失控：雷士照明的“权力游戏”

“谁要赶我走也不可能！”
香港豪华酒店走廊尽头一间客房中，雷士照明前董事长吴长江将身体深深埋在沙发里。窗外就是中环，端午节前夕，人们行色匆匆，而吴长江无心观看风景，在创建雷士至今的十几年里，这是他少有的低迷时刻。
2012年6月19日，言称要“亲自出席”雷士股东大会的吴长江食言了，投资客们等来的只是雷士照明一则公告，称董事会正在对所谓的传闻进行调查。
这样的传闻太多了—吴长江因重庆一地块陷入麻烦、他豪赌上亿、遭遇资本清洗、滞留境外真正的引爆点发生在5月25日，雷士照明公告称吴因个人原因辞任公司董事长、执行董事兼首席执行官，以及雷士照明全部附属公司所任一切职务。这意味着，他已经失去了对自己一手创立公司的控制权。
一个月前他的妻子吴恋选了这个房间，吴长江需要清静，可片刻安宁也是奢望。“说（我）被带走了？你看，我老婆一直照顾我啊，呵呵！”6月22日，吴长江接受《中国企业家》独家专访，这也是他辞职后首次与媒体见面。他强调自己是雷士这艘船上的一分子。“明理的人都知道，大家已经上了船，如果不愿意下船，你想赶也赶不走。”他所提到的“大家”包括赛富亚洲、施耐德和高盛，“何况我还是一个创始人，如果我不想下这个船，谁也赶不走我，这是个很简单的道理。”
当一位创始人反复强调他不可能被赶走时，你不难嗅出他内心中的惶恐。作为一位草根创业者，有太高几率会倒在黎明之前，而吴长江则几乎抵达彼岸。他足够勤奋、精明、强悍、进取，当然还有运气：创业之初，他有当年的同学做左膀右臂，棋至中盘，资本又在他最需要的时刻出现。然而，成也萧何败也萧何，同窗反目，几乎将他逐出公司，他绝地反击，险胜，又为资本所裹挟，再次出局。
创业者即使做对了每一件事，仍有可能败走麦城，吴在几个关键时刻多有失误，他创业初期的核心能力曾屡建奇功，但越向后走却越暴露出缺陷。有人多次提醒他要规避股权分散带来的风险，但他不以为然，他把与合作伙伴和资本之间的矛盾与冲突看成创业阶段必然经历的磨难，那些避免被清洗的股权设计方案，“过去我从来没想过，现在还是这样想。”
即使在上市之后，吴长江也没有摆脱创业之初的心态，他从来都是只要有机会，就想去抓住。他常说，天上不会掉馅饼，肯定有风险，你如果不去冒险，永远都没有收获。但他忘记了，投资者却总是看到的风险多一些。“这怎么说呢？他们那些观点、想法，也不是不对。”吴长江含糊的反思，“股东以及外界的一些不理解，我都能想象到。”
过去十五年来中国出现了大批明星创业家，而最近五年他们中的一部分却进入“事故高发期”，有人败于和资本对赌，有人受困于政商关系，有人陷入合伙人纠纷，有人败于性格缺陷。创业者如何在第一阶段的成功后，跳出“中途夭折”的劫数，生长出持久旺盛的生命力？
吴长江的故事提供了一面镜子。当然，他依然认为这并非终局，采访结束前，吴长江在沙发里把自己埋得更深，他神色疲惫，眼袋略微浮肿，仔细斟酌问题，碰到敏感词，他要么用不解的目光盯着你，要么闭目思考，眼睛睁开时话题已经转移到他感兴趣的内容上。当我们问“你重回雷士的可能性会有多大啊？”他声音提高了一些。
“你实在要问的话我就告诉你，我是大股东之一、我是创始人之一，我哪天状态OK了还要回来。”这个预言就像《终结者》系列中的施瓦辛格的经典台词：“Iwillbeback！”
怀有英雄梦想的人总会不自觉地进入电影中的桥段，这一次，他还能卷土重来吗？
上篇

去年年底，吴长江还意气风发、踌躇满志，浑不知大难将至
在布满星星的天穹，在黄金的御座之上，坐着一头巨大的白熊，主宰着世界，无比威风。—海涅
在能否重回雷士的博弈中，吴长江最大的筹码就是和他个人紧密捆绑在一起的雷士渠道。吴长江将渠道商称之为“兄弟”。他或许觉得只要兄弟们在，控制权就牢牢在手。
股东曾对他说，“老吴你在公司里面就是一言堂，非常的霸气，都没有反对你的声音。”
“你不了解我，那些了解我的兄弟都知道，我在公司里不发脾气、不随便骂人的。我不是靠强势、严令达到今天的威信。”
吴长江的创业经历可以写入教科书，1965年他出生在重庆铜梁农村，性格中有“袍哥”的豪爽气质，吴父好赌而严厉，家境十分贫寒。少年吴长江沉默寡言。高中时，他就读于铜梁中学，还一直担任学生干部。1985年由于高考发挥失常，他与清华大学失之交臂，由西北工业大学录取，学习飞机制造，毕业后进入陕西汉中航空公司。
1992年吴辞职南下，在深圳创立明辉电器，赚得第一桶金，商业野心随之萌生。他自述每次和“大老板们”交流，心里总是想，“他能，为什么我不能？”彼时吴是生意场上少有的知识分子，但学历并没有束缚他爱冒险的天性，现任雷士CFO的谈鹰2006年进入公司时，就对吴长江行事风格之大胆感到吃惊。直到2009年，他终于忍不住问吴，“每一年你定规划、定目标时，我们都认为有问题，做不到。但奇怪了，为什么年底的结果就和你目标一致，不会高多少，也不会低多少呢？”
雷士成立起他就在各种场合大放豪言，这曾经让照明行业都在等着看他的笑话，但他最终完成了雷士品牌建设和渠道调整。与资本打交道也是如此，雷士曾与软银、高盛对赌，当时制定的业绩目标外界觉得不可思议。
他曾志得意满地说：第一天我说做什么他们都不相信，但我做到了；第二天还是如此，他们依旧不相信；第三天我又说做什么，他们觉得我痴人说梦，那不可能实现，但我又做到了。好了，从第四天开始我说什么他们就信什么。
对经销商而言，吴长江的强大气场，以及雷士品牌和高速成长带来的利益，是把他们和公司捆绑在一起的坚实纽带。
据说吴长江对经销商一言九鼎，他认为“你要真的为兄弟们好，就不要总是小恩小惠。都不是傻瓜，你用心对他，他也看得出来。这么多年，我带着兄弟们一起走，大家都蛮谦逊随和的”。而一位曾在飞利浦任职的高管告诉本刊，雷士在经销商面前姿态很低，心态谦逊，不像外国品牌那样高高在上。
董事会曾批评吴长江乱承诺，吴长江对“兄弟们”的承诺也曾遭董事会否定，但他往往坚持，“给别人多少奖金、给人多少股票，董事会不同意，我给。”
经销商曾帮吴长江平息了一场“哗变”。
吴并非公司唯一创始人，1998年他和高中同学杜刚、胡永宏共同创业，吴出资45万元，杜、胡二人各出资27.5万元，占股分别是45%、27.5%、27.5%。
吴长江回忆请他们参与是因为大家关系太好了，毕业许多年都还保持联系，“一聊，就凑在一块了。”吴、杜、胡人称照明行业“三剑客”，吴长江善于判断行业大势，敢于冒险；杜刚理性，对数字极其敏感；胡永宏感性，对产品特别有感觉。
那时照明行业乱象繁生，处处充斥低质、低价产品。2000年，雷士导入品牌专卖制度，每开一家店补贴渠道3万元。这是一段写满友谊的日子，雷士内部由杜刚坐镇，吴长江负责生产，胡永宏负责销售。公司只有一辆车，吴、胡二人每天坐着这辆旧面包车跑业务，下车谈判，上车开会，没日没夜，有时为了省钱就睡在车里。车里经常放着几盒月饼，这是他们的午饭或晚饭，吃了好几年。采访时，我问他是否还吃月饼，他没有回答这个问题，却露出了灿烂的笑容，这也是我们谈话中他表情最舒展的一次。
朋友也经常争吵，有时为了一个灯口要开在左边还是右边就能吵好几个小时。
关于吴长江喜欢赌博的传闻，在这一阶段能找到最早的痕迹。“他好赌，而且需要生活在聚光灯下”，一位熟悉吴长江的人评价，据说他是澳门的豪客，输赢数目之巨令人咋舌。
亦有传言他曾欠下赌债，经常从公司账上拿钱还钱，为此雷士几位创始人开始分红。2002年，雷士进行了一次股权调整，三人股权均等，都是33.3%。也有人透露，这是因为吴长江从公司拿了太多钱，不得已稀释股权。
感情从此有了裂痕。吴长江开始在雷士之外做点自己的事。他成立了一家工厂，生产其它类别的灯具，并使用雷士品牌和渠道等资源进行销售，那时雷士自身规模并不大，每年销售在200万元左右。杜、胡二人对此特别不满，据说吴当时辩解：雷士做射灯，我又没做射灯，不影响雷士；再说已经投入一百多万元，难道打水漂？最终吴长江的工厂没有解散，雷士向这些产品收取3%品牌使用费，部分业务人员离开雷士，进入吴的公司。
2003年吴长江和杜刚决定让胡永宏离开总经理的位置，去成都开辟西南市场。临走时，胡永宏和他开玩笑，“如果我和老杜让你去，你肯定不去。”吴长江说，我肯定去。
自2004年开始吴长江正式担任雷士照明总经理，全面负责生产和渠道。他喊出销量要比2003年翻一倍，又说雷士要到美国去上市，年末雷士照明销量确实翻了一倍，创下行业销售奇迹，吴长江被评为中国照明行业十大杰出人物之首。在雷士，他的声誉和威望都到达了顶峰，成了公司实际操盘手。
当吴长江再度宣布2005年雷士的销量又要翻一倍并将于当年7月在美国挂牌上市时，吴长江和杜、胡二人的矛盾已经公开化。一位雷士当时的经销商回忆，他们经常公开争执，公司里的人开始各自站队，以至到11月公司三个股东分家。
关于分家的原因有两个不同的版本。雷士官方描述是，三位股东在经销商关系上出现了严重分歧。吴长江坚持要进行渠道变革，在全国成立30多个运营中心，扶植优势的运营商，但杜、胡二人坚决反对。吴长江说他们，“害怕诸侯并起，然后削弱中央”，但他认为只要有良好机制和体制来管理，就不必在乎谁大谁小。
“雷士要不断地创新、不断变革。”吴长江有自己的苦衷，中国照明行业，高端有施耐德、西门子甚至GE等国际巨头虎视眈眈，下有中山、古镇一批不用交税不用给员工缴纳保险的小厂低价竞争。“一个中国民族品牌能这么短时间、快速做到今天这个地位，做成今天这样的规模真是很难。”
他自己也知道，渠道改革当时全行业都不认可。“后来他们觉得，只有我敢这么搞，别人谁都不敢这么搞。过去一直讲无商不奸，经销商跟厂商一直是矛盾的，客大欺店、店大欺客。我就做了这个运营模式，把经销权集中，把他们从代理经销的模式变成管理的模式，雷士的各个分公司，就像一家人一样。”
另一个版本是，杜刚和胡永宏对吴长江的说法和做法都表示不满，他们认为，雷士根基还不牢靠，如果发展速度太快会把雷士拖垮。2008年雷士上市时，胡永宏曾向本刊透露他们矛盾激化的另一原因：“当时我们都年轻气盛，并没有将权责划分清楚，经常吵呀吵，也吵不出结果。也不分场合地点，有时就在员工面前吵，影响很不好。”他做总经理时，吴长江不少亲戚都在雷士工作，胡觉得影响不好，就让吴长江的弟弟吴长勇离开公司。这让吴长江“很受伤”，多年之后对人说起这件事还会流泪。
杜、胡离开公司之后，吴长勇又回到雷士，目前担任公司副总裁，负责采购和物流管理。吴长江辞任雷士集团内一切职务时，曾推荐吴长勇进入雷士董事会，这是后话。
一位在股权风波中离开的前员工回忆，2004年雷士厂区曾被放贷者围住，因为吴长江在外面欠下赌债。他甚至认为，吴进行渠道变革并非都为了公司利益，吴某种程度上已经为经销商挟持。他经常从上下游借钱赌博，当雷士向供应商打款时，吴会给供应商打张借条，以个人名义将货款借走，或直接从渠道商那里拿钱。若传闻接近真相，吴长江必然努力回报，他可能的回馈方式有二：一是利用渠道变革将更多利润分给渠道；二是和经销商共同成立工厂，生产灯具，再贴牌并利用雷士渠道销售。

上述员工猜测，后来雷士与资本之间的矛盾或许与雷士那时情况相似。一方面是巨大资金需求，另一方面是吴长江的产业雄心，两种力量都令他必须牢牢地将控制权掌握手中。
三位创始人开了一个“散伙会议”，在雷士全国区域市场部分总经销商前，杜、胡二人以公司章程为由要求吴长江退出雷士，吴长江占有的公司股份由他们两人收购。很多经销商当场表示，照明行业出一个国内品牌不容易，建议三个股东继续合作，希望吴长江暂时不要退出雷士。
而吴长江做出拿钱走人的姿态，就在“散伙会议”结束之后，吴长江还对杜、胡二人说，虽然我离开了雷士，但公司还要稳定运营，你们应该开个经销商大会稳定人心。几天后，胡永宏准备在成都举行雷士经销商“维稳大会”。会议召开那天他已感到苗头不对，很多经销商根本没来成都，还有人急着会后赶到雷士总部所在地惠州。他表面保持镇定，但已心急如焚。此时坐镇惠州的杜刚发来消息，晚上吴长江要举行另一场经销商大会。

阎焱是个强势的投资人
根据上文中经销商回忆，惠州大会上，吴长江将雷士主要经销商拉拢为盟军，现场封官许愿，获得了大部分人的支持。其实雷士经销商团队最初由胡永宏建立，很多人都是胡的旧部，2003年之后才由吴长江接手，但2003年到2005年正是雷士发展最快的两年，雷士内部管理团队基本上为吴长江所控，经销商团队也被收编，他们很快同吴长江建立了感情。
浙江华策照明灯饰连锁有限公司那时是雷士浙江经销商，董事长俞保儿也参加了会议。他的心态很具代表性，经过几年努力，雷士品牌在各地的市场刚打开，他们希望专心做生意。
吴长江见到浙江华策等总经销商对自己如此力挺，当场写下承诺：“只要我吴长江在雷士一天，只要雷士还存在一天，我一定保证俞保儿、华勇（系雷士产品上海总经销商）在上海、浙江的一切利益。”但2009年雷士谋划上市，为扩大资产总量，他将雷士产品全国各区域市场总经销商划入雷士名下，为了完成“收编”，吴长江不惜与一批拒绝接受的总经销商翻脸，浙江华策就在其中。
经销商站队吴长江，还有不为外人道的考虑。相对吴长江的强势，杜、胡二人更温和，“站了吴长江的队伍，就算失败了杜、胡二人未来不会对他们怎样；不支持吴，一旦他继续留在雷士，未来大家日子可能不好过。”上文中离开雷士的经销商透露。
大会第二天，吴长江找杜、胡谈判，只允许两个人进去，据说房间摆了一些明晃晃的器械，不签字就不能离开。如此阵势，两人顿时懵了，在股权协议上签了字同意各自拿8000万元现金离开雷士。
这令吴长江获得了100%控制权，雷士从此姓吴，这也是一步险棋。雷士作价2.4亿元人民币，除了股东分红，他还需要在半年内出1.6亿元现金购买杜、胡二人的股权。付了这笔钱，雷士的日常生产运营都可能因为资金抽调停滞，公司随时可能猝死。
中篇
在所有的三十六个德意志联邦国家里，生活于其中的所有德意志的无赖汉，他们中间谁最卑劣？—海涅
吴长江必须在半年内拿出1.6亿元现金，不过在付清首付1亿元后，雷士照明账面上只剩下区区几十万元。如果不能及时付清欠款，以及获得足够流动资金，雷士照明和吴长江就会重蹈当年爱多VCD和胡志标的命运，供应商稍有风吹草动，公司就得关门。
“救命要紧，我要保命。”从2005年底开始到2006年8月，吴长江无暇他顾，全部精力都集中在找钱上。“车间、公司内部的事我什么都不管，市场也不管，就是想办法怎么找钱。”他甚至拆借过5分利的高利贷，后来回忆那段疯狂找钱的日子，他唏嘘不已。那段时间晚上天天做噩梦，但白天还要装作若无其事。
借钱不足以止血，吴长江唯一的出路，是在不失去控股权前提下引进战略投资者，出让一部分股权以换取现金。赛富基金（当时名为软银赛富）和阎焱，就是此刻进入了吴长江的视野。2006年7月，阎焱帮助吴长江解决了资金饥渴，两人从此成为商业伙伴。
然而两人立场不同，再加之利益分歧和性格差异，让吴长江和阎焱的合作之旅充满了摩擦、争斗，以及许多不为外人所知的“暗战”。阎焱带来的现金浇灭了雷士照明的燃眉之火，而从他用钩子勾住雷士船舷的那一刻，吴长江手中的股权开始不可逆转的渐渐流失，直至2012年5月出局。
在吴长江找钱的故事中，一个女人扮演着重要角色，她就是亚盛投资公司总裁毛区健丽。
根据《经理人》杂志报道，毛区健丽出身于华尔街，既是吴长江的债主，也是雷士的融资顾问，她曾在吴长江困窘之时雪中送炭，甚至没有抵押。不过在雷士没有太多谈判筹码，而吴长江又缺乏财务知识情况下，她也以极低的价格获得了极高回报。
2006年6月27日，毛区健丽从三位投资者—“涌金系”掌门人魏东妻子陈金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍处募集到400万美元，加上自有资金494万美元，以及应收取的融资顾问费用100万美元，合计994万美元，购买了雷士照明30万股股份，占比30%，此价格远远低于企业第一轮融资的估值。
购股第二天，毛区健丽将手中10%的雷士照明股份（10万股）转让给了涌金系陈金霞等三人，相当于用494万美元购买了20%雷士股份。2010年雷士照明上市前，毛区健丽先后四次套现1200万美元，而她手中仍然持有大量雷士股票，市值大约8000万美元。
作为软银赛富首席合伙人，阎焱在投资圈内以强势著称。有人说“只有阎焱搞定别人，没有别人搞定他的时候”。这种强势一方面出于性格，一方面出于资历—赛富成立以来号称从未失败；另一方面，也有几分刻意为之，“我觉得这样也好，”阎焱接受媒体采访时曾说，“有时候在谈判中很有用。”有媒体报道，2006年他和吴长江第一次见面，中间人担心吴长江表现不好，连他应采取什么样的坐姿都叮嘱到了。
软银赛富以2200万美元购买了雷士约55.5万股股票，市盈率估值约为8.8倍，占雷士股权比例为35.71%；但条款对软银赛富非常有利，对雷士照明每年的绩效、奖金、转让限制、优先购买权、赎回权等都做了明确要求。比如在赎回权的协议中规定，如果雷士照明未能在2011年8月1日前上市，软银赛富有权要求吴长江回购投资股份，并支付投资累计利息。
对吴长江来说，当时他很可能根本就没有意识到，应该如何面对那些提着钱袋的“野蛮人”。可以作为参照系的是京东商城董事长兼CEO刘强东，尽管京东融资额达到了数十亿美元之巨，但刘强东并未失去对公司的控制权，他依然拥有京东超过50%的投票权，控制了超过半数董事会席位，杜绝了大权旁落可能。大洋彼岸的扎克伯格对风险投资同样警惕，他知道对方送钱来的时候还带着提木偶的线。扎克伯格会直接告诉投资者，Facebook董事会里压根不会有他们的席位。
清科创投董事总经理袁润兵表示，企业创始人在引入投资者时，可以通过优先股的方式进行设计，让投资者“有股权，但是没有投票权”，从而把企业牢牢控制在手里，“像阿里巴巴这样的公司，（马云）股份已经非常小了，也可以具有非常强的控制权。”袁润兵指出，“肯定有企业一开始不清楚这点的。”
吴长江显然不清楚，投资者像一只大象，它已经把鼻子伸进了帐篷，巨大的身躯也将随之而来。
机构合作者加入，令雷士照明解决了资金难题，不过在创始人风格强烈的企业，机构投资者若非常强势，双方就容易产生矛盾。从赛富进入雷士照明起，吴长江作为创始人说一不二的日子就结束了。阎焱的强势并非虚张声势，他在一次采访中指出，他这样的投资者要干的活除了掏钱，“更重要的是把公司的制度建立起来。比如财务制度、用人制度、管理制度，然后还要帮助公司在市场上找一些合格的人来增强他的管理团队，然后还要经常跟他们开会，一起讨论公司的发展战略。”
盛大网络是赛富最成功的案例之一，它虽然以4000万美元投入获得了5.6亿美元回报，但双方最终却不欢而散。2005年5月盛大网络上市后，陈天桥和阎焱在机顶盒问题上发生分歧，阎焱极力反对，由于陈天桥坚持，赛富只能选择卖掉股票。
而在雷士照明，赛富权力要比在盛大还要强大。此刻解决争端的办法就不再是投资者退出了。
在2006年组成的董事会中，作为创始人兼大股东，吴长江拥有两个席位，而赛富却占据三席。在重大项目以及公司战略决策方面，赛富拥有优先否决权。吴长江想做的事，只要阎焱摇头就很难成行。作为董事长，吴长江2006年时只拥有10万美元以下项目的自主权。吴长江并不讳言，董事会只要有矛盾，就是他和阎焱之间的矛盾。
吴长江曾将雷士的战略用八字概括：“冒险决策，快速反应。”创业初期，雷士照明在这八字方针指引下每年以三四倍速度膨胀式发展，但软银赛富进入后，吴长江承认不能用这种方式了，因为机构投资者不赞成。
2008年，由于需要大量资金用来收购其它企业，同时，按照吴的说法，为了“优化股东结构”—或许意在制衡在董事会拥有三票的赛富—雷士照明引进了高盛。2008年8月，高盛正式向雷士投入3655万美元，买入了9.39%的股份。软银赛富则果断跟进，增资1000万美元，总持股比例达到30.73%，成为雷士第一大股东，而吴长江的股份却遭进一步摊薄，降到29.33%，屈居第二。
吴长江的意图并未实现，他似乎并没有吸取与软银赛富打交道时的教训，高盛不但拥有董事会席位，也拥有投票权，还和赛富一样，获得了优先否决权。
吴则从未在董事会中确立自己的优势。他出局之前，在雷士董事会中代表企业方的仅有两个席位，而赛富亚洲有两个席位，高盛和施耐德也各有一个席位。
对于吴长江来说，董事会想必不是什么令人心情愉快的地方。2008年8月，吴长江打算收购英国一家照明企业，理由是金融危机后收购价格较低，而且这家外国公司还有着雷士需要的诸多专利技术。但出乎他意料的是，这一提议在董事会遭到了否定，理由是海外收购少有成功先例。最终吴长江还是收购了该公司，但却是自己个人出资，直到2011年5月份，该公司盈利后雷士才将收购款无息支付给吴长江。
随着和董事会矛盾加剧，吴长江不得不屡次甩开雷士照明，以个人名义实施自己的商业蓝图，这有几分类似他当年与杜、胡合作时在雷士外另立山头。2008年，吴长江欲跨界进军家居领域也遭到了董事会反对，后者认为，业务不够成熟，有很大的风险。吴长江并不想放弃，最终结果是他以个人名义联合了几个朋友投资家居业务；而雷士照明荣昌户外照明基地也是以吴长江个人名义联合朋友投资的。
2010年5月，雷士照明在香港上市，赛富的股份由30.73%摊薄至23.41%，高盛持有的股份则由9.39%摊薄至7.15%，但赛富亚洲老大、吴长江次之的格局不变。
6个月禁售期后，赛富依然按兵不动，而雷士照明股价已经上涨了将近一倍。有分析家认为，赛富不在那时退出，是对公司前景看好，认为股价仍有上涨潜力；但也有观点认为，赛富有“更暴利的安排”。
有人猜测所谓“更暴利的安排”就是引进施耐德电气。2011年7月，施耐德以12.75亿港元收购雷士9.1%的股份，成为公司第三大股东。到2011年底，赛富、吴长江、施耐德电气和高盛分别持有雷士照明18.3%、15.9%、9.1%和5.6%的股份。
吴长江直至今日仍表示“施耐德进来是双赢局面”，但阴谋论者从结果逆推，认为吴长江出局是赛富和施耐德联手策划的“宫廷政变”，赛富去年力主引进施耐德，就是蓄意“引狼入室”，他们由此举出了雷士新任CEO、来自施耐德的张开鹏和阎焱的大学同学关系，不过目前并无明确证据验证这些猜测。阎焱拒绝了本刊的采访要求。
一位不愿透露姓名的分析家指出，即使排除阴谋论，赛富引进施耐德，也是一个稳赚不赔、可进可退的妙招。如施耐德到来改进了雷士管理，提升了品牌，如吴长江所言实现了双赢，最终体现在股价上，赛富当然乐见其成；同时，施耐德也是一记后招，假设吴长江团队经营不善，或如坊间所传在接受调查，无法承担继续带领雷士照明前进的重任，或者就像赛富在盛大网络时，投资者和创始人产生不可调和的分歧—总之，一旦赛富动了求变之心，施耐德的作用便会骤然放大。
清科创投董事总经理袁润兵也认同这一观点，他指出对赛富而言，“引入一个对公司业务非常肯定，又有资金能力的企业，做好了我在二级市场退，做不好我也有利用价值，把我的股份卖给施耐德，这肯定对我是比较好的。”
赛富的算盘滴水不漏，对创始人来说局面就不太妙。袁润兵认为，不能站在吴长江的角度来定义赛富或者施耐德的行为是对还是错，“无论是任何的战略投资者，还是原股东、公众股东，亦或作为私募股权投资机构进来，任何一方的行动，只要出发点是为整个公司服务，不侵害任何小股东，那么他所做的就是对的。”
吴长江曾经不止一次表示反对一股独大，雷士目前股权状况是他有意为之的结果。“如果某位创始人坚持要绝对控股，从本质上说是冒险的、不负责任的一种表现，”他声称，“雷士绝对不应该是我一个人的雷士，应该是有各种资源、各种力量、乃至各方人才汇聚的地方。”
话虽如此，他真的能够容忍这样股权被稀释、对公司的控制权越来越弱的情况继续下去吗？雷士照明上市之后，吴长江一直在增持雷士股票，6月11日和12日，吴长江连续两日斥资1227万港元增持股份，持股量增至19.19%，重新成为雷士照明第一大股东，但这并不足以撼动投资者在董事会中的强势地位。
或许，从当年平息“哗变”起，吴长江的信心就一直来自于董事会之外。
下篇
你要当心人类的思想方式，它会毁掉你的灵魂和肉体；在所有的人中，没有一个规规矩矩的人。—海涅
6月16日下午，骤雨初歇，位于广东惠州市郊的雷士工业园内听不到工厂应有的机器轰鸣声，显得过分安静。一位员工告诉记者，当天停工，“因为是周六。”比平时悠闲一些的员工们大都不愿意谈论公司上层人事的变动，他们给出的理由都是：“我是新来的，不清楚。”
员工是新来的，老板也是新来的，接替吴长江出任CEO的，是原施耐德中国运营总监张开鹏。
吴长江之前曾声称提议其弟吴长勇出任公司董事，但在6月19日召开的雷士照明股东大会上，此事根本未进入议程。改组后的雷士董事会中，赛富和施耐德各占两席，吴长江还能重演2005年在供应商簇拥下王者归来的一幕吗？

如前所述，渠道体系是雷士取得成功的关键，它的独特之处在于两点，一是专卖店，二是运营中心制。雷士照明提供的数据显示，2011年，在保持36个独家区域经销商的基础上，公司于年内净增加了158家专卖店，截至去年年底，专卖店数量已达2968家。雷士销售网络的覆盖城市达2014个，已基本覆盖省会及地级城市，县级城市覆盖率超过61%。
对于雷士的渠道体系，价值认同、利益捆绑、平台依托、情感交流，是雷士与经销商结成良好关系的四个维度。这实际上是一种管理型营销渠道：雷士在一个地区选出一个核心经销商负责运营中心，后者负责掌握和管理该区域的经销网络，一直到终端。如此从厂家到终端，一环一环构成价值链，这个链条在信息系统上完全打通，在人员、资源上实现共享。经销商要经常接受雷士培训，这种深度合作关系是一种“厂商价值一体化”模式。
在一位雷士前员工看来，吴长江对运营中心的政策就是胡萝卜加大棒：既垫钱支持其发展，同时强迫其始终保留大量库存，相当于运营商要替雷士背着上千万元的货物，“库存一大，只要雷士不让他做，（运营商）直接就死掉了。”这样的话，经销商只能“俯首甘为雷士牛”。当然，雷士照明已打响品牌，性价比也不错，经销商具有足够销售动力，而吴长江本人在商业上的成功和袍哥式江湖义气，让经销商们对他产生了高度信任感。
虽说是“厂商价值一体化”，可实际渠道和吴长江个人之间的关系，或许超过了他们和上市公司之间的关系，36个运营中心和近3000家专卖店并没有完全纳入上市公司范畴，而且多由吴的亲信掌管。“现在做大的经销商都是以前跟着吴总白手起家的一群人，”一位不愿透露姓名的雷士照明前员工告诉本刊记者，“运营商跟吴总的关系相当的铁。”一些媒体认为，吴长江已“掏空”了雷士的渠道，完全有可能以此为依托另起炉灶。
然而，国美控制权之争中，黄氏家族之所以能成为最后的赢家，是因为上千家未上市门店牢牢掌握在黄家人手中；吴长江虽然对雷士的渠道体系具有不容忽视的影响力，但并不拥有运营中心的所有权。前述匿名离职员工告诉记者，运营商和雷士公司利益捆绑非常复杂，并不像一些媒体所描述的那样紧密，换句话说，不是吴长江说拉走就能拉走的。
虽然一直是雷士精神领袖，吴长江和员工的关系也并非铁板一块，他的一些决策在雷士内部也激起过强烈反对，乃至迫使员工“用脚投票”。2012年，吴长江将总部从惠州迁往重庆，那位前员工告诉记者，由于不适应重庆气候和生活，“渠道方面的人离职了20%多。”
一位匿名前员工透露，雷士照明有不少员工购买了公司股票，但他们不是自己交易，而是“把钱打到吴长江的私人账号上，由他操控。”这位匿名前员工说，由员工出资的这笔钱数额可能有4000万元之巨。吴长江曾卖过两次股票，分钱给员工。“据通知说还有第三次，可剩下的员工一直没有拿到钱。”这位前员工自己就没有拿到卖股票的钱，他告诉记者，他那笔钱数额不大，但各地运营中心没有拿到的股票款总计可能也是个庞大的数字。“之前（吴长江在任时）曾经说可能会以货的形式把这个钱还给他们。”该前员工说。还有传闻，施耐德在雷士召开大会，问的第一个问题是，“吴长江欠你们多少钱？”经销商有的说500万，有的说1000万，总额接近3亿元。
他甚至将要账的希望寄托在国家身上，“如果政府介入的话，还是有点希望的，”假如实在拿不回来，他无可奈何地调侃，“希望吴总不要拿这个钱解决欧债危机，或者在英国喝名酒。”
在此背景下，吴长江能否与赛富和施耐德抗衡，变数很大。
施耐德并不是一个容易对付的对手，它在中国市场上的扩张策略极具进攻性。施耐德电气（中国）投资有限公司总裁杜华君在2005年曾经公开表示过，施耐德在中国的增长主要依靠并购、与合作伙伴进行联合来实现。它自从2004年以来每年平均并购中国企业达20多家，年增长速度在30%以上。而2006年它收购奇胜，2007年收购德力西，其凌厉狠辣在中国同行心中投下了鹰隼般的阴影。
2011年7月，施耐德从6位股东手中收购了9.1%的雷士照明股份，吴长江曾表示，施耐德之所以选择雷士照明，主要看中的是公司渠道方面的优势，而施耐德不仅带来了12亿港元，在吴长江的设想中，也将成为雷士照明的海外战略中可以倚仗的助力。2012年3月，施耐德斥资3亿元收购了雷士在重庆的子公司重庆恩盛电器有限公司。
质疑者声称，施耐德并购战略很明确：先进行股权收购，其次获得销售渠道，进行公司控制，收购完成后，替换高管，剥离与其主营业务不相关的业务，最终就是控股公司，发展施耐德品牌，雪藏原品牌。他们担心雷士照明也会遭遇到和奇胜电器同样的命运。
雷士照明新闻发言人石勇军指出，雷士和施耐德“本质上产品呈互补性，不存在竞争关系”。袁润兵也认为，雷士照明引进施耐德，商业行为本身没什么问题，“如果雷士引入飞利浦照明，或者欧司朗，那可能是非常不合适的，但施耐德和雷士两者交集并不大，我认为这可能没有外界担心的那么严重。”
不管如何，现在的雷士照明由施耐德来掌舵。吴长江辞职消息披露后，雷士成立了由公司非执行董事、施耐德中国总裁朱海领衔的危机管理小组。他们的首要任务就是安抚由于吴长江出局而惶惶不安的员工。
据报道，就任CEO当天，张开鹏便飞赴重庆，与中高层管理人员见面，“张与不少普通员工握手，相谈融洽。”而据知情人透露，朱海在惠州举行的高管会上承诺，“所有高管年底前不会调整。”
也有人讲危机小组被描绘成了另一副面孔。有报道称朱海、张开鹏在数次内部会议上以救世主的形象反复声称，雷士是一个人治的公司，业务流程和管理极其不规范，他们的到来是为了将雷士变成一个法治化的公司，自6月5日起，施耐德以让雷士实现规范化管理、实现人治转向法治为名，在财务、生产控制系统中“安排人手”，并要求公司相关部门“不得阻挡”施耐德派驻的咨询小组成员的工作。报道称，所有这些指令均以张开鹏名义直接下达，基本上所涉部门副总裁均被绕开。
在施耐德和赛富看来，渠道体系虽然是雷士独步天下的关键，但并非没有缺陷，2011年雷士照明累计拿出4亿多扶持资金，用于帮助经销商发展和业务升级，可占用了雷士太多现金。
吴长江辞职之后，汇丰银行和德意志银行分别发表研究报告，对雷士前景均表乐观，而国内券商则显得比较谨慎。一位分析家指出，对雷士照明及其股东而言，吴长江离开带来的损失，不仅是股价一跌再跌，也不止是失去了一位精神领袖，更重要的损失，是失去了一位嗅觉敏锐、行动果决的市场机会探索者，是企业发展蓝图的被迫中断。吴长江的雄心绝不止于做灯具，或者他提出的“照明方案提供商”。一次演讲中，吴长江将宏图壮志透露给听众：“很多人不知道雷士的竞争优势在哪里，我们打造的专卖店实际上已具有国美、苏宁的雏形了。它们以后摇身一变，就是一个大的建材专卖店。这是雷士最值钱的地方，许多人都没有看明白。如果雷士要做陶瓷、木地板，一下子就能覆盖到几千家专卖店，很快就会将这些产品卖出去。”而他之所以敢于接纳“恶名在外”的施耐德，除了前文提到的原因外，另一个因素是为公司开启了产品多元化的可能。
“从我们财务投资者角度来看，我投资进去，决策权一定要交给最有能力听到炮声的人，企业家自始至终走在最前面，他能够听到炮声，他对行业最新的理解一定超过别人。”袁润兵认为在具体决策上吴长江一定比施耐德更懂行。
除了思考如何回来，吴长江还为一些传闻而困扰。有报道称：重庆某官员被调查，吴可能也卷入此案。
“你最希望澄清什么？”我问。
“没必要。我是重庆人，把总部搬到重庆，刚好那个人又牵扯进案子，现在都还在调查，我和他也就是认识，所以这个传闻很简单，我不想去讨论这些。各种传言多得很，不要去在乎这些，我不愿意澄清，这个时候我越描越黑。”
他停顿了一下问。
“你不觉得吗？”