我所理解的IBM预算管理

什么是预算?


A budget is a plan for anticipating income and expenses to achieve specific objectives within a certain time


预算是一个综合性计划，各级管理部门可利用它正式表达将来要实现的目标。预算是用货币形式来反映公司实现目标的战略安排和行动计划。


预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配公司人力资源、资产、智力资源、有用信息和资金等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。


预算是一种人的行为的集中体现，它将企业的现有资源与未来目标相联系，因此预算管理也就集中表现为对人的行为的管理，它是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。


为什么要实行预算管理


Why Budget?为什么需要预算？
1）Money is limited.任何公司的资金/资源都是有限的


2）Ensures money is spent only for company business purposes确保公司的资源/金钱只能用于公司的经过批准的经营业务中


3）Helps to make informed choices有助于做出合理的管理决策和商业判断


预算的使用对于任何企业的计划和控制都是十分重要的。预算可以帮助不同的业务部门之间相互协调和达成共识；预算赋予部门经理安排支出的权力并向他们提出了费用控制和盈利目标。通过提供与实际行动相对照的计划方案，预算是一种分析实际业务绩效的可靠方法，预算管理提供的信息可以反应和衡量企业的发展，使企业可以根据实际业务经营情况按预设的业务计划方案推进。


预算构建了一个框架，个人、部门和整个企业都可以在这个框架下工作。预算鼓励个人和部门对未来做出标准化的日程安排，以促成多个不同目标之间的协调。起草和编制分类预算可对员工进行协调和激励。另外，预算也提供了一个在计划框架下对业务的各个方面进行评估的基础。


在推行预算管理过程中，经常会遇到这样的疑问：实行预算到底给企业带来什么好处？实行预算管理的目的到底是什么？……从总体上讲预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段。


预算管理通常有以下具体目的：


1，明确目标：明确公司的战略规划，设定公司和部门的业务目标，经营计划具体化，业务计划数据化；


2，配置资源：合理、高效配置公司资源。


3，协调部门：明确公司和部门的业务目标，有利于各部门相互合作和沟通，利于增强部门间合作；


4，控制支出：预算编制过程就是对业务目标的可行性，项目支出的合理性、准确性的严格论证，在预算基础上可以更好的实行对费用支出的合理控制；


5，安排资金：合理预计现金流量，切实可行的资金使用计划，避免资金冗余/短缺，降低资金成本，提高资金使用效率；


6，考核业绩：通过实际与计划和预算的对比，考核业务目标的完成情况，贯彻公司考核和激励机制；


预算的作用：通过预算管理可以量化安排公司整体经营活动；细化分解公司整体战略发展目标和年度经营计划；规范公司和部门以及各项经营活动，为公司和部门确定了具体可行的努力目标；预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照，便于发现执行偏差并确定纠偏措施；预算是绩效考核的基础和参照标准；通过预算管理可以提高经理人的管理技能和管理水平。为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图；预算可以协调企业各部门的工作；预算是控制的工具


预算的范围和预算编制内容


在谈到预算管理时，人们很关心，IBM的预算内容与其他公司有什么不一样呢？有什么特殊的地方呢？


IBM的预算分为：业务计划，费用预算，资本预算；IBM的预算具体包括公司战略规划（长期计划）、经营目标的设定（短期计划）、业务经营预算、资本投资预算、现金流量预算、预算说明书等几个主要组成部分。具体包括1、战略规划及目标概述；2、主要经营业绩指标及计划；3、为达到经营指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源要求；4、现计划和目标要求之间的差异及填补缺口之具体行动计划；5、影响经营计划完成可能存在的主要风险，其发生可能性，影响程度和防范措施和具体部门和责任人，风险接受和评估流程；6、预算编制标准表格和格式，编制预算的基本假设及具体编制指导，各种业务和数据的详细说明


1，战略规划：战略规划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来几年中的经营策略，主要包括市场信息、产品战略分析、竞争的SWOT分析。是企业经营预算的依据和基础。


2，目标设定：目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内的经营目标，是预算管理的总体概括。主要包括企业整体目标以及从财务方面、客户方面、内部营运流程、员工学习与成长四个方面体现的分目标。


3，经营预算：经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关。主要包括：销售预算、销售成本预算、期末存货预算、营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算、制造费用预算、人力资源预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。


4，资本支出预算：资本支出预算是指公司不经常发生资本投资性业务的预算，如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资产投资预算和未完工项目进展投资预算。


5，财务预算：财务预算是指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。


6，预算说明书：主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。


Conducting the Budget Process预算编制流程
Step1：Set Organizational Objectives，Purpose of the budget is to help organization achieve its goals and objectives；Must first determine what is to be accomplished and then build budget to help achieve objectives


第一步：设定部门目标，预算的目的是帮助组织取得特定的目标，做预算前，首先要做的就是要确定组织要完成的任务，然后建立预算，取得合理的资源以便达到这些目标


Step 2：Establish Budget Policies and Procedures，Develop a budget time table，Assign responsibilities for gathering data，Set guidelines for budget prepartation


第二步：建立预算政策和程序，制定一个预算编制的时间表，把收集和获取基础业务资料和经营数据的责任和任务分配给各个部门和相关人员，设定预算编制的基本规则和指导方针


Step 3：Set Annual Income and Expense Targets，Determine the level of funding that is likely to be available，Expenses must be within the projected income level


第三步：设定年度的销售收入和费用目标，确定开展业务需要的合理的资金需求，费用开支与业务收入要相关并且金额要与收入相配比，


Step 4：Each Unit Proposes Their Budget，Each unit head must justify increases in expenses，How will new revenue be generated?What are the goals to be achieved?


第四步：每个业务单元提出各自的计划和预算，各个业务单元的负责人必须对费用增加部分进行合理性审核和判断，各业务单元必须有详细的计划和方案说明怎么确保目标业务收入的取得


Step 5：Management Team Proposes Budget to Board，CEO/CFO develops final proposal，Presents to Finance Committee，Committee presents budget to the full board


第五步：管理层在对各部门编制的预算进行审核和质询后，把预算提交董事会，总裁和财务总监进行最后的修改，然后提交董事会预算委员会，预算委员会最后提交给全体董事审核


How Do We Budget?怎么做预算？
•1）Line-item budgeting分项目的费用预算•2）Sales forcasting销售预测•3）Performance budgeting经营预算•4）Program budgeting项目预算•5）Zero-based budgeting零基预算


在编制预算过程中，制定预算目标是关键，如果不能制定合理的目标，整个预算编制工作将成为一种形式，那么制定预算目标应注意哪几个问题呢？


在IBM，制定预算目标前，公司必须有比较清晰和可行的企业战略，预算目标是企业长期经营战略的项目分解和具体细化，是保证企业战略意图得以实现的主要手段和工具。从某种意义上说，没有长期战略目标，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。


在IBM，各个部门经理每次编制预算前都必须回答以下一些问题


•1，组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什么？•2，能从这项活动中获得什么收益？这项活动是不是必要的？•3，可选择的方案有那些？有没有比目前方案更好的方案？•4，各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角度看到底需要多少资金？


预算编制的前期准备：1，企业全景分析，包括：宏观环境分析、行业分析、技术发展趋势分析、细分市场分析、客户分析、竞争对手分析、公司内部环境分析等等；规划下一年或下几年公司的经营目标，包括：运营收入、利润、研发投入、经营费用、市场占有率、品牌知晓度、客户满意度、员工满意度等等；2，确定公司发展战略和行动方案；3，提出预算专题会议召开时间；完整的预算表格和相应填表说明；预算工作整体时间表；4，年度初步预测报告（附支持文件，如市场预测，按产品、按地区、按主要客户及按销售渠道分别划分的销售情况，销售能力；材料成本、人工成本、制造费用，销售费用、管理费用；已有未完研发项目情况，研发能力，生产仓储能力，人力资源，资金状况，固定资产需求如机器设备、办公设备、仓储设备及运输设备，培训需求等预测资料）


Seven Keys to Effective Budgeting 做好预算的7个关键步骤


Know your organization’s mission深入了解和定义你所在部门/机构的工作职责和使命


Evaluate existing and potential programs评估现存的项目和未来潜在的可能发生的项目


Assign responsibilities明确并分配职责


Keep the process simple and realistic根据实际情况，简化工作流程，


Get your budget approved确保你所编制的预算得到领导层的理解并被批准


Keep score先进的帐务核算系统，保持全面的业务经营行为和费用开支记录


Review and revise as needed根据情况的变化进行评估，如果有必要进行相应的修改


预算管理流程实例（见附件）


我们来简要地看看IBM一个工厂的预算管理体系。


1，建立预算管理机构：该机构由企业的最高管理层，负责预算高级管理人员及会计部门组成。企业编制计划和预算的起点是战略，最高管理层就是负责提出企业的战略方针，以保证预算内容符合公司的管理目标，并履行对预算的最后的批准责任；预算的高级管理人员则参与预算讨论会议，为企业制定有关预算管理的流程；而会计部门则是专门为预算提供专业性建议及支持。


2，建立预算编制管理流程：在进行预算编制之前要对企业的发展和规划有一个明确的概念，同时假设一些与企业运营有关的事项，之后确定预算单位。预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法，具体有静态预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等。


3，明确预算的执行与控制的职责：预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制。预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节。NO BUDGET，NO MONEY。。。


4，建立预算的考评体系：首先我相信企业中的员工都会以企业为家，为企业的发展作出贡献。但是，如果建有相应的考评体系，更能对员工起到激励作用，从而令其更有效率地为企业工作。预算考评的内容包括对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，加强和完善企业的内部控制。


在编制预算的过程中，具体由预算管理部门发起和推动预算工作的进行，具体的阶段如下：


成立了预算管理机构，——预算管理委员会。委员会在进行预算编制之前先考虑了一些基本的预算问题，诸如竞争者的经营状况；政府政策和行为的影响；当年成本或利润的预测；对成本和利润的充分分析；预算编制采取何种方法；预算的指导原则包括编制中采用的主要指标如销售毛利、预算年度的现金流量、营运资金比率等。在进行预算编制时，每个预算编制人都需为自己负责的成本或利润中心准备一份预算草案，预算期间是一年。具体步骤为：


1.在编制过程的第一、二、三个月，预算执行人要把他们对总处理工作量、涉及的单位、员工水平等的估计数据纳入并体现在预算格式中，同时，他们还要准备资本支出预算。在第三个月末，两个预算都要交相应的预算管理委员会讨论。


2.经讨论后，对预算会有细小的改进。预算执行人现在在其量化的预算中加入价值数，并且把其他关于成本、收入的因素都考虑进来。这次同样要经委员会正式审查。


3.经委员会同意后，整个集团的预算第一次送交到董事会。董事会需要估计各种变化带来的价值影响，务必考察对各种变化的简要总结，然后经2至3个循环，预算的编制就结束了。


预算启动会议：确保公司的年度目标符合长期战略规划要求；确保董事会、总经理、财务总监、副总经理及各部门经理级参加年度预算会议；确保各部门在事先充分准备的基础上参加会议；确保年度经营目标值分解落实到相关部门


预算具体编制：各业务主体对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量公司和部门业绩的依据；确保预算的可操作性，使整套预算体系经过全体员工的共同努力可以实现；在编制过程中，各部门之间达到链式流转，明确各部门的职责和部门间数据和时间的衔接性，降低财务决策风险；


预算质询：重点对关键业务质询，使公司高层精力集中于最重要的领域；质询小组应包括总裁、财务总监、分管副总裁、专业部门及外部专业人士，确保质询的权威和科学；评估关键业务部门预算方案是否与公司总体战略一致及内部组织方案科学性