曾国藩给企业经理人的7堂课

150多年前的曾国藩，一介书生，在不受满清政府授权的状况下，衔命在家乡组建湘军，屡败屡战，平定太平天国的故事，提供给现代企业经理人一个最佳的典范。

在全球最大的彩色电视集团TCL公司的总裁李东生的办公室里，有一本历史人物的家书，被49岁的李东生，每天读到连书本的边边角角都翘了起来，里面写满了密密麻麻的亲手笔记。

到底是谁的家书与传记，可以让李东生爱不释手，悟出企业做大做强的管理哲学？

答案是，清末平定太平天国的湘军统领曾国藩（1811－1872年）。

曾氏管理锦囊
风靡两岸

李东生在媒体采访时，经常表示TCL企业文化，就是师法湘军治军理念“扎硬营，打死仗”。李东生效法曾国藩，在TCL内部建立起号令严明、营垒坚固和破釜沉舟的拚搏精神。

曾国藩治军严谨，严以律己的态度，成为后世许多人研究借镜的对象。就连毛泽东都曾称赞，“愚于近人，独服曾文正（曾国藩）”。

当西方管理理论成为全球企管界的主流之际，近几年来，华人社会也逐渐掀起老祖宗的经典史籍，萃取出适合东方文化的管理哲学。

向古人学管理，正成为一种新流行。“在众多的中国历史人物中，曾国藩是被研究最多的人，”前台南兴国管理学院校长曾仕强表示，走进上海市内门庭若市的上海书城，在众多的管理书籍里，数百种与曾国藩有关的管理书籍，占满整面的书柜。

曾仕强退休后，大部分时间都呆在大陆，到企业演讲中国式管理哲学。去年山东电视台，还连续5个月播出他的演讲内容。

不只大陆有许多曾国藩迷，台湾企业界也有不少人为曾国藩着迷。

例如：光宝董事长宋恭源与总经理滕光中、台积电副总执行长曾繁城、建华金控执行长卢正昕、以及声宝董事长陈盛泉及惠普企业系统事业群总经理赖昭辉等人。

4年前，光宝科技董事长宋恭源亲自掏腰包买了百余本《曾国藩成大事的九九个方略》，送给集团内处长级以上的主管，学习曾国藩如何成就大事。

文官沙场智慧
启迪企业

为何曾国藩的著作，可以吸引毛泽东以及梁启超、曾繁城、卢正昕等人的钻研阅读，并从中萃取出管理的知识？

曾国藩的一生，其实充满了许多挫折。

参加7次科举才中进士；当官后差点被皇帝砍了脑袋；太平天国时，每次亲自率军都吞下败仗。他甚至投江自杀了好几次。

这样一个人，为什么让这么多后人佩服？又能提炼出什么现代管理智慧？

“曾国藩就是教人如何在逆境中建立团队，成就事业，”长期研究中国管理哲学的北大光华管理学院院长助理兼案例中心主任何志毅指出，曾国藩在不被老板（满清皇帝）信任的窘境下，衔命组建湘军，处处受到朝廷的箝制，却又能打败太平天国，创造同治中兴大局。

回顾曾国藩的历史，可以发现到他是一个生活严谨的人。身为湘军统领，曾国藩给自己订定了日课12则，每天规律地早起、看书、写字且夜不出户。他以严格的身教，来教化自己的团队。

萃取自150年前的7堂课

曾国藩出生于湖南的地主家庭，身为长子长孙的他，从小被父亲曾麟书积极栽培，6岁就进入私塾念书。

曾国藩28岁考上进士，10年内从翰林院的小吏，一路平步青云，连升10级，跻身二品官位。

但曾国藩并非一路官运亨通。在咸丰元年（1851年），志得意满的他上书《敬陈圣德三端预防流弊疏》，谏讽咸丰皇帝处理政事流于琐碎、文饰与骄矜之风，皇帝气到把奏章甩到地上，曾国藩差一点被杀头。

隔年，曾国藩母丧返乡，从此又步入了10多年漫长的沉潜期。

就在曾国藩差点被砍头的那年，接连几次科举落榜的洪秀全，在广西桂平县金田村起义。不到一年的时间，太平天国部队，势如破竹地攻陷广西与湖南长沙、岳州，一时间烽烟四起。

当时正在湖南老家丁忧服丧的曾国藩，奉命在湖南办地方团练，抵御太平天国的攻势。

隔年5月，曾国藩带领着17000多人的湘军出征，结果首战就失败，最自豪的水军差一点全军覆没，曾国藩一度羞愧地投江自杀，被部属救起。

但天生湖南“骡子“脾气的曾国藩，并没有因一时挫败而失志，反而屡败屡战，重整部队，终于在1864年平定太平天国之乱。立下战功后，为避免功高震主，曾国藩上书同治皇帝，表明湘军暮气深沉，应解散湘军，让这些士兵返乡耕作，他旋即自解兵权。

“最坏的环境，你就会有机会变好。”是建华金控执行长卢正昕从曾国藩的家书传记中得到的最大启示。

150多年前，起源于中国大陆湖南的一个历史人物，立下什么样的典范？现代经理人又纷纷从中萃取出什么为人处世及管理的智慧呢？

《东方企业家》为读者整理曾国藩的现代启示录，共7大课。

第１课

自建队伍，重视思想教育

曾国藩怎么做？

不假外援：

扎硬营
打死仗

清末的地方团练只是由地方显达人士所筹组的保卫家乡民兵，中央政府并不给予军饷与武器等后勤支持。

但是为何曾国藩所建立的湘军，能够异军突起，取代朝廷绿营与八旗的正规军，并且打败拥有数倍军力的太平天国？平定乱事之后，曾国藩的部属李鸿章、左宗棠的部队，更长期担任清朝末年的主要武力，直到甲午战争才逐渐衰败？

关键在于，“扎硬营、打死仗”，TCL总裁李东生分析。所谓的扎硬营就是号令严明；打死仗就是有压倒对方、以小搏大的必胜决心。

思想教育：

拉水准、聚共识

从未带兵打仗的曾国藩深知，农民为主体的湘军，要打败气势如虹的太平天国，必须有严格的思想教育，来管理书生（军官与幕僚）与农民（士兵）为主体的湘军。

为了打造一支纪律严明、敢斗敢拚的部队，曾国藩拟订了“勤教、转移与严绳”的思想教育策略，用密集的精神训话（勤教）、赏罚分明的奖惩升迁制度（转移）及制订严格的部队操练准则（严绳），来统御湘军。

曾国藩虽然久居官位，但是却最痛恨敷衍塞责的僚气，遂藉部队中推崇实事求是的乡气，来取代僚气。

在招募兵勇的初期，曾国藩每天亲自坐在招募处，观察前来报名每一个人的气质。如果是讲话油里油气的人，就请他另谋高就。遇到朴实言拙的农民，立即请他加入湘军的行列。这就是用乡气取代僚气。

为了让知识程度很低的湘军能够遵守军纪，曾国藩写了《爱民歌》《保守平安歌》，透过浅显易懂的军歌，教育湘军要善待各地的民众，不要横行霸道，造成居民的反感。

此外，每个月固定的全军操练日，曾国藩还不厌其烦地亲临训话。训话的内容涵盖了严禁扰民、作战不怕死等军纪。为强化10多万湘军的共识，曾国藩还把《四书》《孝经》等书籍，下发到每一个士兵手中，把部队变成学习型组织，湘军塑造成一支纪律严明的战斗部队。

经理人怎么用？

赖朝辉：

赠好书，推组织学习

随着企业迈向全球化与大型集团化，“保持弹性与学习能力，成为企业继续成长的动力”，惠普企业系统事业群总经理赖朝辉指出。喜欢看曾国藩《冰鉴》等著作的他，也经常赠送或推荐曾国藩的书，给惠普的同事阅读。

曾国藩重视思想教育与用学习型组织，来治理湘军的经验，可以让企业学习。

刘克振：办读书会，凝组织共识

在我国台湾的企业界中，工业计算机大厂研华科技更是以爱读书出了名。在董事长刘克振的大力推动下，研华全球各分公司都成立了读书会。

刘克振经常购买大量的管理书籍，赠送给中高阶主管，并且定期举办读书会。

“所有的主管，透过一起阅读一本书，可以凝聚经营团队的共识”，刘克振强调。

2003年时，刘克振准备启动研华转型成为工业计算机平台供应者。上半年他密集往返北京、上海与台北，主持读书会，凝聚研华转型的共识，并且透过读书会，观察哪些主管或是合作伙伴的理念与自己最一致，然后再委以重任。

这种作法，与曾国藩的思想教育十分相近。

第２课

鼓励内部创业，做大局面

曾国藩怎么做？

鼓励独立：

与门徒做大局面

曾国藩很重视从湘军内部培养人才，并且提供舞台让左宗棠、李鸿章等大将挥洒。

在传统的中国文化里，并不鼓励门生与属下自立门户，甚至于超越尊长。

但是曾国藩在湘军规模日益庞大（总数近30万人）的时候，开始鼓励湘军将领“内部创业”，独立发展，一起把局面做大。

当李鸿章向曾国藩提出赴上海、操练淮军的构想的时候，曾国藩并没有阻止他，只是说：“少荃（李鸿章）去，我高枕无忧矣。为此间少一臂助，奈何？”最后，曾国藩不但欣然同意，还亲扶李鸿章上马，这让李鸿章终身难忘恩师的情谊。

而在李鸿章招募自己的淮军之后，曾国藩还亲临祝贺，并且调拨八营（约4000人）的湘军，让李鸿章来指挥。

兵权下放：

打通将才出口

曾国藩自己成功，也让别人成功，自己发达，也让别人发达，建立起绵密的人脉网络。

“清末18个行省，就有13个省的主官，都是出身湘军将领”，研究清史的淡大历史系教授罗运治分析，这样重用汉人的现象，在清朝很罕见。

罗运治分析，在同治3年（1864年）湘军气势达到顶峰，曾国藩统领近30万的湘军，麾下的李鸿章、左宗棠部各拥有12万、6万人之众，而曾国荃也有5万人，沈葆桢拥1万人。

“曾国藩必须鼓励部将出去独立发展，否则根本没法纾解人才拥挤的状况，更无法开创新局”，罗运治说。

在湘军平定太平天国，论功行赏之际，曾国藩还上书，“定谋以李鸿章为主，论功以刘铭传为先，为臣区区，何功之有”，把功劳统统给了自己的部将。

曾国藩在150多年前所遇到的人才升迁瓶颈，直到今日的企业也经常遇到相同的问题。许多企业在发展的过程中，高阶的职位有限，部分高阶人才在碰到升迁的问题时，企业倘若不适时地鼓励内部创业或是提供更大的工作舞台，终将引发高阶管理人员的流动。

经理人怎么用？

蔡丰赐：

鼓励内创，催生金鸡母

“内部创业”也成为现今众多企业，发展出新事业的一条快捷方式。

其中，23年历史的神达计算机，最近几年因为内部创业成功，而转型成为最热门的GPS（全球卫星导航系统）概念股，股价与营收屡创新高。

5年前，神达总裁蔡丰赐面对计算机代工毛利江河日下的困境，开始鼓励内部创业，由宇达电通总经理王圣愍成立“新视讯事业部”，给予这一个新事业部门更大的发挥空间，研发新产品。

王圣愍一路做过笔记型计算机、VGA视讯撷取卡、液晶屏幕与电视、多功能事务机、以及PDA（数字个人助理）等产品，最后成功开发出操作简单的消费型GPS产品，拿下全球三成以上的市占率。

第３课

曾国藩怎么做？

情境测验：

洗脚难倒李鸿章

曾国藩最令后世称道的是识人用人能力。虽然他不懂得带兵打仗，甚至于自己带兵打仗，大都吃败仗。

但是，曾国藩所带出来的左宗棠、李鸿章、刘坤一与沈葆祯等大将，却个个都是人才，影响清末50年的历史发展。

曾国藩的识人之道在于，用不同的情境来考验对方，找出真正沉稳内敛、德行佳的人才。

喜欢洗脚养生的曾国藩，为了考验门生李鸿章的耐心，特地在李鸿章登门求教之际，在他的面前继续洗脚一刻钟。

当时30多岁的李鸿章自觉受辱，当下脸红脖子粗地拂袖而去。曾国藩观察李鸿章年轻气盛，短时间很难委以重任，继续把李鸿章留在身边磨练。

日常观察：

一颗稻谷见真章

与部属吃饭也是一个很好暗中观察机会。

曾国藩每天中午都会固定与幕僚一起用餐。有一回，正在吃饭时，饭中有没去壳的稻谷，曾国藩用他那锐利的三角眼，看到一位戚姓幕僚，居然仔细地把每一颗稻谷挑出，当下曾国藩没有说什么。

饭后，立即差遣账房拿出20两白银给这一位幕僚，请他返乡。正当众幕僚被这一幕所惊吓时，曾国藩义正严词地说，“他才刚从农村到湘军总部，不到一个月的时间，就忘记了‘谁知盘中餐，粒粒皆辛苦’的道理，留在军营中，恐怕迟早会见异思迁。”

最后在众幕僚的求情下，曾国藩留下他，从幕府的参谋调去负责管理菜园。戚某在曾国藩点醒他的行为偏差之后，从此放下身段，每天与菜园的仆役一起耕作，甚至于比别人更努力劳动。

曾国藩长期观察他的改变。一年后，把戚某召到身边，重新起用他。其后，戚某从一个乡下人，一路做官至观察使。

经理人怎么用？

王永庆：

路遥知马力

“历史就是教人如何领导人”，声宝董事长陈盛泉强调。20多年来，陈盛泉每天清晨6点起床看历史书，从中撷取为人处世与领导统驭的知识。曾国藩正是他的最爱之一。

“用人就是要长期观察，考察他的品行”，陈盛泉从唐太宗的传记，一路看到清朝曾国藩，归结出用人原则。

20多年前，声宝创办人陈茂榜带着儿子陈盛泉拜访台塑董事长王永庆，请教如何培养干部。王永庆只说了“路遥知马力”5个字送给陈盛泉，这5个字影响陈盛泉很深。

陈盛泉：

25年观察出CEO

陈盛泉也效法曾国藩的用人指导原则——长期观察。

2004年下半年，陈盛泉从兄长陈盛
的手中，接下了亏损累累的声宝企业，当务之急就是转亏为盈，提升声宝家电的竞争力。

为了推动70年老店声宝的再造工程，陈盛泉不敢贸然找一个不熟悉的人来当声宝总经理。

2005年11月，声宝宣布聘请前新光金控副总经理陈瑞勋担任总经理。

“我观察他（陈瑞勋）超过25年了”，陈盛泉强调。

陈瑞勋是陈盛 p的成大电机系同学，曾与陈盛泉一起在新力工作超过8年，一路从副理提拔到处长。

在声宝启动组织再造工程之际，陈盛泉花了快一年的时间，放下身段，不断地跟陈瑞勋说明，声宝要如何转型，希望他能够加入经营团队，最后以诚意感动人。

第４课

赏罚分明，建立人才库

曾国藩怎么做？

自建功勋：

突破皇帝戒心

曾国藩除了有一套绵密的用人选将哲学之外，他还是一个杰出的人才培训大师。

中原大学商学院院长严奇峰分析，虽然曾国藩的老板——慈禧太后与咸丰、同治皇帝对他很严苛，甚至于处处防范这一位汉人将领，“但是曾国藩却是很懂得用自建功勋，来激励士气。”

湘军在连续攻克湖南岳州、湖北武汉与汉阳之后，曾国藩心想，打胜仗的湘军将领，可以按朝廷的规定升官晋级，但是他要如何感谢这一群陪他出生入死的湘军弟兄呢？

论功行赏：

全军都受激励

曾国藩苦思了一天后，决定命令属下打造一百把精美腰刀，在刀面上刻着“涤生（曾国藩的号）曾国藩赠”，每一把腰刀都有专属的编号。

前一天晚上，曾国藩原来要颁发一百把腰刀，考虑了好久之后，决定只颁发50把腰刀，以彰显建首功军官的身价。

这天下午，曾国藩安排了一个隆重的授刀典礼，在操场集合了将近400位的湘军军官，所有与会的军官都穿着正式的朝服，大家都翘首期盼曾国藩即将颁发的奖赏。

曾国藩在台上命令兵勇抬出一个沉甸甸的木箱，现场所有人都睁大眼睛注视着曾国藩手中的腰刀，心想到底这一把编号第一号的腰刀是要颁给谁？曾国藩用低沉的嗓音高喊：“湖南水路提督塔齐布！”，陆续又颁发了49把腰刀。

从此，曾国藩所赠的腰刀，成为湘军重要的奖励象征，每个人在战场上奋勇杀敌，争取这样稀有的殊荣。

经理人怎么用？

蔡荣腾：

拿生产秒数换奖金

曾国藩的湘军自建功勋制度，实际应用在现代的企业管理方面，就是实时奖励，激励士气。

从10多年前开始，台达电子开发总经理蔡荣腾，就大量阅读曾国藩的家书与传记，萃取曾国藩的管理哲学与建立人才库。

1992年，蔡荣腾接任台达电子中坜厂厂长时，也学习曾国藩激励湘军士气的方式，把生产线区分成几个工作站，鼓励员工内部竞争。

一旦达成缩短工作站的生产秒数，就在当天的午餐增加鸡腿，立即鼓励员工。后来改发绩效奖金，把生产效率改善所增加的利润，拿出来与员工分享。

隔年，蔡荣腾兼任新设立的泰国厂厂长的时候，也把这套生产线管理方式，带到海外工厂，快速拉高了生产良率与产能。

此外，蔡荣腾也遭遇到二十世纪九十年代台湾工厂缺工的困境，台湾年轻人都不愿意在工厂里面工作，台达电中坜厂只剩下老迈的欧巴桑与少数建教合作的学生。

当时中坜厂订单满手，但是生产线却没有几个人，蔡荣腾只好从泰国厂挑选服务超过两年以上的外籍员工，转调中坜厂，表现优异的外劳，再转调回泰国厂担任主管。

此举解决了台湾缺工的问题，也建立起泰国厂的管理人才库。目前台达电子泰国厂员工数超过15000人，然而台干不到50人，大部分的生产线管理阶层都是当地人。

第５课

愈挫愈勇的身教

曾国藩怎么做？

屡败屡战：

10年挽回江山

曾国藩愈挫愈勇的领导风格，源自于父亲曾麟书的身教。

从小跟在父亲身边的曾国藩，看到了父亲连续考了17次科举，才考上秀才，在这样耳濡目染的教育下，曾国藩养成了不愿服输的个性。

在湘军的起兵初期，曾国藩屡遭挫败，作战老是吃败仗。湘军从1854年5月的首战水军险遭歼灭。9个月后，曾国藩更被太平天国翼王石达开攻破湘军水营，100多艘战舰全被烧毁，就连曾国藩的座船都被抢走，所有湘军重要数据全数被敌人掠走。1856年夏天，曾国藩还坐困南昌。

曾国藩在遭遇到接连吃败仗的打击下，曾拟了一份奏章给咸丰皇帝，自责自己带湘军作战，老是“屡战屡败”；但最后被属下建议修改成“屡败屡战”，希望咸丰给予湘军更多整军备战的机会。

咸丰看了这一份奏章之后，却被曾国藩的愈挫愈勇的精神所感动，不再责怪曾国藩作战吃败仗的事情。

经理人怎么用？

卢正昕：

从吃闭门羹到领军花旗

30多年前，建华金控执行长卢正昕，就把曾国藩当成学习的对象，“连太太都很怕我，只要我一决定做什么事情，就一定会贯彻到底。”

卢正昕30多年前从美国印第安纳大学MBA毕业之后，为了想要进入美国花旗银行，曾投了十多次履历表，都被花旗银行丢掉（因当时的花旗银行只收哈佛这些顶尖名校的白人学生），但是卢正昕还是不愿意放弃。

直到有一天，花旗银行人资主管亲自打电话给卢正昕，“他们要求我不要再寄履历表了，要我死了这条心”，卢正昕回忆说，因为在花旗银行的计算机上面已经有10多次的卢正昕求职纪录与履历表。

但是不认输的卢正昕，居然跟这位人资主管表示，愿意自费到花旗银行的总部去拜访他（当年花旗会提供旅费给应征者）。而这一位主管却连忙回绝：“你来看我也没有用。”

结果，卢正昕搭了20多小时的灰狗巴士，风尘仆仆到纽约登门造访，来到了花旗银行总部，立刻打电话给这位主管，要求面谈机会。

卢正昕不断地跟这位主管分析，“花旗银行永远不缺乏优秀的白人干部，但是很难得会有一个华人念到MBA，虽然我的学校不够好，你只要给我半个钟头就好了。”

最后这位花旗主管被卢正昕的热忱所感动，答应跟他面谈，结果一连面谈了5个主管。

那年，花旗银行共录用了100位见习生。其中98个是六高的白种人，只有两个亚洲人，其中一位就是卢正昕。

日后，卢正昕成为我国台湾外资银行界的大老，带领台湾花旗银行从70多位员工、只有营业额100万美元的外商银行，10年内跃升为1000位员工与一年获利1亿美元的营业规模。

第６课

走对的路，勇于承担风险

曾国藩怎么做？

坚持路线：

帅营一动军心摇

1860年8月，太平天国占据了南昌到南京一线的长江中下游流域，当时所有湘军将领都建议曾国藩，直捣太平天国首都天京（南京）。但是曾国藩却坚持直取安徽安庆，拟切断南京与南昌之间的补给线，自已则屯兵在安徽南部的祁门，就近牵制太平军的兵力。

其后10个月，却是曾国藩最艰困的日子。好几次太平军都冲进了湘军的阵地，曾国藩死里逃生。不少人劝他撤出祁门，但是他仍坚持“帅营一动，军心即摇”。

最后，湘军攻破安庆，战事瞬间逆转，成功地切断太平天国的补给线，湘军开始掌握攻击的主动权。

经理人怎么用？

曾繁城：

做不好，我辞职

台积电副总执行长曾繁城读了这段历史后，得到最大的启示就是，企业领导人必须要勇于做决策，带领团队去执行。

“企业领导人不能畏畏缩缩地等别人把决定直接交给你”，曾繁城强调。

10多年前，台积电规划晶圆二厂时，为了加快建厂的速度，曾繁城力排众议，决定把数百平方米的无尘室，改成一个一个迷你的无尘室。

当时这样的晶圆厂无尘室规划创全球半导体业者首例，“做不好，我辞职”，曾繁城提高语调，在台积电的会议室里对着所有的主管这样说着，原本意见分歧的建厂小组，就听从曾繁城的决策，在晶圆厂内，隔成一间间迷你的无尘室。

大部分的半导体业者在建晶圆厂时，都是一次把所有的无尘室盖好，然后再把生产机台逐一搬进去无尘室内。

这样的建厂规划，最大的缺点就是必须一次花费很多钱来盖无尘室，而且会把建厂的时程拉长，一旦需要临时增加新机台，就会影响到原有生产线的良率。

台积电创新的迷你无尘室规划，装机与生产线不会互相干扰，“可以一边生产，另一边同步装机，加快了产能扩充的速度”，曾繁城强调。

第７课

能舍也是竞争力

曾国藩怎么做？

另辟舞台：

敢舍才有第二条路

1864年，湘军攻陷南京，平定太平天国，54岁的曾国藩选择以“湘军作战年久，暮气已深”为由，主动向朝廷请旨裁减湘军25000人。

而他卸下军职之后，即返乡修复江南贡院，协助朝廷举办乡试。后来，他又调任为直隶、两江总督。

曾国藩深知，专业经理人完成阶段性任务之后，就该选择另辟舞台，以避免功高震主。

事实上，曾国藩在带领湘军作战阶段，就透过数百封家书，向上表白自己绝无自立为王的心志，“哪有谁的家书是公开给全天下看的”，前台南兴国管理学院校长曾仕强认为，曾国藩不断地跟朝廷表明自己绝无功高震主的企图，很值得现在的专业经理人学习。

经理人怎么用？

“能舍，是专业经理人所应该学习的一课”，台积电副总执行长曾繁城强调，企业CEO在冲刺事业应该要积极，但是不能够有太多的权力欲望，才是持盈保泰之道。