王化成：CFO的战略思维与价值创造

王化成：CFO的战略思维与价值创造
2012年06月20日 16:15 来源： 金融界网站
　　金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2012（首届）中国财务管理全球论坛”于2012年6月20日在北京召开。论坛致力于站在战略的高度以全球化视角审视中国企业的财务管理问题并寻求解决之道。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　中国人民大学商学院财务与金融系教授、 全国MPAcc教学指导委员会秘书长王化成出席论坛并发表题为《CFO的战略思维与价值创造》的主题演讲。以下为发言文字实录：

　　王化成：题目很大，不太好讲，有一个框架，叫目标、路径、环境，价值创造是财务管理的目标，所以价值一定是企业财务的目标，为了实现这个目标，我们按照什么路径去创造价值，这是路径，为了使我们这个路径走得更顺畅，我们就要研究环境，就是外界的环境。就好比举一个不太恰当的例子，就好比我的目标是去上海，我有三条路径或者四条路径，一个是坐飞机去，空中这条路径，一个坐火车，比如现在有京沪高铁了，第三个就是坐汽车，无论是坐大巴还是你自己开车，还有一条路径就是我们靠自己双腿走到上海去，但是我们在选择路径的时候，我们就要研究环境，看外界环境的变化。比如我明天忙着去上海开个会，我今天一定得赶到上海，这时候我就要研究一下，如果我坐飞机，要研究有没有雷阵雨，像今天有好几位嘉宾都是因为雷阵雨都是凌晨赶到的，如果有雷阵雨，赶紧换高铁，大体是这么一个思路，财务管理的目标是价值创造，要实现价值创造要研究价值创造的路径，为了能够让路径走得更顺畅，要研究环境，这就是一个战略思维。

　　价值创造有不同的思维，今天上午金建讲了一些他对价值创造的理解，很多人把价值创造理解为股东价值，那就是股票价格，所以不太一样。我们财务经典模型告诉我们什么是企业的价值呢，这是最经典的财务管理模型，学过西方版本公司财务的人一般都知道这个模型，这是现金流量，我们叫企业自由现金流量，它代表了一个投资的回报。我过去投下去的资金，一年能收回多少钱来，代表了投资的回报，这个KW代表加权平均资本成本，加权平均资本成本代表了风险，g代表了成长性或者增长的速度，这是公司财务里面估值里面最经典的模型，一个企业的价值是由三个要素来决定的，它的现金回收的情况，它的加权平均资本成本和它的成长性。按照我刚才的解释，我们把它画到一张图里面，一个CFO要关心什么呢？关心我的决策定下来，对公司的回报带来什么影响，对公司的增长带来什么影响，对公司的风险带来什么影响。始终都围绕这三个方面去做决策，增长快的，回报高的，一定是对公司价值创造是有正面影响，风险大的，一定是对公司价值创造带来负面的影响。但是很多的时候，高回报一定是带来高风险，高增长也一定是带来高风险，所以这时候就需要我们CFO要做权衡。实际上不仅仅是CFO要做权衡，我们每个人都要做权衡。在我们的职业生涯里面，在我们人的一生里面，我们也都要在增长回报和风险之间进行权衡。比如像我这个人就比较适合在大学里面当老师，不适合到政府里面当官，所以我当时选这条路就选择大学里面当老师。选择大学里面当老师，回报不太高，增长也不太高，混了二十多年才混了个教授，但是它有一个好处，它风险很低，可以站在台上胡说八道，没有人管你，但是你政府官员就不行了，他回报可能很高，增长也很快，但是他不敢胡说八道，你要一胡说八道，那麻烦了，你风险就来了，所以他风险大。每个人都要考虑这三个方面，我们任何财务决策都要考虑这三个方面。

　　我们看看价值创造的路径，按照我个人理解，价值创造两条路径，第一条路径叫业务创造价值，财务怎么帮助企业创造价值呢？让业务更好地开展，我们有一系列的管理系统来介入，比如财务分析、业绩评价、预算管理，这些工具运用好了，介入业务就会介入得很深，这些工具没有运用好，介入业务就会比较浅。实际上站在战略的角度来看，最好我们要把这个管理工作往前移，怎么往前移呢？比如财务分析，我们要往前移，要进入到什么阶段呢？要进入到产品设计阶段给它做分析。比如不同的产品设计方案，对成本的影响，比如制造业设计出一款产品来，不同的设计方案对我成本的影响，这时候我们财务分析这项工作就往前移了，这个在国外叫战略管理成本，今天上午坐在这个位置上福马集团总会计师薛贵提到了他们的公司财务分析就是介入产品设计，在质量保证的情况下，看什么成本最低，这是设计阶段的财务分析，或者成本的预核算。我去年10月1号回家，我就遇到一件事，我认为我们高速公路的建设部门在成本核算方面做得太不够，所以导致高速公路建设成本和后续的运营成本比较高。我走路从北京出发到承德，然后从承德走朝阳，在承德和朝阳之间一个高速公路服务区，我下去休息，我一进这个服务区就吓一跳，因为它规模太大了，超大规模的停车场，超大规模的餐厅，超大规模的厕所，有人说王老师厕所有多大，男厕所能同时供60个人入厕，我不知道从承德到朝阳段为什么要建这么大一个厕所，北京到承德这段很多是上下三车道，上下三车道的服务区比上下两车道的服务区要小，这个服务区一大会带来很多问题，比如建设成本增加了，比如后续运营成本增加了，由于建设成本增加，导致固定资产折旧会提高，由于服务区太大，导致水电费、清洁费各方面的费用会增加。所以后面高速公路你就再控制成本，因为你在建设阶段已经造成了浪费，你后面再控制成本，没办法控制，这也是一个战略思维，要进入产品的设计阶段，包括高速公路的设计。

　　另外一条路径叫资本创造价值，通过资本的运营活动来帮助企业实现价值创造。这个就需要我们CFO在适当的机会去筹集资金，我们叫融资管理，然后在适当的机会去做投资，投资管理。然后做资本的运营管理，我这里有一条小的细线叫业务活动，业务活动对我们财务活动是有影响的。所以任何CFO在研究融资管理、投资管理的时候，都要研究业务，研究业务的变化，研究业务的走势，研究行业的景气程度，我给大家看一张图，这张图这叫BDI指数图，波罗的海指数，这个在新浪网上能下载，这是我今天早上刚下载下来的，我给大家举个例子，我受国资委的聘请，在中国外运集团做外务董事，我们集团旗下有个远洋运输业务板块，是在什么地方上市呢？在07年10月份上市，大体是这个位置，十月份，差不多是在波罗的海指数最景气的这个地方上的市，所以它能卖一个很好的价钱。回过头来大家看金融危机来了，波罗的海指数就跌下去了，从02年这个地方一千点，到08年到11793点，用了六年，但是用了六个月的时间跌到663点，飞流直下三千尺。我们到这儿到九毛七，如果你不抓住有利时期，到今天这个地方更低，这是663，这个地方到了647点，如果你在这个地方没有融到钱的话，航运企业就非常难做了，因为你的业务量上不去，要不断消耗资金，但是你又没有这个资金，到了这个地方你非常艰难，现金流非常困难。外运拿到资金了，不怕了，另外两个企业没有拿到钱，非常麻烦，资金非常紧张。这是一种战略。和波罗的海指数有关的还有一个行业就是造船行业，中国船舶（600150）工业集团公司在这个地方整合他旗下的资源，把四家造船企业整合为一家，然后接定单，我们看他整合完了以后，一直接到这个位置，他也不怕了，因为他手上有大量的定单。造船业的特点是什么呢？波罗的海指数上升的时候，船价是一定高的，波罗的海跌下来的时候，船价是很低的，现在接的都是很低的。一定不能在这儿造船，凡是在这个位置上造船造的比较多的，在去年和今年都会遇到困难。你在高价位上造船，比如中远去年亏了107亿，因为他在这个位置上造了大量的船，非常高的定价，船价非常高，运价没上去，你固定成本在那儿，不亏才怪，这就是研究行业的景气程度，根据行业景气程度来实现价值创造。一条路径叫业务创造价值，一条叫资本创造价值，一个优秀的CFO一定要具备两个方面的素质，第一个方面他熟悉本公司的业务，第二方面，熟悉资本市场的运作。

　　下面讲一下环境，一个是内部环境，一个是外部环境，比如中国的CFO要关心什么呢？要关心“十二五”规划，要关心家宝总理的政府工作报告，要关心即将召开的十八大方方面面，当然也要关心究竟十八大谁当一把手，但是除了一把手以外，还要关注十八大提出来各种各样的政策，这对我们CFO会带来非常重要的影响。这个是行业和市场环境，比如资本市场，人力资源市场，产品市场，原材料市场等等，比如我们现在很多企业都已经感觉到人力资本的升高，对我们企业价值创造的影响。无论是哪个企业，都已经明显感觉到了，但是我可以非常负责任地讲，目前中国的人力资本仍然不够高。将来一定是比现在更高，一定是往上走的这个趋势。对我们很多行业都会带来巨大的冲击，我经常讲中低档的中餐馆，因为雇佣大量的人，所以劳动力成本的提高，一定会对中低档的中餐馆带来非常大的影响，将来可能要改变模式，要学会标准化、大批量，中低档中餐馆现在还讲究个性化，个性化在人力成本高的时候一定是走不通的，除非走高端路线，但是中低档一定走不通的，只能走标准化、大批量，菜品很少，个性化带来的成本太高，这是一种新的战略。就像麦当劳他就卖汉堡包也能卖成世界五百强，因为他标准化。

　　另外就是我们企业内部环境，我列了三个方面，一个就是组织架构，比如你是集团公司还是单体企业，今天上午王国良总会计师讲了，大司库体系为中石油节约了大量资金，这是大集团运作，小企业做不了。你是产品领先战略还是成本领先战略，对我们财务决策的影响一定是不一样的。你在产品领先战略的情况下，一定在研究开发上要投入巨额资金，在成本领先的情况下，一定在改变生产工艺方案，改变模式上做努力，因为这样才能带来成本的降低。就像我说的中餐馆你必须改变经营模式，菜品要发生变化，从个性化向大批量生产，批量化生产，成本才能下来。

　　下面一个叫经营模式，我列了两个，一个叫轻资产运营，一个叫重资产运营，重资产的公司他能够做抵押，他能从银行贷到钱。比如远洋运输这个行业，比如航空运输这个行业，他有飞机、轮船做抵押，比较容易贷到钱。但是轻资产一般没有资产做抵押，对CFO形成制约，对你的融资方式形成制约。我们看到苹果典型的轻资产运营，典型的产品领先战略，所以他在这样两个战略框架下，他有大量的现金储备，但是他负债率低，因为产品领先战略的企业一定要防范，一旦我的产品被别人给超越了，我怎么办，我为了给我留下空间，留下弹性，所以一定是持有大量的现金，否则一旦被超越，我现金储备不够，我立马就陷入危机。我因为轻资产运营，所以我没有多少负债，这就是苹果财务的特点。
　　我们既要研究外环境，也要研究内环境，根据外环境和内环境，作出我们的财务决策，通过财务决策影响公司价值，公司价值就是我们财务管理的目标。这就是我的目标、路径和环境，谢谢大家。