免都在条线上，保证了财务管理制度的执行以及合规；二是通过知识库、工具手册(如：权责确认手册、项目全成本核算手册、预算假设与编制手册、合同管理、内控制度手册等)及模板，使得初级人员能够达到高级人员的水平；三是提供各类培训(如：法规类、财务分析类、业务管理类等)及轮岗，有效地提升了团队的能力。

　　7 信息化建设：建立了集团财务管理体系、集团采购管理系统、集团资金管理系统、商务订单管理及分析系统、生产管理及邮运管理系统、销售管理系统、实施项目管理系统、合同管理系统、项目全成本核算系统、支持服务管理系统、客户管理管理系统、渠道伙伴管理系统、流程制度管理系统、知识管理系统，以及在这些系统的基础上建立的综合财务业务管理平台。

　　8 资本运作：成立了幸福投资管理公司(VC、PE及投资项目管理)和业务发展部(BD，负责与主营业务相关的业务资产及公司并购)；建立了投资并购及价值评估的流程和体系，近年来完成了30多项目的投资并购；有力地推动了公司的经营规模扩张、市场占有以及产品与解决方案的完善，也有了较好的投资效益。

　　9 其他

　　主要事例：

　　1：建立城市经营模式及构建产业链，提高公司的经营效益：

　　公司的主营业务主要是为企业及政府社团提供信息化服务，提升客户的经营管理效益和竞争力。公司的价值链是管理及IT规划咨询、软件销售、项目实施交付及客户化开发、支持服务、培训等。公司效益最好的是软件的分销及支持服务，最差的是项目交付及客户化开发。中高端的软件销售与项目交付利润率通常只有10%多一些，而支持服务可以达到20%以上，软件分销可以达到40%以上。然而，公司为了掌控客户资源，将直销的分子公司建到了全国100多个城市，这样实际上大量挤占了渠道伙伴的发展空间，抑制了分销收入的快速增长，而新成立的公司限于能力，很难快速盈利。为此，参评者提出了城市经营的模式，即每个地市的分公司只有一个城市经理及几个大客户经理，城市经理来细分当地的客户群，由几个大客户经理指名经营当地的重要大客户，抢占制高点，发展渠道分销伙伴，将其他客户群分配给伙伴来经营，分公司不跟渠道分销伙伴抢单，只对其做经营管理支持，并协调资源帮助伙伴打单，充分发挥了伙伴的积极性；同时发展许多产品及解决方案伙伴，进行产品与解决方案的合作，发展项目实施交付及客户化开发伙伴，将项目的实施交付工作分包或外包给这些伙伴，构建起产业链。将当地的所有经营资源合起来形成一个虚拟大公司，每个渠道分销伙伴看做是这个公司的一个个销售部门，其他产业链伙伴分别看做是项目实施交付及客户化开发部门、当地细分行业的产品及解决方案开发部门，加上自身的指名大客户经理和城市经理，在投入资源很少的情况下，带动许多资源，共同来经营一个城市的所有客户，既大大提高了效益高的分销收入，又占领了当地的客户市场，同时还将许多价值链环节分包或外包了出去，大大提升了公司的经营效益。

　　事例2：建立项目全成本核算体系，有效提升公司的经营效益：

　　公司以前的成本效益核算只能到经营机构(分子公司一级)，收入、成本和费用无法核算的具体的项目，因此，无法知道哪些项目盈利、哪些项目亏损、拿出产品盈利、哪些产品亏损、哪些客户及行业盈利、哪些是亏损的、哪些业务盈利、哪些亏损，也不清楚哪些员工盈利、哪些亏损。许多项目的亏损、某些业务的不盈利，造成了整个公司的利润率不高。无法将成本与费用核算到项目的主要原因有三：一是用友高中低端项目都做，项目数量太多，管理成本会很高，不像有的公司只做高端大项目；而是销售人员的费用很难明确的具体项目，销售人员的电话营销工作、陌生拜访工作、政府关系工作、培训学习工作等都无法与具体的项目挂上钩；三是没有支持资源的结算体系，总部的专家顾问到一线支持项目，只有结算差旅费，而不结算其他成本费用。参评者根据自己多年从事业务及管理的经验，经过大量的分析研讨，提出了一整套的项目全成本核算思路，形成了解决方案，并由此开发出了信息系统。现在通过该系统，可以核算出每个人员/部门/经营机构的经营效益，可以核算出每个项目/客户/行业的经营效益，也可以核算出每个产品线/业务线的经营效益。由此，可以清楚地知道盈利差的员工、产品模块、项目、客户、业务环节等，可以做出经营策略调整或资源投放改变；还可以进一步深入分析，如：某些项目效益差，到底是哪些环节有问题，今后怎么改进；也可以进行分公司之间的对比，某些公司经营效益差的地方，其他公司可能并不一定差，那么可以分析出是管理的问题还是能力的问题或其他问题，从而有的放矢地进行提升。通过项目全成本核算，公司提出了精简产品线及产品模块、改进项目管理方法和流程、调整经营模式以及改变考核模式等许多举措，这些必将大大提升公司的经营效益水平。