财务应发挥“增值服务”的价值

近日，中国联通[5.00 -3.10% 股吧 研报]有限公司广西分公司（下称“广西联通”）财务部总经理杨军又在为一份预测报告忙碌着。

去年的这个时候，公司领导让她试着测算公司全年业绩在联通全集团内部的排名情况。这不仅要关注收支情况，还要关注业务发展的用户情况以及兄弟省分公司的发展状况和趋势。她按照当时的两种不同考核口径和标准，细致对比内外信息，精细测算出了广西联通在全集团内的绩效得分和排名。结果，其后公布的全国绩效得分和排名与她先前提交的报告结果基本吻合。

综合绩效管理仰赖财务部门的深度参与

“财务工作不等同于财务部工作，财务工作的价值更大。”杨军告诉《中国会计报》记者，“这完全取决于财务部门对自身职责的界定。不少人认为，财务部工作就是一年完成12张报表，数字背后的故事并不是财务部门的分内工作。”但在杨军看来，这块被许多人忽视的内容被界定为财务部门的“增值服务”更恰当。当然，公司管理层对财务部门的职责界定也至关重要，它将直接影响到财务部门增值服务的动力和效果。

以联通集团公司为例，联通集团公司在全国31个省份都设有分公司，每个省份都会制定自己的预算目标。据此，集团公司会制定严格、科学的绩效考核办法来评价各分公司的预算执行情况。按照常理来说，绩效考核办法的制定任务统归企业的战略发展部门。但谈到考核指标必然离不开“量”、“收”、“利”等核心因素，而这些内容恰恰是财务部门最拿手的。

杨军分析说，如果按照传统模式下的企业内部流程，财务部门根据领导层的指令，将制定考核办法的相关指标定义简单地移交给企业战略发展部门，由其测算，那结果恐怕会难以落地。

“战略发展部门必将深陷于财务指标及浩大数据的泥沼之中，绩效考核办法估计也难以出台，因为绩效是业绩改善的指挥棒，指挥棒的方向和长短需要科学加载并全面论证。”杨军说，“财务部门很有必要在年初及时介入绩效考核办法的研究之中，充分发挥特长，帮助企业推行有效的绩效考评办法。”

抽丝剥茧深度提炼

自2009年起，杨军就养成了一个好习惯：每年分别在年初、年中及年末3个时间段撰写绩效相关分析报告。前面提及的公司排名预测是她年末报告的一部分。此外，她还在每年年初完成一份关于年度绩效考核办法的ＳＷＯＴ分析，解读绩效办法和寻求公司主要的绩效增长点，并建议管理层争取今年及长远绩效改善的目标和途径；年中报告则根据市场行情变化做出相应的趋势分析，提示公司发展中的绩效定位以及面临的新挑战和新机遇。

在这些报告中，杨军时常根据特定项目进行特定的分析。以市场份额为例，她会详细分析公司市场份额的变化、提升趋势及因行业增长带来的敏感度情况，并按照关联逻辑顺序，一层层挖掘下去，尽力理出清晰的头绪。

杨军告诉记者，这些年来，她率领财务团队向管理层提交的类似报告获得了公司的高度评价。正是基于财务对价值及战略管理的高度重视与深入参与，2011年，管理层将财务部门从传统职能部门中分离出来，绩效薪酬系数也由职能部门的1．0提升为1．1，仅次于业务前端部门。

采购也离不开财务

如果说上述案例体现了财务部门对公司管理的深度参与，那财务部门对采购部门的支持就每天都在发生了。

采购的核心宗旨是用最低的价钱获得最好的产品及服务，而这就需要价格参考，同样需要仰赖财务部门的支持与配合。

“不能关起门来做生意。”杨军说，“财务部门提供给采购部门的不能只是单一的设备成本价格，单一成本往往缺乏更多信息，如同行、兄弟公司采购同类设备或服务的参考价格。多元化成本信息组合将对企业价值链经营最大化具有较大参考作用。”杨军向记者透露，在许多采购谈判中，市场价格或者厂商目录价格常常作为价格的第一参考，同行实际采购价格及供应商打包后的售后服务等因素则是二次商业谈判中的重要信息。而且，如能把设备建设成本，分年摊销成本等也展现出来，把关系到产品后续附加值的信息一并提供，将有助于采购部门衡量供应商提供的产品或服务的整体效益。

“考虑短期可见成本最低和长期负担成本的最优化，应是财务部门携手采购部门提升企业价值的表现之一。我们在ＧＳＭ第13期的价值链经营尝试中就因此节约投资超亿元。可见，财务工作应定位于有价值的工作，通过对自身管理意愿的实现，带动其他部门，影响公司决策层，推动企业价值管理走向纵深，这才是财务工作的价值所在。”杨军如此认为。