朱新礼开启卖猪时代

张鹤泸

　　谁能规定，创业家就不能像艺术家一样，创造一个好的作品，就卖出去，让自己和他人同样分享创造的价值呢？——如同有退出的进入，有终点的创业，未尝不是一种更完整、更天然的事业历程，虽然它在极大地挑战国人的旧有观念。但从朱新礼开始，“卖猪”时代终于高调来临。

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朱新礼开启“卖猪”时代

　　在“沾猪必火”的2008年，朱新礼也卖了“一口猪”——自己含辛茹苦养了16年的汇源果汁。“企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。”他说。

　　这笔买卖很划算，买卖双方也非常乐意。汇源果汁9月3日发布公告称，可口可乐公司全资附属公司以约179.2亿港元收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券。交易成功的话，身为汇源果汁集团董事长兼总裁的朱新礼，据说将套现74亿港币。

　　不过，是次“卖猪事件”，却远远火过了之前的地产商学习“猪坚强”，以及“高盛养猪”（后辟谣），让一向和善、憨厚、内敛的朱新礼，一度身处舆论的风口浪尖。当然，这不是一个他愿意看到的局面：在新浪财经截止9月9日的相关调查中，281684位网友反对这一收购（占投票总人数的79.8%）。

　　这或许大大出乎了朱新礼的预料。其实，他对汇源是深有感情的，他说自己签完字后很木然地在山沟里“猫”了三天。但是，自打公告发布后，面对铺天盖地的评论甚至指责——“垄断”、“投降派”、“山东帮”、“绝不再喝汇源”，他不得不于9月6日面对媒体一一回应种种指摘。结果呢？没用，新的指责照样层出不穷。更为意外的是，港交所亦对此表示不满，9月9日，汇源果汁不得不发布“澄清公告”。

　　此后，朱新礼选择了“逃避”。9月10日，汇源果汁在香港举行的中期业绩发布会上，准备“围追堵截”朱新礼的记者们扑空了。汇源果汁副总裁兼首席财务官吴育强解释说，朱新礼缺席是因为“临时有约”。

　　这不能不说是一种策略。在2003年4月摆脱了德隆之后的一年时间里，朱新礼硬生生“憋”了一年，直到德隆轰然倒地之后的2004年5月，他才肯出面，当然，之前那些说他“这个人性格不好”（意指不好合作）等的说法，也不攻而破。


　　合作的时代

　　这一次，朱新礼或许也希望那些指责不攻而破，尽管目前看起来难度颇大。

　　网络民意，就是非常艰险的一关。看看部分网民义愤填膺的说法，就不难理解这一点：“靠品牌赚钱的时候说是民族的，靠品牌卖钱的时候说是世界的。”很多网民认为：朱新礼违背了自己“做百年老店”的诺言。

　　在之前的一宗合资案中，网民的力量已经充分显示：这就是人人皆知的“达能娃哈哈”一案。如今，股权占优的法国巨头达能，怎么看都处于下风，可谓“赔了夫人又折兵”；娃哈哈的创始人宗庆后，则成功利用“民族品牌”的说辞，令自己占据绝对有利的地位——他甚至被认为是“民族英雄”。

　　更为雪上加霜的是，《反垄断法》于今年8月1日起实施。这宗收购案，必须要通过商务部的反垄断审查。不能忽视，这部新法的可操作性尚待完善，以“饮料”、“果汁”分别界定的话，将会有不同的结果——AC尼尔森数据称：从零售数字来看，汇源果汁的市场占有率已高达43.8%，而中浓度果蔬汁的市场占有率则高达42.4%；但若以整个饮料市场来看，汇源果汁的市场占有率则可能不到20%。

　　出师不利，却痴心不改；舐犊情深，又非卖不可。朱新礼何以执意如此呢？

　　说来话长。

　　朱新礼今年初曾对记者谈及此事。他觉得，这是一个“合作的时代”——“右手握手表示友好，左手时刻准备接受挑战”，而无论巨头之间或是巨头跟汇源之间采取怎样的合作方式，都是“万变不离其宗”，都是要把中国的果汁事业做大做强。尽管汇源果汁的市场占有率非常之高，但他并不开心，他觉得这是市场尚未发育成熟的表现，“太大了也没有意思，最多三分之一也有意思，做这么大感觉不可思议……20%才是行业的成熟，50%、100%说明这个行业不成熟。”

　　需要交代的是，外表憨厚得像“山东大伯”的朱新礼，在企业经营方面心态非常“OPEN”（开放）。早在1993年，他就聘请了在外国非常有名的“洋高级工程师”。“他一个人的工资，那时候是我们全厂员工的总和。”而在果汁这一领域，他一直放言“非常欢迎‘两乐’也做果汁”。

　　所以，2002年，听说可口可乐也要在中国进军果汁领域时，朱新礼高兴得几乎合不拢嘴。为啥？“他们2002年才开始全国进军，我1992年就做了，说明我十年的路没有走错！”他说。

　　岂止没有走错，2005年以来，汇源一度是百事可乐、可口可乐、达能等巨头追逐的对象。就在2005年，百事可乐全球董事长甚至还派了一架波音737专机，接着朱新礼一行四人到美国去。而可口可乐全球董事长来中国时，也特地通过中粮集团董事长宁高宁找到朱新礼，“说老朱你再忙也见他半个小时”，就在中国大饭店。回忆这些的时候，老朱的眼角都流露着得意之色。

　　朱新礼当然有理由喜上眉梢、乐在心头。在他看来，这非常像“嫁姑娘”——姑娘出落得水灵、俊俏，当然要被踏破门槛。在周旋于达能与统一之间时，他曾给“疯狂求爱”的达能中国区总裁秦鹏打电话说：“我已经打扮漂亮了，你来吧！”

　　当然，老朱还是牵挂这个“女儿”的未来命运的，他得到了可口可乐的明确表示——要在中国发展汇源品牌，而不复重现乐百氏的“悲剧”——2000年被达能收购后，乐百氏如今几乎已退出市场。

　　这次出售，有媒体披露，是在两个月内敲定的。但是，如果断定出售为“仓促之举”的话，就显得武断了——说这是一场“暗恋已久、情投意合的婚姻”其实更准确些。

　　9月6日召开媒体见面会时，朱新礼的说法也能验证这一判断。“既然（出售）是对国家、对人民，于己于人都有利，这本身又是很好的一个商业行为，我们有什么大惊小怪的？”他说，“可口可乐投资汇源，投资中国，显示了对中国市场的信心，对中国改革开放的信心。”

　　对于朱新礼而言，更具诱惑力的或许在于，可口可乐给出的价码实在上算——收购价格是其近期股价的近三倍。这一点，在媒体见面会上，被朱新礼有意无意忽略掉了。


　　含辛茹苦“养儿子”

　　尽管执意出售，不能不说，汇源还是倾注了朱新礼大量心血，甚至深厚感情的。

　　某次，朱新礼乘坐国航飞机。在头等舱，他问空姐：“有没有汇源果汁？”

　　“汇源？有，在经济舱。”

　　事后，朱新礼找到时任国航集团公司总经理的李家祥：“你把世界上最好的果汁放到了经济舱里！”

　　而对于果汁市场，他更是随口能说出一大串数字：中国人均年消费量还不到一公升；而在俄罗斯，人均消费纯果汁将近30公升，美国、欧洲达到50多公升。他说，从1992年到现在，“我每年很多的时间，三分之一的时间就研究这个事，我买很多书看，这么多朋友交往，包括书籍、管理情况了解得太多太多了。”

　　当然，其他民营企业家经历过的坎坷创业、艰辛发展，甚至痛苦、惶惑、忧郁、焦灼，朱新礼一样都没有落下。

　　1992年，朱新礼毅然舍弃山东省沂蒙县外经贸副主任的“铁饭碗”，接手了一家负债1100万，濒临停产的水果罐头厂，开始了他的创业之旅。

　　创业初期，当他费尽心思引进了中国第一条现代化的浓缩果汁生产设备之后，却又经常面临技术人员解决不了的难题，生产的果汁质量自然也不能确保。没奈何，他请来了“洋外援”，“每个月发工资的时候，我最愁的是，得到处给他借美元。公司那时候也弄不出来美元，山东的、北京的（朋友），大家凑。”

　　第一批浓缩果汁生产出来后，为打开国际市场，老朱居然背着干粮一个人跑到德国慕尼黑参加博览会。翻译自然请不起，他想到了请朋友在国外留学的孩子帮忙，凭着这股子劲头，他硬是拿回数百万美元的订单。

　　刚有起色，他又想到了搬迁。因为他觉得，作为首都的北京，无论资源、市场、品牌方面，都拥有更大的开拓潜力。1994年9月，他带着20名员工在北京顺义安家了。

　　在1997年刚开始开拓全国市场时，一向崇尚节俭的朱新礼甚至不惜“大手笔”，在中央电视台一次性投放了7000万元的广告费，而当时汇源的年收入不过亿元。

　　如此舍得，是因为他觉得要培育国人消费果汁的习惯。对，习惯。他曾经举过这样一个例证：创业之初，在工厂里有抽烟的、吐痰的。为此，他立下规矩：抽一支烟罚800元，要知道，那是1992年、1993年，工人的工资才800元。“真罚了几个人，现在没有任何人抽烟了，也没有吐痰的了，这就是一个习惯。”而时至今日，他仍对部分国人没有喝果汁的习惯耿耿于怀。

　　而在企业面临危机时，他更是把智慧、耐力、资源发挥到了极致。譬如，意识到控股汇源51%的德隆即将出事时，他四处奔走，最终依靠在顺义区政府积累的良好人脉及信誉，筹集到了2亿元资金，使汇源成功“解套”。

　　十余年的努力，让汇源成为中国果汁市场的“NO.1”。这就不难理解，去年2月23日汇源果汁（1886.HK）在香港联交所上市时所受到的热捧——实现超额937倍的认购，开盘首日收盘价涨幅高达66%，创造了多项香港股市纪录，连同超额配股权，共筹集了40亿港币。

　　你能想象，在那之前，朱新礼还一再表示“在资本市场我们还是小学生”吗？


　　“卖猪”的必然？

　　上市了，日子好过了，却要“卖猪”了，朱新礼是不是让人费解？

　　当然不。

　　其实，如朱新礼一样的民营企业家，所面对的难题远比他们得到的掌声多得多。

　　最突出的就是日益激烈的竞争。朱新礼曾说：“中国的果汁市场，15年前没人做；10年前只有汇源在做；5年前很少人做；但是现在，很多企业都想进入这个市场。”

　　这话一点不假。除了“两乐”，统一、康师傅等也纷纷切入了这一市场。

　　就在今年3月，百事可乐宣布将以14亿美元的价格，收购俄罗斯最大的果汁生产商Lebedyansky果汁业务75.53%股份。此次汇源出售，百事可乐也决非“旁观者”，据说他们因报价低了2元（10港元/股）而错失良机。

　　一般认为，并购可以为企业带来协同效应与规模经济、核心业务竞争力的增强、新产品引入与新业务拓展、新市场进入等四个方面的影响。那些国际巨头，更是深谙此道。

　　有形象的说法是：国际饮料巨头是“吃出来的”。全球食品饮料巨人瑞士雀巢公司，在2001年前后的18个月里，居然投入180多亿美元用于并购，并顺利地吃掉北美第二大宠物食品公司拉尔斯顿·普里纳公司，还控股了美国第三大冰淇淋公司德雷尔公司。

　　再以百事可乐为例，1998年，他们就收购了世界著名的纯品康纳果汁饮料公司；2001年，百事并购了贵格公司并一举拥有非碳酸饮料市场37%的份额，且首次超越了可口可乐。

　　百事可乐咄咄逼人的态势，令可口可乐非常“不爽”。2007年7月23日，在可口可乐进入中国80周年的庆祝会上，刚刚升任可口可乐太平洋集团副总裁的原可口可乐中国区总裁包逸秋表示：可口可乐一直密切关注和研究中国市场的竞争对手，不排除通过收购兼并的方式快速发展可口可乐公司在中国的市场占有份额，尤其是非碳酸饮料市场。

　　可以想象的是，如果不出售，朱新礼和汇源将面临更为白热化且实力悬殊的竞争。

　　所以，在最为值钱的时候“For Sale”，恐怕是许多民营企业家不能不动心的选择。而在汇源之前，欧莱雅收购了小护士，强生收购了大宝，那些同样是民族品牌。在企业“卖身”频繁的2006年，东盛、顺驰、苏泊尔、德力西、五星电器、福耀玻璃、统一润滑油等等，简直前赴后继。所不同的选择只是，新东家是外资还是中资？

　　任何一个创业家都是被尊敬的。但是，谁又能规定，创业家就不能像艺术家一样，创造一个好的作品，就卖出去，让自己和他人同样分享创造的价值呢？

　　非常喜欢军旅题材的朱新礼，或许真的应该“卖猪”、“退役”了。他甚至给自己想好了出路——做一个投资人。“我要看好一家企业，我不是说100%成功，也差不多80%……如果退休，我要干这个的话，肯定是很好的”。
　

第二种选择——朱新礼VS宗庆后

                  张鹤泸

　　因为出卖汇源，朱新礼在最近常常被激愤的反对派骂为“卖国贼”，而被同时提起的对照人物，就是大他七岁的娃哈哈董事长宗庆后。

　　身处同一行业，同样白手起家培育出一个顶尖的民族品牌，甚至都与法国饮料巨头达能有过密切合作，朱、宗二人的确存在太多相似之处。但就是拥有如此多共同点的两个人，却代表了两种迥异的商业思维。

　　对于自己付出了20年心血的娃哈哈，宗庆后无疑是当儿子养的。当年他正是因对“儿子”的爱而与达能联姻，而后也同样因对“儿子”的爱而与达能反目。尽管在旷日持久的“达娃”案中，宗庆后表现得强势甚至有些蛮横（赶走达能派来的管理层），但他得到了员工和经销商的一致拥护——正如往常。也是在这种坚持下，“娃哈哈”品牌最终逃脱了落入他人之手的命运，“儿子”终于保住了。

　　与宗庆后不同，朱新礼对企业的理解多少有些出乎一般人的认知。那句铿锵有力的“企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖”在很多人听来都格外刺耳。虽然，和宗庆后一样，朱新礼为汇源付出巨大，但这句话却在很大程度上淹没了他平时对汇源所投入的情感。在担忧汇源品牌的未来之外，可能这才是人们无法理解朱新礼的深层次原因。

　　中国人一向讲情分，讲求专注。长久以来，企业家们理所当然地把企业当成儿子养，投入大量心血和精力，更有无可替代的情感。也因而，多数中国创业企业家，在创业的同时也就选择了自己一生乃至整个家族的命运，为此倾其毕生，甚至不少企业家因二代不肯接班而辗转难眠。

　　这无疑是令人尊敬的。

　　但事实是，这种令人尊敬的传统模式，正因企业家价值观的转变而衍生出另一种未来模式。从这个角度看，应该说，朱新礼开辟了一个新时代。

　　早有端倪。

　　对比日常管理，可看到宗、朱二人的迥然不同。在娃哈哈，拥有强烈商业敏感的宗庆后达到了被崇拜的程度，下属们发现他的决策总是对的，因而娃哈哈一直以来推行集权管理方式，没有空降兵——也不是宗庆后没试过，而是效果总难以让他感到满意。对于品牌观念，宗庆后显然也是“内敛式”的，对“儿子”的独有欲甚至让他挑战商业规则，设立了大量非合资企业，利用“娃哈哈”这一品牌赚取了超过10亿的利润。

　　而在某些方面，朱新礼却恰恰相反，比如对空降兵的运用。事实上，朱新礼在心态上非常开放，无论是早年就聘请洋外援还是“非常欢迎‘两乐’做果汁”，都显示出他习惯于用全球思维来看待果汁行业。而在解决合作纠纷方面，朱也显示了其“灵活”性。在意识到德隆即将出事之后，他没有声张，更没硬顶，而是积极寻找下家，并与德隆方面协商，最终靠回购化解了危机。

　　正是因为这样的心态与价值观，决定了朱新礼今天的选择。尽管与传统的中国创业企业家的活法截然不同，但同样令人尊敬。

　　就像朱新礼所说的“这是市场行为，你算得上帐要去做，算不上帐你就不要去做。”在市场越来越成熟的未来，市场法则或许将越来越多地替代感情因素，成为第二种选择。