金建：领先企业的战略性财务管理前沿理念与实践

金建：领先企业的战略性财务管理前沿理念与实践
2012年06月20日 13:12 来源： 金融界网站
　　金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2012（首届）中国财务管理全球论坛”于2012年6月20日在北京召开。论坛致力于站在战略的高度以全球化视角审视中国企业的财务管理问题并寻求解决之道。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　德勤会计师事务所合作人、中国业务发展总经理金建出席论坛并发表题为《领先企业的战略性财务管理——前沿理念与最佳实践》的主题演讲。以下为发言文字实录：

　　金建：各位领导，各位专家，大家上午好！非常荣幸有机会参加这个论坛，今天我很不巧，昨天晚上北京雷暴雨，使得我飞机延迟，凌晨五点才到北京，睡眠不足，早上赶着起来，眼睛像大熊猫一样睁不开，请大家原谅，可能这个气氛没有达到最佳点。我看到台下有很多我认识的面孔，有很多我们德勤的老同事，老领导都来参加这个会，还有我们原来的师长，来到这里我很自豪，这是我的母校，我是人大最早第一届毕业的，计统系，有没有计统系的，我是计划经济的产物，当时人大的计划经济是全中国有名的，现在我记得很多老师，叶老师都是我们的前辈，我三十年没来过了，很遗憾，你们没请过我。所以回到这里，虽然没睡醒，我还是要跟大家交流一下。

　　这个题目是主办单位给我提的，让我讲一讲这个财务管理方面，特别是战略性财务管理一些最新的思路和特点，还有德勤的一些做法，时间只有15分钟，我这个PPT写的很完整，可以讲四个小时，但是没关系，所以我讲几个要点。

　　第一，我们主要讲财务管理的战略方向，现在要转型，这个大家有共识。特别是讲到我们现在的财务管理不仅仅是一个记账，做事后的记录这种工作，现在要转型到一个前期的战略决策，甚至战略预测，这个工作现在是前所未有的，所以做好一个企业的财务官，特别是首席财务官，那绝对就是企业的领导人，把企业的财务管理当成他战略发展的一个组成部分。也就是说他的战略管理里面包括了财务管理，这是第一个概念。我想这个大家平时看得比较多了，职能转变以后，财务管理几乎是占了整个战略管理的50%以上。所以我想这些内容大家都是专家，我就不多讲了。

　　介绍一下德勤咱们在从事财务管理方面的一些方法论，也是一个新的突破。我们现在主张的战略管理是以企业的价值实现为管理核心，这是我今天讲的第二个特点，也就是说我们讲财务管理，首先把它提升到战略管理的层面。然后讲财务管理，又要把它以什么为核心呢？为企业价值的增长为核心，而不仅仅账面上或者说数据方面的调整，所谓企业的价值，现在可能国资委已经开始重视了，大家听说过EVA这么一个说法，EVA就是企业价值评估，这个价值评估的核心是什么？就是企业的运营，企业最终的增长，最后用什么来体现？以它企业价值是否增长来体现，所以这个概念应该说是我们新形势下财务管理的一个核心内容。我们现在很多财务管理说老实话，以前一直不被重视，企业财务人员从来都是听领导指示，叫你怎么做就怎么做，现在我们转型到企业管理人员，第一要占据企业领导层，第二要给企业发展决策提供重大的支持，第三在企业核算，在企业最终财务审核体系当中，要体现企业本身的价值增长。如果一个企业可以想象，他不重视价值增长的话，他这个财务管理是不到位的，特别是国资委推广的EVA系统，所有国有企业你的增长，你的利润首先要拿出EVA这个系统来考核，看看是用了多大的投资，用了多大的成本才得到的增长。这就是一个很好的对比，待会儿我后面会提到。我们企业增长往往停留在表面的，我今年比去年增长10%、20%，很高兴，可是你要知道他花出去的资本或者各种各样的成本，比去年增长更多。而且这个所谓增长的最后扣除你这个成本以后，反而是负的，你的企业价值就是零或者是负的，所以表面上你是有增长有利润有收入，但实际上扣除你的财务成本，扣除你的各种费用，你是亏的。所以现在国有企业对老总实行考核，就用EVA，你别吹牛，到今年业绩下来以后，看看你的成本花了多少，你银行贷款超过90%以上，你去取得10%的利润，值不值得，根本就不值得。所以从这个角度，我们财务管理就起到一个核心的作用，把关、审核，最终要进行考核。从这个角度，我们企业价值就越来越在我们财务管理当中有充分的体现。

　　究竟什么是企业的价值？我想给大家提供几个观点，第一，我们注重企业价值是收入增长。大家看这个表格，收入增长是我们企业价值的一个组成部分，第二，是盈利的利润，光有收入增长，可是没有利润，这种增长是假的，所以你们以后看报纸，看文件，特别是人大代表要给咱们好好培训一下，他们觉得我们增长了多少，环比多少，这种增长他没看到实际，有没有利润，没有利润的增长是虚的。我们再看，第三个是讲资产的效率，你用什么样的资产，你用什么样的成本，最后得到了这个利润，得到了这个增长，你的资产成为一个很重要的衡量标准。我们为什么国企现在大家心里不服气，国企闭着眼睛也能增长，因为它的资产很庞大，不赚钱才怪。但是问题在这里，它的资产那么庞大，赚来的利润或者收入相比较，它的效率是低的。我们能不能在财务管理上进行进一步审核，你拥有那么多优质垄断的资产，你应该赚的更高的利润，但是你没做到，所以你领导下岗，换领导，甚至我们现在让民企来进入国企这个行业里面，像铁路、通讯、石油、化工，让民企操作，因为他们懂得用最小的成本去赚取最大的利润，这是我们改革的瓶颈，改不下去了，国企的垄断地位谁都不能碰。

　　第四个，企业价值，我们要重视他的期望值，我们现在很多企业说老实话，很不重视期望值，因为长期习惯了计划经济，上面让我完成多少就完成多少，但是实际上在市场经济当中，一个好的企业他要随着外部条件的变化，随着各种因素的调整，他有不同的期望值，随着经济发展，期望值有高有低。比如现在欧债危机，企业期望值就会下降，期望值下降会给企业带来负面效应，但是是最实际的东西，让我们随时进行战略调整。不要按过去那种假大空，按过去拍脑袋的东西去操作，这也是好事，中国经济面临一个所谓的低潮或者在稳定增长，不是高速增长，现在中央不喊保八增九，这就是期望值要调整。我们整个经济发展期望值，对企业影响很大，所以在企业价值的成分里面，期望值我们应该把它充分体现出来。

　　综合这四个方面，我们可以看到我们在确定企业价值提升上来，要考虑这么几个因素，第一提升它的产量的同时，要考虑它的成本，优化资产效率，提高企业价值。从这些层面上来看，我们整个财务管理的指标就要从企业价值这条核心线去分析，走这样一个道路就很务实，而不是以前的习惯，今年比去年要增长，所以出现一个鞭打快流的现象，导致很多企业都打小算盘，今年和明年差不多就不行了，因为他明年给我指标，这种方法是很不科学的，完全是计划经济的做法，现在我们科学的办法，根据你企业的各种因素，价值形成的条件，来确定你的增长，确定你的管理方法。从这个角度，我们把企业价值确定以后，就会相应配套一个完整的财务管理的指标。比如我们现在财务分析体系里面要注重这么几个因素，一个是OIC，趋势比较，还有一个是你的运营效益的评价，就是杠杆比较，你到底运营效益好坏不是你自己说了，而是你周围同类的参数来确定的。还有，你的平均投资成本，这也是很重要的。投资成本往往我们现在是不计成本，这个概念和现在的财务管理完全相反，咱们要搞经济拉动，四万亿投下去，听说今年再来个四万亿，那就八万亿，这个投资成本太大了。我们现在吃不消了，通货膨胀没停过，什么都涨，就是人的工资不涨，原因就在于现在这个机制失灵了，所以我们现在企业在考虑这些因素的时候，必须要把这些因素一个一个充分地去解读，建立起一个完整的财务管理的体系。

　　围绕这个体系，我这里给大家提供一个框架，我们有个完善的预算管理来保障你这个财务管理，才更加可靠，为了体现企业价值，所以我们要把财务管理里面的预算管理这方面更加细化。我们这里还提出一个新的概念，要改变原来预算的目标，因为大家知道预算也是计划经济的产物，有很多东西都是靠拍脑袋，明年增长多少，或者每个指标我给你确定多少，然后形成一个方案。但是这里强调，我们现在要搞预算，一定要注重公司的战略，战略的方向和你的管理成本的效益，你要完善财务管理，就要把预算这个进行改革。以企业的价值为基础，把企业价值整个覆盖面作为你预算的一个前提，你要考虑怎么样在今年比去年或者明年比今年有进步，在企业价值提升上要充分反映。财务管理很重要一条，我们要把它转型为六个方面，第一要有业务整合，不能纯粹财务归财务，第二要有战略整合，第三要有资金，第四价值管理，第五成宾管理，第六流程与系统。大家应用软件很多，对你的流程有很大的支持，但是这里面我提醒，现在我们市场上财务流程管理的软件五花八门，但是能真正反映企业价值这一块，我们有完整的一个概念体现的现在还不多，很零碎。所以很多企业面临什么困境呢？他一个集团下面很多子公司，不同的子公司用不同的财务管理软件，我们去给他们做咨询，他感到头疼的是这个整合起来太费劲。怎么办？最后就痛下决心，要弄一个大系统，ERP或者国际上的软件，可是国际上的软件也有问题，在座有没有开发软件的，跟我们合作，我们开发一个好的企业价值评估的软件，从这个角度，我们现在要加紧完善。

　　如果从将来发展的转型来看，我这里把它细化一下，就是业务整合，我们这里重点强调的是业务整合的全面性，特别是对业务风险要把它考虑进去。比如举个例子，现在企业最大的风险，欧债危机是外部大环境，咱们国内现在利率的变化吃不准，人民银行一会儿说提高利息了，一会儿又降息了，现在走势怎么样，是降还是升？有争论，现在说是给了活口，可以提升10%的利率，由银行自身来决定，现在是市场大战，你们看到没有，凡是中小型银行统统是涨，利率都高。国有的大银行没办法，他只降，这是达到一个预期目标了吗？没有，但是对企业来说，带来很大的困惑。因为这里面波动太大，所以这个风险你必须要在整个预算管理的时候，在财务管理方面制定的时候，都要作为一个条件。

　　我们这里面要强调财务管理的经理人员或者是骨干人员，应该是整个我们战略管理的一个领导者。要把他的地位提升，所以从事财务管理的人员以前地位都很低，在咱们计划经济的时候，叫计划财务部，有没有企业的在这里，有没有在座的企业家叫计划财务部，财务老是跟着计划后面，这是长期习惯。第二，现在财务虽然有，但是有的财务部就是把它叫做财务等于会计部或者等于出纳，等于事后的事情，往往在财务管理人员方面，编制、机构设置方面，都比较落后，跟不上现在的形势，所以我们现在要主张提高财务管理者的战略地位，，财务部现在有首席财务官，除此之外，将来还要搞分开，财务管理，预算管理，会计管理，这样才能清楚。而且这里面财务人员将来都要参与到整个企业运营过程当中，除了企业首席财务官之外，还要有比如首席运营官，还有首席风险官，都要从财务这条口出来，只有他们才能给企业担当风险，才能知道运营过程。从这个角度，我们在财务管理人员方面，应该有一个大的转变。

　　我们用企业价值体系作为一个核心，我们一个重要的工具就叫价值链，利用价值链工具来分析流程，包括所有的节点，我没时间，没办法展开国际知名公司他们怎么运用这些财务管理的手段，来提高他的战略地位。当然后面还涉及到其他一些价值管理的因素，我这里都不展开了。

　　第五个观点，成本管理，财务管理很重要的，成本管理是它的基础，但是往往我们成本管理在领导眼里就是降低成本，成本管理就是把成本降低，其实这个观念是错误的，搞成本管理未必成本一定要降低，它是优化，把成本结构优化，把资源配置优化。所以从事成本管理的这些财务人员，他的地位很崇高，他应该是企业的财神爷，他能通过成本管理，给企业提高效益，增加他的利润，因为成本结构一旦发生变化，他的利润就会出来。所以会计师有人说叫魔术师，这个说法是通俗的说法，为什么是魔术师，因为魔术师能够改变，如果在成本管理上动脑筋的话，会产生很多惊讶。我们企业往往对成本管理片面性，一搞成本管理就压指标，这样很容易让管成本管理的压力很大，也会产生对立情绪，搞成本的人和搞市场的人老对立，把积极性都打掉了。这里我想提供一个新的思路，我们现在要搞成本管理，是注重对流程的改进，对你各种相应环节进行调整，而不是纯粹是压指标。企业成本控制往往停留在作业层面一个完善，搞成本管理的人要懂生产经营，要懂生产流程，要懂市场销售，整个价值链要很清楚，他知道成本的核心在哪里。所以现在我们搞财务管理，特别是一旦到具体的成本操作，我们的教材要调整一下，要改变传统的思维，就是成本管理完全是机械化的一种硬性的东西，我们要把它软性化，人性化。打个比方，现在一个企业里面成本很大一部分是人力成本，大家知道经济发展进入比较困难的阶段，很多中小企业经营不善，或者成本太高，破产的破产，转移的转移，原因就在于人力成本他无法控制，市场随着人力的标准在调整。所以做成本管理的时候，你就有一个很重要的环节，就是在各种生产流程和价值链方面，人力成本要做一个完整细化，其实人的调整是有很大弹性的。你想想在艰苦的条件下，几个人或者十几个人就能把企业转起来，能够创造一个新的市场，但是一旦人多了，反而效率就低了，人的因素对我们成本的控制是一个很大的挑战。现在我们国家有一点现实经济和我们法制配套不相吻合，片面追求所谓的我保证人的权利，国家劳动法要保障所有员工，从某种程度上导致了法律领先了，法律制定领先于经济发展，打个比方，上层建筑走到经济基础前面说了，马克思主义的基本原理是现有经济基础，才有上层建筑，我们现在很多超前了。所以这么超前以后，给很多企业带来很大的困惑，特别是现在劳动法，大家都知道企业家有些不满意，因为所谓保障员工的福利，员工的待遇，甚至于还有个最低工资标准，有各种各样的强行规定，使得很多中小企业无法承受，再加上现在四险一金，使企业负担很重。所以现在提出一个命题，我看报道说，我们国家退休人员年龄要延迟，因为我们退休保障的钱不够了，还缺18.5万亿。我可以说，到明年不是18.5万亿，28.5万亿，再后年还要多，什么道理？因为我们现在保险这个费用是只涨不跌的，还有很多企业根本没有买保险。所以这种情况下，这个缺口是越来越大，怎么办？所以这里面就涉及到人的因素，我们要考虑，我们注重保障人的权利，人的各种各样的福利条件。但是我们的经济还没有达到这个阶段，所以欧债危机的原因就是福利太好了，所以欧债出现，这些资本主义国家比社会主义国家还要福利好，大家知道到英国留学生看病不要钱，任何人只要肚子疼，你到医院不用花钱。欧美国家退休金比你原来的工资还高，你怎么经济增长，所以像这些东西都是将来我们企业考虑的成本控制，所以这个难点太多了。怎么做好成本控制，对我们企业是个挑战，从事成本控制的人是经济预测专家，我们企业找到一个适合的人来做成本管理，这个企业就有福了，所以搞成本管理的人比总经理的工资还要高才行，他给你省钱赚钱了。成本管理涉及到很多流程，我这里简单给大家提供一个领先企业的财务管理组织的架构，一个完善的财务部门，他会计核算只占整个工作量的30%，其中10%是集成，还有5%是知识管理，还有5%是风险，除此之外还有技术，包括系统网络，还有管理变革的专业人员，变革管理经理要占10%，还有新产品的开发，还有20%的分析，我们现在财务人员做分析的人很少，所以我们现在发现很多会计专业的人员出来都是很机械的，把表格弄出来就行了，他不知道做分析。所以我们现在大学教育真的要改变管理方法，我们培养的人才究竟是重分析还是重操作？我们现在很多企业财务人员根本不懂分析。一到年终要他拿出分析报告来，他头大了，最后不得不找一些咨询公司来帮忙，这就考虑到我们完善财务组织应该包含这么多方面。

　　从国际上来看，比较世界一流的企业，他们的财务组织架构包括比这个内容更多。包括系统的架构，你看一个好的管理，我们要包括很多内容。比如业绩的评估，控制系统，信息报告，会计政策，市场环境监测，这些内容都要跟我们财务运行体系相结合。所以我们这里给出一个案例，一些跨国公司财务管理的架构，大家如果有兴趣，可以探讨，集中在这么几个方面，一个是财务信息的集中，就是前面讲的集成，一定要集成信息，第二会计核算，第三财务管理，你看财务管理内容很多，资金的调度，包括控制，包括融资，包括投资，包括税务，包括计划，所以做一个财务管理的经理，这个职位是相当崇高的。我们现在实际上说老实话，我们现在很多企业出来的财务人员都比较单一，大学毕业以后到企业搞财务，他的眼界思路还仅仅停留在报表，停留在所谓这些数字上。今后财务管理人员，我们建议应该到社会上去招聘，而不是大学直接招聘，就是在社会上滚过的，社会上实际操作过的，哪怕做过销售，做过生产，做过科研，做过其他管理的，不懂财务，我招你来做财务管理，这些人再培训一些财务知识，效果比你大学直接财务专业出来的人要好。为什么？他懂经营，懂市场，从这个角度来看，我们培养人才思路要改变。所以建议人大今后的财务管理专业能不能搞一个复合型的，双学位，既是财务管理的学位，又有某个生产或者市场或者营销或者科研某一个专业的学位，工程学位、市场经济学学位和财务管理管理学学位，结合起来，这种复合人才是企业很需要的。当然这个是我的建议，人大不听我的。后面还有很多内容，将来我们有机会再介绍，德勤不用介绍了，大家很了解。

　　主持人：感谢金总的演讲，我们给一个提问的机会。

　　提问：您好，非常感谢您精彩的演讲，我觉得非常激动，因为您提到了财务转型，今天我们是2012中国财务管理全球论坛，您向我们人大学生包括财务界提出了转型，首先我想发出邀请，我们中央财大一直进行奥马行动，向您发出邀请，希望您参与指导。另外我的问题，中国管理会计现在有人提出来，它的缺口是三百万，从您的角度，您能不能再进一步提一下，中国企业的财务人员从财务会计向管理会计转型的必要性，另外一点，如果可以的话，能不能给一些建议，我们财务人员如何从财务会计向管理会计转型？谢谢您。

　　金建：这个题目还是蛮大的，首先感谢你的邀请，如果你有什么需要我参加的，随时给我发通知，我尽量，飞机再晚点，我也赶过来。你刚才说中国财务管理人员还缺三百万，这不是一个简单的数字，实际很坦率地说，从事财务管理人员的数量现在不是三百万，是更少，这个数字缺口更大，人员更少，为什么呢？我刚刚讲了，有些人在财务部工作，他是核算人员，他是会计、出纳，从这个角度来谈，人员缺口非常大，我们要转型，我的观点，整个财务人员都要进行再培训，就看国家有没有这个魄力，这个再培训，可以创造很多新的企业价值。当然这个再培训量很大，不亚于希望工程，咱们财务人员也需要希望工程，这个需要下很大的力气。从企业本身来说，我们要找复合型的人才，这样的人才市场上比较缺，需要搞培训，所以搞财务培训的机构，我们是向你们敞开大门，希望我们搞财务培训的机构能够利用这个好机会，去找一些渠道。甚至我觉得我们现在财务管理转型还在于思想观念上的转变，观念转变是根深蒂固的，很难靠短时间去形成，比如一个企业的企业会计部的领导或者财务部经理，或者是总会计师干了几十年，十几年，你让他再转型很难，第一风险，他一转型，他要参与决策，参与管理，他承担的责任和他现在得到的收益，我们叫责权利这三者关系现在不平衡。财务人员的收入一般都是属于内部管理人员的待遇，还没有市场、科研、生产工程这些人的待遇高，这就是我们现在出现的弊端。按照国际跨国公司财务人员他的待遇在企业里面是最高的，他给你管钱，给你产生利润，给你找到发展的机会，所以我们往往这一块概念没转过来。所以在我们国家的工资系统里面，财务管理人员属于内部管理人员，内部待遇就低了，搞财务往往是脑子不好的人去搞财务，以前都是这个概念，腿不好的，手不好的，你到财务部去吧，是这样一种待遇。现在要改过来，财务的人都是精英，都是这些人给企业创造财富的，相当于企业的老总，是这个概念。所以我刚才提出来，财务人员的待遇要比总经理还要高，为什么？他掌握企业的财务命运，但是不是我说了算，没办法，所以大家要改变这个观念需要时间，需要不断开这种研讨会，如果有机会我还要多讲讲，大家多讨论。谢谢。