格兰仕生活电器的赢销之道

2008年，在大家电利润触顶，竞争恶化之时，生活小家电被视为“新增长点”。但是随着08年底爆发的金融危机等因素影响，小家电行业的竞争环境变得更加激烈，此前被看好的小家电行业零售量开始出现普遍下滑，据权威机构统计，其中单品中电磁炉整体同比07年下降31.87%，电饭煲整体同比07年下降12.16%，其它品类都出现不同程度的下滑；品牌中小家电前五强有四家零售量严重下滑。   
　　但是，08年的盘面并非完全惨淡，与“总体下行”的趋势形成鲜明对比的是“一家独上”，生活小家电第一军团里的格兰仕品牌，出现逆势上扬，且增长幅度强劲，其电磁炉零售量同比07年增长32.24%，电饭煲零售量同比07年增长72.27%，总体上,2008年度格兰仕生活电器出货量累计同比去年激增300％，增量远远超过业内预期。   
　　格兰仕生活电器的逆势成长引起业界关注，在此我们把格兰仕生活电器的发展历程分为三个阶段，细致地分析格兰仕生活电器在宏观经济环境严峻的情况下是如何突围而出，从而成功领跑小家电行业的原因。   
　　一、2007之前：备战   
　　格兰仕生活电器自2003年开始立项运营，主要是和一些知名跨国公司合作开发国际市场。2005年，格兰仕集团确定生活电器为继微波炉、空调之后的第三大支柱产业，并连续两年均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产品产销均达到世界领先水平。   
　　为了长远、可持续的发展，格兰仕在内部提出打造“全球领先的制造实力”、提升“世界领先的产品开发力”，与此同时，选择家电连锁渠道为突破口，开始搭建起遍布中国市场的销售平台，这是一次为拓展国内市场而进行的全新布局：   
　　1、制造实力的积累   小家电竞争的关键有两点，就是生产成本和核心技术的优势。“成本控制”本身是格兰仕的强项。精益生产和管理是格兰仕保证产品高性价比的尖兵利器，通过健全有效的质量控制体系，消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良，使格兰仕达到成本控制的极致，从而确保了世界领先的综合制造实力及生产管理水平。   
　　2、产品开发力的提升   纵观家电行业，掌握核心技术的企业，才能在市场上保持主动、持久的竞争力，比如格兰仕微波炉，就是凭借牢牢掌握核心部件磁控管，其它零部件百分百配套，才能十数年屹立微波炉国际、国内销售冠军不倒。格兰仕生活电器为了争夺市场话语权，自2005年追加1亿元投入小家电产业，主要用于电磁炉、电饭煲、电烤箱、电水壶、早餐机等生活小家电的研制之后，每年的技术投入一直保持占全年销售额的3%—5%，在技术研发上引进了日、韩等国的国际人才，加大自主研发、创新科技的投入。在日韩技术和生产专家指导下，格兰仕生活电器进行了全面的升级换代，自主研发出一系列具有国际顶尖标准并且符合国内消费者使用习惯的小家电产品。目前，格兰仕已拥有1000多项专利专有技术，已经完成了由过去的技术“引进者”向现在的产品和技术“输出者”角色的转变，而眼下绝大多数国内小家电企业在技术上仍停留还停留在模仿、追随上。   
　　3、销售渠道全面布局   在“修炼内功”的同时，格兰仕生活电器也开始筹划在中国全面开拓渠道，让消费者能够通过无往不在的通路，第一时间接触到格兰仕生活电器的最新产品。首先，格兰仕生活电器选择了家电连锁渠道作为突破，并选择一些平面市场做样板全面开拓渠道。经过一年多的精心布局，到2008年，格兰仕生活电器的进店率迅猛提升，并快速扩张到8000多家销售网点。仅国美苏宁就进了1800多家，其中旗舰店数量达到了500多家。国内超市系统的合作也随之全面展开，家乐福、大润发、华润万家、好又多、乐购、易初莲花等系统都相继全面入驻销售。电视购物、网购等新渠道的拓展，逐步完善的渠道和网点，也为格兰仕在金融危机影响后续顺利转拓国内市场提供了良好的基础。   
　　随着内部“成本控制”、“质量管控”与外部“渠道拓展”等方面取得的突破，制造力、产品力获得提升，销售平台也搭建成功，格兰仕生活电器品牌开始在中国市场发挥几何级数增长效应。   
　　二、2008年：发力   
　　2008年，格兰仕生活电器在中国市场的基础平台已经搭建稳固，“制造力”、“生产力”的提高，开始通过已打开局面的“渠道”，在市场上体现出来；而从生产、供货、物流到销售等链接环节的顺利衔接，使得格兰仕生活电器在08年的市场上显得异常活力，即使是在下半年受到金融危机的影响，小家电行业出现整体下滑的情况下，格兰仕生活电器的团队仍然显得信心稳定，市场表现冲劲十足。   
　　1、顺应市场需求，产品全面升级换代   
　　08年格兰仕生活电器产品的升级换代先后通过一次行为艺术和一次模拟超大型旗舰店的方式体现，展现出新的形象、新品、新的产品阵容。格兰仕生活电器通过这种方式，对行业宣称转型，自己开始了对国内市场的发力。   
　　1.1新品开发从“实用”到“享用”   在08年3月举行的新品发布会上，格兰仕生活电器以行为艺术的方式展出他们自主研发的新品，其中包括可以在煮饭过程中催发胚芽的电饭煲、炒茶叶的电烤箱、语音菜谱教学电磁炉等的新功能产品。业界注意到格兰仕生活电器的新品追求差异化，并由原来单纯的功能性满足，提升到了对健康、环保、节能、高效以及时尚外观、人性化功能等更多更高层次的需求。开始考虑国人的消费习惯，预示着格兰仕生活电器的营销思路正在由“先生产后市场”转变为“先市场后生产”，毕竟要转战国内市场，得先了解国内市场的消费需求。   
　　1.2   让经销商兴奋的强大产品阵容   08年8月，进入小家电销售旺季，格兰仕生活电器突然召开核心经销商会议，到场核心经销商在一个模拟的超大型旗舰店内，看到了包含电饭煲、电烤箱、电磁炉等在内的250多款新品在现场展现，其中展出的新款大平板电磁炉多达45台，产品阵营还增加了加湿器、取暖器、豆浆机等新品类。无需多言，这次自2005年以来最大规模的产品扩容，启动了经销商们的兴奋神经，成功地为格兰仕生活电器赢来了未来的巨大商机。   
　　2、应对金融危机，采取积极进攻策略   
　　08年金融危机对国内经济的影响，在10月份开始明显体现，经销商及企业观望情绪严重，市场上的消费信心下降,消费需求紧缩，整个行业出现疲软。格兰仕认为信心的衰退是导致经济的衰退的重要原因，为了保证从工厂、经销商到卖场人心的稳定，厂家确定了以“积极进攻”为主的战略思想指导，对拉动内销市场发起主动进攻：   
　　2.1积极进攻，发动全员营销，格兰仕总部投入了巨大资源，集合总部中坚力量形成全员营销小组，并挑选近百人组成精英营销队伍，深入到市场一线，指导及协助代理商进行各种市场、促销活动，并形成样板工程快速向全国推广，合力拉动市场。   
　　2.2   抢占三、四级市场，全面推动“大篷车”活动，０８年底，格兰仕全线产品全国启动“大篷车”活动，大力度推动自身产品整体下乡策略。格兰仕生活电器大篷车深入乡镇市场，在中小型渠道商家占主导地位的渠道型市场快速强力推进，造出声势、造出声音，通过活动开展吸引更多关注，快速向二、   
三、四级市场渗透，争取最大化的市场份额。   
　　2.3迎合消费需求，“价值战”取代“价格战”，08年底，格兰仕生活电器在全国一、二级重点市场再次掀起了“价值战”。在行业倍受金融危机困扰的时期，格兰仕生活电器在本行业尽可能做到物美价廉，给手头有点紧的消费者实惠，在经济危机中创造了更大市场机会。通过前期严格的“成本管控”，以及凭借“零库存”优势，在原材料大幅度下降的时期，格兰仕成功保持了最佳的“价格优势”，电磁炉、电饭煲、电烤箱等产品更加价廉物美，比如，市面价格段700元以上的主流平板电磁炉只卖499，为了普及自主研发地新型立式烤箱，其价格也由729元降到599，电饭煲多个系列也都有大幅度降价；于此同时将适销对路的小家电产品带到乡镇市场，并展开各品类产品大幅度的降价惠民销售,，其中最大幅度达40%。这让消费者获得了实实在在的利益，同时也直接导致市场热销。   
　　三、2009年：稳赢   
　　2009年，金融危机的影响仍在继续，格兰仕生活电器将如何面对有趋势尚不明朗的大环境？我们来看看格兰仕生活电器09年的一些新的市场操作思路，及观察该思路是否具有可操作性，保证可持续发展。   
　　1、系统化管理，坚持三个稳定。09年格兰仕生活电器强调系统性的管理，继续坚持08年的三个稳定：即人员架构稳定、产品价格稳定、销售政策稳定。杜绝价格、政策随着人员的变更而朝令夕改、忽高忽低，保证价格政策全年稳定，延续性强。稳定的销售体系是2009年度的基石。   
　　2、明确品类定位、细化产品分流、均衡品项发展。格兰仕生活电器将对旗下所有产品品类进行细分，明确定位各品类在销售体系中的作用，合理规划价格体系，使高、中、低价格段都有合理匹配的产品。价格策略将采用“高毛利产品”与“普及率高”的产品合理组合搭配的模式，用“高毛利产品”保证经销商利润，同时“普及率高”的产品保证冲量。针对农村市场及超市，格兰仕生活电器将提供专供机型，适应不同销售渠道的需求，进一步提升系统的产品竞争力。另外，自08年初第一轮产品扩容之后，09年的产品力将会全面提升，09年还将针对目前发展不均衡的电饭煲、电压力锅、水系列、搅拌机等品项重点开发，并针对竞争形势提出多品类夺冠的目标。产品线的丰富，将提高产品形象，提高产品在市场上的竞争优势。   
　　3、推进3124工程。2009格兰仕生活电器渠道开发的策略是“小区域、高筑墙、精耕耘、多产粮”。在客户开发方面致力于推进3124工程，着力于凝聚30家战略合作伙伴，扶持100家核心客户，培养200家进取创业者，确保全国设立400家以上代理商服务好全国40813个乡镇。   
　　4、优先伙伴利益。2009年度延续现有的代理商价格利润空间，并通过超市盈利模式的建立和区域物流管控的强化以及合理产品结构和品项类别的搭配增强代理商的市场获利能力。在开发新客户的同时，紧密和老朋友的合作，提升和老客户的合作层级，并对于代理商的权益加强保护，所有涉及代理商权益类的变动，全面由销售总公司管理和裁定，涉及到合作关系变更的，必须提报集团裁决。   
　　5、铁腕区域物流管控。09年格兰仕生活电器将着力开发大乡镇，这将涉及细化到地级市场，有关物流问题就成为成败的核心。2009年度的物流管控，格兰仕生活电器重点考虑通过四级条码制度加强一级代理商的管控，通过条码管理的区域延伸管理监督和指导好对二级代理及网点的物流管理，具体执行中明确有共同发展观的客户携手精耕细作，破坏规则者不给予有限的机会，坚持舍得之道，明确有舍才有得。   
　　6、在全国建立独立的售后网点。要把所有乡镇开发起来，售后服务很重要。而目前一些地方市场的售后服务状况跟不上，不具备辐射到乡镇的条件，如果代理商开拓乡镇网点，售后问题将是其最大顾虑。09年生活电器将在全国范围营建独立的售后服务网点，这也是当地经销商一致热切盼望的。与过去借助微波炉售后服务网点有本质的不同，现在的生活电器将拥有自己的配件库，可以解决配件不足的问题，并且可以解决技术力量不足的问题。过去由于微波炉产品的维修与生活电器差异化太大，微波炉较为单一的维修技术难于满足品类丰富的小家电维修问题将会获得解决。这对当地售后服务品质的提高至关重要。   
　　7、大超市、大销售、大终端。当前超市正在成为小家电行业优势销售渠道，在资金周转、扣点回报、人流量、规范度等方面存在着高一筹的优势。08年格兰仕在北京超市销售占整体北京市场销售的60％份额。08年度在超市的运作中，主要暴露的问题在于盈利模式模糊、终端拉动薄弱、产品价格成为唯一武器。新年度超市的启动，首先是盈利模式的建立，围绕着超市特供机型解决好代理商的物流问题，围绕着资源向超市终端卖场的活动倾斜解决好销售拉力问题，围绕着超市销售标准解决好大超市的全面推广问题，通过三个围绕有效将超市建成格兰仕生活电器代理商的最佳产粮区。   
　　8、促进厂商一体化，建立高效、及时的服务平台。09年格兰仕生活电器将进一步体现社会分工，明确厂商职能，将自身从执行者的错位中拉回到服务者和培训者的定位上，提升服务的效率，减少沟通的环节，打造水平化的销售服务体系，加强对代理商进行标准化培训、指引、管控及服务。并将让代理商参与进来，积极沉入市场中去执行、操作，与厂家共同发展和提高。   
　　9、拓展销售渠道。在传统销售渠道做精做透做细的同时，09年格兰仕生活电器将进一步开拓新兴的销售渠道，在电视购物、网络购物、新渠道购物等方面将建立标准的销售盈利模式并引导代理商跟进。对于新兴销售渠道而言，目前所有的品牌都是同一起跑线，只有主动者才会是胜利者。   
　　10、建立营销信息化管理体系。2009年格兰仕生活电器全面导入中国市场营销体系信息化管理系统。新的营销信息系统运行后将有效提高格兰仕营销工作的现代化管理水平，减少工作流程和沟通的环节。标准化物流和财务账目，透明化信息传递和费用结算，及时化市场需求的支持和服务，真正实现工厂、代理商和市场三者之间的无缝对接，并将为企业的经营决策提供及时、准确、可靠的信息，实现管理专业化、标准化、精益化。   
　　从格兰仕生活电器09年的操作思路，我们可以看到，为了应对市场瞬息万变的，粗放式的经营方式已经不在适合现阶段的发展，企业的经营思路和观念由此发生转变，转型势在必行。格兰仕生活电器能否从一个执行者的角色成功转变成为指导者、服务者？信息化管理体系的导入，是否能减少格兰仕生活电器管理层办公桌上如雪片的文件，使管理者能够摆脱繁重的事务性工作，实现管理专业化、标准化及精益化？游击队的做法能否逐步形成系统，从而具有稳定性，保证可持续发展？   格兰仕生活电器能否稳赢09，我们拭目以待。   
　　2008年度格兰仕中国市场营销大事记   
　　1、3月18日，新年开盘大会在上海成功召开。   
　　2、８月６日，在广东顺德仙泉酒店召开核心经销商恳谈会,近３００名核心经销商参与。   
　　3、8月，格兰仕生活电器当月总销量突破105万台，其中外销当月总销量达到40万台,内销出货突破63万台，刷新历史最高纪录。   
　　4、10月1日，终端零售单日突破四万台，创历史新高   
　　5、11月1日起，大一体平板电磁炉掀起“平板风暴”，降价幅度高达40%   
　　6、11月28日，格兰仕与国美电器成功签下3.5亿元小家电采购合同   
　　7、12月，当月发货超九十万，再创历史新高   
　　8、12月26日，“生活电器下乡——格兰仕感恩30年，普惠全国行”大篷车活动正式启动。   
　　9、年底盘点：格兰仕生活电器中国市场出货量同比07年增长300%