哪种协作模式适合你

加里·皮萨诺哈佛商学院Harry E.Figgie，Jr.工商管理教席教授；

     罗伯托·韦尔甘蒂意大利米兰理工大学创新管理教授





协作创新不是一种单一的方法，其形式多种多样。随着越来越多的公司与外部协作者携手创新，它们面临着一些关系重大的复杂选择：应当与谁合作？如何在各协作方之间进行权力分配？一个简单的框架有助于经理人做出上述决策。该框架主要关注两大问题：协作网络应当开放或封闭到何种程度为宜？协作网络应当在多大程度上采取扁平式的或层级式的管理架构？基本的协作模式一共有四种，每种模式都各有利弊。选择某一种（或几种）最优模式并不意味着可以一劳永逸：要想在开发新技术、新设计和新服务的竞争中保持领先，公司就必须根据经营战略的演变，修正其协作创新的方式。



我们身处的这个时代，好创意层出不穷，它们从世界各个角落竞相破土而出，又借着IT技术之便，轻轻松松地被我们捕获。现在，人们普遍认识到，企业不需要单凭一已之力去创新。对于企业经营者来说，这有利也有弊：好处是潜在合作伙伴的数量和可供选择的协作方式均大幅增加，而坏处是选择范围扩大了，管理者就容易眼花缭乱，难以做出取舍。他们有许多问题需要考虑：是否应当将自己掌握的知识产权开放给某一协作社群，让大家共享？是否应精心选择少数协作伙伴，与他们发展紧密关系？是否应该利用“群众智慧”？尽管近来许多企业对于“众包”等开放式协作模式趋之若鹜，然而，在利用外部人才资源方面，其实并不存在最佳方法。不同的协作模式，要求你在战略上做出不同的取舍。企业一旦选错模式，就可能在开发新技术、新设计、新产品和新服务的持续竞争中被甩在后面。

有些公司往往过于匆促地建立协作关系，却并未考虑清楚该采取何种结构和组织原则，即“协作架构”。为了帮助公司高管更好地确定自己公司应采用哪种协作模式，我们开发了一个比较简单的框架。这个框架是我们根据自已20多年来在该领域的研究和咨询经验开发出来的，它关注以下两个基本问题：根据公司战略，协作网络应当开放或封闭到何种程度为宜？由谁来决定哪些问题需要交由协作网络去解决，谁来拍板最终解决方案？

不同协作网络的开放程度差异极大。在完全开放的协作或“众包”模式下，包括供应商、客户、设计师、研究机构、发明人、学生、业余爱好者，甚至连竞争对手在内，任何人皆可参与其中。一位发起者将自己的问题公之于众，向无数潜在的高人问策，无论是谁，凡是自认为拥有解决该问题的能力或资源的，都可以站出来助其一臂之力。一些开源软件项目，比如Linux、Apache和Mozilla等，都是采用这种协作网络的典型。相反，封闭式协作网络则类似于私人俱乐部。在这种网络中，你可以与自己选中的一个或多个协作者共同探讨某个问题。你之所以选中他们，是因为你认定他们拥有助你创新的重要能力和资源。

不同协作网络的管理模式也存在本质区别。在有些网络中，有一家公司充当“统领者”，由它来决定哪些问题最重要，应采用何种方式加以解决，怎样的解决方案可以接受，哪些方案应予以实行。这种网络是层级型的。另一种协作网络是扁平结构，所有参与者都是协作伙伴，在重大问题上大家共享决策权。

协作网络共有四种基本模式：封闭的层级式网络（精英圈）、开放的层级式网络（创新商城）、开放的扁平式网络（创新社群）和封闭的扁平式网络（共同体）。

精英圈：由一家公司挑选参与者、界定问题并选择解决方案。适用情况：你了解问题的最佳解决方案可能来自哪个知识领域；拥有顶尖专家很重要，而你也具备慧眼识人的能力；你能够界定问题并评估提案。

创新商城：一家公司发布问题，任何人都可以提出解决方案，最终由该公司选出最中意的方案。适用情况：你需要各方人士为你献计献策，而其中的最佳创意很可能来自你根本想不到的领域；即使错失优秀人才所提供的上佳方案，后果也不至于太严重；外部协作者可以方便地参与到网络中来；问题比较小；即便问题很大，也能被分解成独立的小模块；你能以低廉的成本评估众多提案。

创新社群：任何人都能发布问题、提供答案，并参与决定最后采用何种方案。适用情况：你需要各方人士为你献计献策，而其中的最佳创意很可能来自你根本想不到的领域；由于你不了解所有可能的用户需求，因此你希望和外部协作者共同分担创新成本和风险；外部协作者可以方便地参与到网络中来；问题比较小；即便问题很大，也能被分解成独立的小模块；你无须拥有解决方案背后的知识产权。

共同体：其运作方式类似于私人俱乐部，由参与者共同挑选问题、决定工作方式，并选择解决方案。适用情况：你了解问题的最佳解决方案可能来自哪个知识领域；问题很大，不能被分解成独立的模块；拥有顶尖专家很重要，而你也具备慧眼识人的能力；协作者只有在能分享决策权的前提下，才愿意参与其中；解决问题需要所有参与者贡献各自专长；你可以和其他参与者分享最终成果的知识产权。

公司在思考该选用何种模式来实行某个创新计划时，应当考虑每种模式的优势和挑战，评估公司是否有应对上述挑战的组织能力、结构和资产，经过认真的权衡取舍之后，选出最适合自己公司战略的协作模式。

开放式还是封闭式网络？

协作网络的规模越大，搜索、筛选和确定合作伙伴的成本就越高，甚至高到无法随。因此，了解自己是需要少数还是众多合作伙伴，是一件极为重要的事情。显然，封闭式网络的规模要比开放式的小得多。

你若采用封闭模式，就等于做出了两大预设：第一，你已经认清了手头问题的最佳解决方案将来自哪个知识领域；第二，你能够在该领域找到合适的合作伙伴。例如，意大利著名的后现代派家居用品设计制造商阿莱西公司断定，后现代建筑领域一定会产生大量有趣的产品创意，公司能够在该领域找到最佳协作伙伴。因此，它从后现代建筑领域邀请了200多位协作者，请他们为公司的产品设计出谋划策。如果你不知道应当到何处去寻求解决方案，或者不了解谁是你需要的关键人物，则切忌采用阿莱西这种“精英圈”型的封闭协作网络。否则，你就是在黑胡同里乱撞，非常危险。

开放式网络的一大优势，是能够吸引到为数众多的人来帮助你解决问题，从而为你带来大量新创意。你不需要确定最合适的知识领域，也不需要找出这些领域中最合适的专家。整个过程就如同举办一个开放式派对：你只要对外发布消息，并提供适当的诱惑，之后便坐等合适的人现身。

在开放的参与模式中，你无须了解贡献者。事实上，这种“无知”或许还显得特别可贵，你可能从一些你根本想不到的人或组织那里获得很有意思的创新方案。著名网上T恤零售商Threadless.com便是依据这一理念，从大众那里收集创意。该网站以“创新商城”的方式运作，总共拥有60万名会员，每周能提交大约800个新的设计方案，从而为公司源源不断地提供各种不同凡响的设计。

然而，开放模式也有其不利的一面。显然，它在识别和吸引最佳合作对象的效率上不如封闭模式。其原因在于，随着参与者数量的增多，每个参与者的方案被选中的概率就降低了。因此，那些最杰出的人才往往更喜欢加入封闭的圈子。当理想的解决方案和普通方案之间差距不大，而且即使错失了精英人才所提供的上佳方案也不致造成严重损害时，采用开放模式效果最好。

开放模式只有满足以下几个条件才能取得好的效果：首先，评估提案的成本必须低廉。有些时候，提案筛选过程非常省钱省时；而另一些时候，要想弄清一个创意是否值得实行，只有通过昂贵、费时的实验才能予以验证。在后一种情况下，你便希望考察的对象能够少而精。那么，唯一的方法就是专注于少数你认为最有希望提出好点子的人，邀请他们为你出谋划策。

阿莱西公司的情况与此相似。这个世界上有许许多多的设计师，公司很容易就可以在自家网站上举办一场开放式设计大赛，比如开瓶器设计大赛。由于阿莱西公司在设计界声望甚高，因此比赛很可能吸引到大量的投稿。但是，设计不同于纯技术性问题，后者只有一个或少数几个能明确分辨的最佳答案，参与者自己就能筛选其中许多方案。而阿莱西公司想要寻求的是一些基于无形特征的价值理念，比如美学的、情感的和象征性的内容。由于这些方面的答案并没有明确的对错之分，因此，雪片般飞来的投稿就会给阿莱西公司的评估工作造成沉重负担。再者，由于阿莱西公司的战略是提供超前于市场需求、设计前卫的产品，而这样的产品在最初面世之际，常令消费者感到困惑。故而，阿莱西不能像Threadless那样，让顾客投票选择自己喜爱的设计，从而将评估负担转嫁到顾客身上。正是出于上述原因，阿莱西公司才选择从为数不多的外部合作伙伴那里获取少而精的创意。

开放模式的另一个要求，就是能让协作者方便地参与其中。当一个问题可以被分解成多个独立的小模块，参与者能够以较低成本自主处理这些小模块时，这个要求就达到了。比如，当某人为Threadless设计一款T恤衫的图案时，他不需要复杂的大型设计工具，也无须了解T恤衫的制作细节。Linux开源社群的模块式结构，允许软件开发者编写新特征代码，而不会触及这个拥有400多万行代码的巨型应用程序的其他部分。过去10年间，由于有了各种信息平台允许参与者献计献策、分享工作，并可查看他人解决方案，这种开放式协作变得更加容易。

当然，并不是所有问题都能被分解成独立的小模块。例如，全新产品概念或产品架构的开发，就是一桩整体性任务，必须从总体角度加以把握。在这种情况下，就必须采用封闭模式，以便创造出协作者之间可以密切互动的环境。正是出于这个原因，IBM才会邀请少数精心选定的合作伙伴，包括西门子、三星、飞思卡尔、英飞凌和意法半导体等几家，加入由其领衔的“微电子共同开发联盟”，组成一个开发存储器、硅绝缘体部件、芯片制造程序等半导体技术的创新共同体。

扁平式还是层级式管理？

正如前文所言，层级式管理和扁平式管理的主要区别在于，由谁来界定问题并选择解决方案。在层级式结构中，这一权力掌握在某个组织手中，因此它便有能力控制创新活动的走向，并更多地获取创新价值。在扁平式结构中，上述决策要么是分散做出的，要么是由部分或全体协作共同做出的。采用这种模式的好处在于，可以与他人分担创新成本、风险和技术挑战。

如果你的组织具备界定问题和评估提案所需的知识及能力，就不妨采取层级式管理。以在InnoCentive.com网站（“创新商城”）上发布科技问题的公司为例，它们所发布的问题多半是大型研发项目中的小模块，而这些公司作为协作活动的统领者，对于相关的技术和市场（用户需求和功能要求）有清晰的了解，而且能够明确界定系统配置，并协调不同协作者的工作。

反之，如果没有哪个组织具备统领全局所必需的眼光或能力，那么采用扁平式结构，效果会更好。仍以开源软件项目为例，它们开发的往往是一些特定的编码模块，用于解决用户所遇到的问题（比如，现在代码中存在缺陷，或者缺少特定的硬件驱动程序）。在这种情况下，用户最适合设计和测试解决方案，因为他们最贴近问题。实际上，这些问题通常都是由他们最早发现的。IBM的微电子共同开发联盟（“共同体”）就是这样。由于除IBM之外其他半导体公司也都拥有设计微处理器所需的关键知识、技能和资产，那么层级式架构便失去了存在的意义。

另一种适合采用扁平模式的情况是，全体协作者都对特定问题的解决方案有既得利益，而且他们只有在自己拥有决策话语权时，才愿意参与其中。例如，历经多年逐渐形成的IBM共同体，其所有成员都希望在自己的工厂和产品线中能使用大家共同开发的技术。正是因为这个原因，IBM及其合作伙伴才选择了扁平式架构，让各方在事关技术开发方式的问题上都拥有强大的话语权。

无论对于四种协作模式中的哪一种，设计能吸引外部协作者的激励机制，包括物质激励和非物质激励都至关重要。非物质激励包括在人才市场上较高的知名度、同侪中声望的提升、从事自己真正感兴趣的工作而获得的心理满足，以及在自己的企业中运用相关解决方案的机会，等等，这些皆可替代或补充物质激励。关于某种协作模式用哪种激励手段效果最好，实际操作中并无定规。尽管人们常认为创新社群更看重心理上的满足，但是这种激励手段用在其他类型的协作中也同样很有效。比如，阿莱西公司不仅与精英圈中设计师分离一定比例的销售收入，还在产品营销中专门提到他们的名字，并在设计过程中给予他们高度的自由。

在这一点上，IBM做得非常成功，它综合运用创新社群和共同体两种协作模式，为它的服务器和大型机业务战略提供了支持。IBM的战略是在硬件差异化和优质服务的基础上展开竞争。为此，IBM先是通过接纳Linux系统、积极参与开源社群等途径，大力促进操作系统的大众化——在各大计算机厂商中间，IBM是最先采取这种做法的。然而，要想继续走硬件差异化道路，IBM还需要保持它在微处理器技术上的领先地位。鉴于公司必须不断扩大规模，才能跟得上像英特尔（Intel）这类业界巨人的脚步，IBM决定与其他半导体公司协作，组成创新共同体，大家共同分担开发成本。正是通过不同创新途径的综合运用，IBM才得以在竞争激烈、波诡云谲的市场上争得一席之地。

IBM的例子告诉我们，战略的关键是要充分利用公司特有的资产和能力。公司高管层在选择一种或多种协作模式时，必须问集资两个问题；在我们自身特有的资产和能力当中，有哪些值得开发以获取更高价值？提升价值的最佳方式是什么？

企业协作能力本身也可以用来营利。例如，InnoCentive.com本是礼来公司为内部使用而开发的一个创新商城，后来独立了出来。阿莱西公司则是利用自己与200多位设计师之间的关系，帮助其他行业中的企业进行产品设计。阿莱西能帮这些企业找到最符合其特定需求的设计师，而它得到的回报是从最终产品的销售中提成。目前，这项业务的收入占到了阿莱西公司总收入的30%左右。

竞争优势的新来源

像任何一种战略变量一样，各种创新协作方式也提供了多种多样的选择，需要公司做出复杂的取舍。正如本文案例所显示的，每一种方法在适当的环境下都能起到很好的效果。公司高管应当警惕那种认为某一协作模式优于其他模式的观念。要知道、开放模式并不一定比封闭模式更好，扁平结构也不一定优于层级结构。

建立高效的协作方式，要从切实理解公司战略出发。你希望通过创新来解决哪些业务问题？你是否像阿莱西公司一样，试图创造打破边界的独特产品？还是像IBM那样，设法在激烈的技术竞争中努力跟上强大对手的脚步？或者，你是否像今天的苹果公司那样，正在寻求大力拓展产品的用途？

企业还必须反躬自问，我们可以为协作流程贡献何种独特能力？例如，有些公司在某个领域中拥有深厚的人脉，它们就比该领域中的新手更适合采用精英圈模式。

     因此，由于战略和能力的差异，同一行业的不同企业可能采用不同类型的协作网络相互竞争，也就不足为怪了。如此一来，企业高管层的创新责任便大大拓宽，并且变得真正具有战略意义，它们的任务不再仅限于雇用最有才华、最有创造力的员工，或者营造一个鼓励创新的内部环境。未来创新领域的新领军者，必定是那些最善于设计协作网络，并且深谙如何发挥其潜力的人。