千里之行始于会计

千里之行始于会计

——专访EMPAcc十二期学员、山西同煤集团电力能源公司总会计师王团维

1993年的夏天，一个年轻人骑着旧自行车，在山西大地上奔波。大汗淋漓地骑了100多公里后，他走进了某电力建设工地财务科的大门。是一位索要生活费的民工吗？不是，那是他大学毕业后的第一份工作。二十年后，他已是山西同煤集团电力能源公司总会计师。

从最基层起步

“三年大学生活对我生活习惯的改造几乎为零，当时自嘲是‘读了几本臭书的农民’:”普通话不标准，不修边幅。但是，几乎每天我都第一个上班，打水、扫地、擦桌子，然后开始工作。一开始还没有岗位，更没有办公桌，谁的工作干不完，不想干或嫌麻烦就让我干，像一个候补队员。”王团维回忆道。

“8月份，单位安排我去稽核，很繁琐的加减乘除。而且，1月份的《材料动态表》和《销耗表》都没有出来，我花一个多月，编了一个简单程序，大大提高了工作效率。紧接着有一位同事休产假，我便接替了她的工作——材料核算，开始接触到制证和做帐工作。“时隔多年，他还能清楚地记得来时的路。

“当时不太懂业务，白天就找一个理由推一推，晚上独自翻看以前的帐务处理和查找资料。三个月后，基本上能应付手头的工作了。因为公司领导大多是搞工程的，对财务报表不是很理解，我就发挥自己的写作特长，每周编写《工程财务动态》，很受欢迎。”到年底，这位新来的年轻人出乎意料地被评为山西省电力工业局先进财务工作者，100多财会人员只有两人获此殊荣。

1994年元月，王团维被借调总部参与年报编制工作。在新环境中，他“一边向身边的师傅请教，一边学习法规制度和电力施工企业财务管理办法、会计核算办法，有时候不是自己的业务也模拟一次，很快就掌握了年报的业务知识和实际操作。我不禁要感谢当时的领导王前进师傅，是他指导我，也是他甩手让我干。年报完成以后他就留我在机关工作，安排我到档案室查帐，使我对帐务处理的来龙去脉、前因后果、目的依据有了较全面的了解”。

1994年8月，王团维出任公司在广东某项目的财务负责人，开始了独挡一面的财会工作。除了专业能力的磨练、提升，“更让我受益非浅的是深入了解到施工生产一线财务核算中存在的实际问题，为我以后的工作打下了良好的基础。”

一年之后，山西省电建三公司第三分公司组建成立，王团维担任财务科长。

财务也能经营

当时的山西电建三公司和其他国企一样，有21种副业，甚至包括门市部、理发店、农场等等，一则是解决职工的菜篮子，二则是解决职工家属的安置。

90年代末，现代企业制度已经开始确立，企业需要作为一个独立的经营实体，关注自身发展。改革势在必行，而机会总是留给有准备的人。1998年底，在公司召开的第一次多种产业会议上，分公司经理有事外出，由王团维代为出席并发言。他从产值、收入、成本费用等进行了全面的财务分析，被山西电建三公司实业总公司总经理一眼看中，出任山西电建三公司实业总公司经营部主任。

他把21个经营实体通过关停并转整合成工程、工业、商贸、运输四个版块，并依据《公司法》组建了分子公司的组织结构。在健全规章制度的同时，清理债权债务。“太原市某发电厂的结算工作，拖了四年之久，换了几任领导都没有彻底解决。我采取‘以打促谈’的办法，一边起诉打官司，一边谈判，一边组织结算取证，为公司换回了近2000多万元的经济损失，光滞纳金利息就增加收入206万元。”

当时的电力建筑市场逐渐打破垄断，跨区域施工增多，刺激了设备租赁市场的发展。“而国有施工企业受体制的限制很难管理好施工机具，丢失频繁，通常是干一个工程，投资一次，损失一次。在没有工程的时候，大量施工机具闲置。”为此，王团维策划组建了山西云帆施工机具租赁有限公司。2000年挂牌成立时，资产251万元，员工8人。七年后，资产已经近亿元，员工超过100人。

前任总经济师退休后，王团维接任。他马上着手改制实业总公司，变身普能实业股份有限公司，并出任副总经理兼总会计师。“从方案的设计、实施，几乎是他一个人完成的。公司于2002年10月份挂牌运营，建立健全了三权分立的法人治理结构。比较遗憾的是没有能够实现职工持股，股本结构不够合理，以至两年后又一次成为企业发展的桎梏。”

普能公司开创了电力施工企业多种产业改制的先河，“当时放眼整个山西省，仅此一家。”

“人本—资本—成本”三部曲

2006年9月，王团维被提拔为山西电建二公司总会计师。”二公司总部在朔州郊外的一个小镇上。他在这儿工作了四年多，早晨叫他起床的不是大公鸡，也不是闹铃，而是一头毛驴，它的主人每天要带它来这儿卖菜。”

在总经理的支持下，他组织资产、财务、审计、经营、人力等部门现场办公，对竣工、在建的15个项目进行了“清理账务、清理库存、清理资产和营销普查工作“。针对实际问题，他形成了“人本—资本—成本“的改革三部曲。

“人本”实际上是以财会队伍为本。当时，各项目部的财会人员由项目经理选聘，形成了固定的搭档，连续多个项目都在一起工作。曾经的委派，也变成了终身委派。为此王团维重新修订了委派制，把105名财会人员划分为三个层次，提高了财会人员的从业门槛，建立了岗位轮换制度。财务负责人一个会计年度轮换一次，主要岗位的财会人员两年一轮换。

此外，由服务主体（项目部）、业务主体（财务部）、监督主体（纪监部）分别给予绩效考评，权重分别为40%、50%、10%。从工作能力、执行制度、工作业绩、工作态度、廉洁自律等5个方面25项指标进行考核。

“这件事在07年上半年引起了不小的震动。阻力主要来自项目经理，他们失去了选拔财务负责人的权力。回想起来，我为当时的坚持感到幸庆。而且通过绩效考核的办法量化了项目部与公司财务部的双重领导，这一不失高明之举也是委派制得以实施的原因之一。”

抓“资本”也就是抓钱，当时是项目部报公司资金计划，但实际支付时存在再次分配的问题，而且付款依据脱离了合同、结算、发票等必备要素。“结果，预付账款高达4个亿，有很多施工队伍拿走了钱，不来结算，不出具发票，明白人一看就知道存在毛腻。”

为此王团维制定了新的《资金拨付管理办法》，提出“资金围着成本转”，明确没有合同、结算、挂账不予资金支付。制度出台后很长一段时间才在经理办公会通过。道理浅显易懂，数据确凿，大家都没什么好说的。最后争论的焦点到了分管副经理在流程中的位置，大多数人的意见是先公司财务部审批，后分管副经理审批。他的意见是财务部站在公司层面上平衡资金，分管副经理只分管项目部的资金平衡，公司财务部对分管副经理的审批有否决权。

“我的坚持获得了成功，到年底，预付账款的余额降低到1.7亿元。这个制度在执行过程中也遇到了不小的阻力，主要来自项目经理。2007年底，还对某项目部提出了批评，一度暂停了财务负责人的工作。到2009年，实施集团账户后，实现了在线监控，资金管理的效果更加明显了。”

改变传统的思维和行为习惯是一件不容易的事，前面两件事在2007年成为大家议论的话题，这使的他不得不对第三件事放慢了节奏。“关于成本的问题，我首先是想通过全面财务预算管理来实现。而且我深刻地认识到，抓成本不单纯是方法论的问题，成本管理的核心是各级管理层的成本意识，即对成本消耗有支配权的各级管理层的节俭习惯和行为。所以这将是一项长期的和艰巨的工作。”

因此，王团维一开始只对机关部室的费用做了部门责任经费预算。即便如此，当年的非生产费用也降低了20%以上。第二年，他才大力推行全面预算管理，从机关推广到项目部和工程处，坚持“工作必有计划，计划必有预算，预算必有作业。”为了提高各级管理层的成本意识，他制定了《经济活动分析办法》，月度各项目部自己分析，季度全公司大会分析。通过这种民主理财的形式，以期促进各管理层成本意识的提高。

上述三方面主要专注于财务，而在整个公司层面发挥作用的则是绩效管理。“这不仅是手段，更是一种战略。这实质上是平衡计分卡的思路，是从实践中摸索出来的。“王团维介绍说，必须对员工进行考核，将员工的业绩划分为三六九等不能回避。其核心是三个人干五个人的活挣四个人的钱，让员工和企业共同发展。但是，有一个无法逾越的障碍是，“考核不合格的员工没有退出机制。”他主持的《绩效管理办法》获山西省电力公司科技进步二等奖。2010年，他荣获’山西省十佳总会计师“和”山西省五一劳动奖”.

长期的基层单位实践，使王团维对财务比率发生了浓厚的兴趣，2010年他通过了国际注册内部审计师（cia）考试，他从风险管理的视角，对财务比率进行了研究，得出了九大财务比率对企业风险不同程度的揭示的结论。论文获得了山西省总会计师协会2011年度论文一等奖。

最近一年，王团维一直忙于上市公司漳泽电力的重组。他认为企业重组可以有多种方式，但核心是评估和对价，判断重组成败的关键不是证监会的批准，而是重组前后每股净资产的收益是否增长，重组前后市值是否增长。这对企业的财务工作提出了更高的要求，他和他的财务团队吃住在现场，和中介机构打成一片，参与了审计、评估、盈利预测、备考报表的编制和整个方案的设计和优化。经过一年的忙碌和辛苦，全部材料上报中国证监会，并对反馈意见进行了答复，等待批复。企业重组对每一个参与重组的人来讲都是一段煎熬的过程，时效性要求很高，引发的利益冲突会很大，需出具的支持性文件会很多，两个企业的文化融合又很难。

2011山西成为国家资源型经济转型综合配套改革实验区，次年同煤集团成为山西省资源型经济转型综合配套改革的试点单位。王团维同时兼任集团综改办主任和集团财务公司筹备处常务副处长，现在的他正忙于筹备集团的财务公司和参与集团的转型跨越发展，继续奔波在山西大地上，日行千里，永不停息。