韩颖:一个首席财务官的成长

在一个成熟的市场上，亚信科技（中国）有限公司首席财务官（CFO）韩颖女士的表现尽管也堪称杰出，却并非高不可攀；但在目前的中国企业现实下，她在亚信的理财实践却几乎成为了一个传奇。她绝非仅仅帮助亚信这家高速成长但是财务混乱的新兴高科技企业重建了财务秩序，而是通过把先进的财务管理实践引进这家企业，从而在很大程度上重新塑造了这家公司，并在2000年成功地将亚信引领到了纳斯达克市场。

    自从2001年3月获得《ASIA CFO》杂志的2000年度的两个奖项后，韩颖开始受到了媒体和企业界的普遍关注。这是一件好事，但关注的重点不应停留在奖项上，而应真正了解韩颖在亚信所倡导的以增进股东价值为目标的专业财务管理实践。中国企业真正要想实现向世界级资质的企业跨越，这绝对是回避不了的基本功。其实，前些年，多少企业英雄纷纷落马，原因固然多多，缺少建立在公司战略基础之上的缜密可行的商业思维和财务计划则是致命的——当然，最大的不幸可能在于没有一个像韩颖这样优秀的CFO.韩颖只有一个，但她所倡导的财务管理和商业新思维却是几乎每家企业都可以而且应该学习的。要真正造就一家杰出的企业，既需要高瞻远瞩的企业家，也同样需要缜密周全的财务官，而后者对于企业管理的价值还一直没有被我们充分认识到。

    通往亚洲最佳CFO之路

    3月的香港，作为亚信科技（中国）公司执行副总裁兼首席财务官（CFO），当韩颖女士从《CFO ASIA》杂志总编手中接过2000年度亚洲CFO融资最佳成就奖和中小企业财务管理特别优秀奖这两个奖项时，不但把自己的职业生涯推上了继亚信在纳斯达克上市之后的又一个高点，也使国人对于CFO这个职位在现代企业运作中的特殊重要性有了一个全新的认识。

    《 CFO ASIA》是英国经济学家集团旗下的刊物，韩颖女士是此奖设立以来获奖的中国第一人，且一人独得两奖，并在获奖的6位亚洲CFO中排名第一。三年来，她在亚信公司把CFO 这个高难度的角色做了出色的演绎，帮助把亚信这家高成长的初创企业从一片财务混乱中推上了专业管理的轨道。2000年，韩颖作为CFO带领亚信成功登上纳斯达克市场。在上市庆功会上，投资银行摩根士丹利的首席分析员非常满意地说：我们对亚信最高兴的，第一是管理，第二是管理，第三还是管理。《CFO ASIA》的两个奖项，就是对韩颖的上述专业成就给予的最专业的肯定和褒扬。

    淬火

    在韩颖的办公室里，挂着一幅国画腊梅，题为傲骨生香。这份以前在惠普中国公司的同事送给她的生日礼物，以一种颇为写意的形式将韩颖的职业历程、角色定位和工作风格异常简捷地勾画了出来。

    和今天韩颖光彩夺目的专业高度形成鲜明对照的，是她那有些平淡甚至黯淡的早期岁月： 15岁时离开课堂，上山下乡到东北建设兵团，等到21岁文化大革命结束，才又返城继续学业；30岁从厦门大学取得西方会计学学位，之后进入中国海洋石油总公司任财务分析。随后，转到惠普（中国）公司，10年内连升四级成为财务总监，摸到了在外企的玻璃天花板（前途光明，出路没有），已经准备把自己的职业生涯都留给惠普公司了。这时，在国家行政学院的一次偶然的授课改写了她的人生轨迹，因为在她的听众中坐着时任亚信公司总裁的田溯宁。

    那段经历教会了我如何在逆境中生存并且永远不要放弃成功的希望。这是韩颖对东北岁月的著名独白，6年的流放生活加上20多年的财务经历的反复淬火，锻造出了她冷静而明晰的思维风格。这种后来打动过很多访问者的特质，在当时深深吸引住了田溯宁。据传，田溯宁课后对手下说，今后3个月将什么事情也不用干了，一定要千方百计把韩颖挖到亚信来。

    惊变

    1998年中，韩颖离开惠普正式加盟亚信，成为这家刚满3岁的新兴高科技公司的首席财务官。上班第一天，韩颖马上明白了田溯宁强力邀她入伙的原因，因为亚信的财务秩序几乎完全等着她去重新建立。当她向田溯宁索取最新的财务状况报告时，田狡黠地回答说：这就是我们需要你的理由。这一后来常被媒体引用的经典场景，把韩颖从运作严密规范的世界级企业再次拉回到了杂乱无章的中国企业的现实之中，接下来，就要看她如何重整亚信的财务旧河山，并推动它向国际级企业的方向进行惊险的一跃了。

    当务之急还是救火，把这家业务欣欣向荣的新兴公司在技术上破产的边缘拉回来。因为当时亚信没有固定资产，收入不足2000万美元，没有一分钱的利润。他们告诉我，亚信在银行有5000万美元，但随后我就发现那都是账面上的钱，所谓5000万美元几乎都是库存和应收账款。公司几乎没有现金了。韩颖一边抱怨，一边和银行展开密集接触，9个月后，韩颖依靠她在惠普公司建立的良好信用和灵活的信用条款，从银行拿到了1.45亿美元的资金。融资的关键在于，要在公司最需要的时候、以尽可能低的成本获得所需资金。她说。

    在她的游说下，英特尔公司成为亚信的股东，不但提供了亚信急需的资金，也帮助提升了亚信在业界的形象。在这次融资活动中，韩颖不仅把亚信的融资成本降低到了原来的1/20，也借此机会模拟演练了一遍海外上市融资的程序，为亚信在纳斯达克上市在技术上铺平了道路。2000年3月，亚信正式在纳斯达克市场挂牌交易。当年第4季度就实现净现金盈利，韩颖预计亚信今年的销售额将增长60%，净利润将达到900万～1100万美元。��

    洗脑

    要重建亚信的财务秩序，必须在亚信建立起一种用财务数字说话的企业管理制度和工作风格，这实际上意味着整个组织的重新构造。

    要让大家习惯用数字说话，还得韩颖自己先用事实来说话。亚信的管理队伍非常愿意学习，非常愿意接受新事物。不过他们接受新事物的条件是，他们相信这是对的。所以必须先让他们信服，然后才可以推出新计划。她说。很快，她就找到了这样一根胡萝卜，这就是瑞典色拉米公司推出的企业生存模拟训练的游戏模块，今天它已经成了亚信公司中高层员工的基本培训项目。我们花了一年时间先培训经理，让他们知道企业存在的目的和商业决策的基础。韩颖说，150多位经理都接受了这种培训，这叫做企业上层演变。

    5月中旬，在北京怡生园国际会议中心举行的亚信中高层经理企业生存训练活动中，公司的联合创始人、现任CEO丁健回忆起三年前和田溯宁等人在同一个房间里受训的经历，感慨万千。我是做技术的，一看见资产负债表和数字就头大，而韩颖却专门分派我做小组的 CFO.丁健笑着说，刚开始大家信心都很高，不过模拟企业经营还没有多久，就发现大势不好要破产了。第一次做完培训后，回到房间里怎么琢磨也不服气，后来又把我们这个小组拉了出来，再跟韩颖磨了半天把培训模具借了出来，大家在沙盘上又推演了一遍。忙碌到早上 3点，最终的结局还是申请破产。

    效果是震撼性的。丁健们发现，做生意的思考方式原来和他们想象的大相径庭：不是光靠热情和冲劲就可以了，每一步的算计都需仔细斟酌，否则就可能带来不利的财务后果；要坚持利润导向，这样，精确的计划和预算就显得至关重要了。在经营企业时务必注意到成功的偶然性和失败的必然性。丁健说，做生意并不是人们想象的那么简单，作为一个CEO不能有弱点，一个团队也是这样，否则就很快会被对手消灭掉。这也正是他的CFO最希望达到的效果。

    韩颖表示，自己现在有个愿望，就是能够有机会把这些经验向更多的企业讲授。原来我在惠普也曾为别的企业讲过，但从来没有在亚信这三年的经历理解这么深刻。

寻根

    企业是什么？究竟因何而存在？这是经济生活中的两个最基本的问题，但我们很多人对它的理解往往似是而非。对这些问题，韩颖的答案是，企业存在的目的就是为其股东创造财富，不断增加股东的价值；通过好的管理和好的业绩，使公司的股票不断增值；股东的价值和企业的价值是一个整体，为股东创造财富，必须要做好两件事情：第一是拥有忠诚的用户，第二是拥有忠诚的员工，所有的管理都必须围绕这两件事去做。企业追求的第一个目标是不断地去满足用户的要求，使其成为忠实的用户；第二个目标，是让员工像股东一样去思考行动，跟你一起去创造财富。

    这些听起来都是理论，但对我来说都是实实在在追求的事情。韩颖说，我感觉，企业为什么存在这个问题确实很关键。这个目标清晰的时候，判断是非的标准就变得特别简单，那就是一切以能否增进股东价值为依归。这样，你该做什么和不该做什么也就非常清楚了。

    企业的目标清晰之后会解决内部存在的好多问题，比如公司政治。政治变成阻碍企业发展的一个重要的问题，主要就是因为大家没有清晰的是非标准。韩颖说，我认为在亚信没有什么政治，高层经理之间肯定会有争论，而且非常频繁。但是我们争论的唯一是非标准是：我们做这件事是在增加股东的价值，还是在减少股东的价值；是为了满足用户的需求，拥有忠实的员工，还是相反。所以人和人之间相处长了以后，上班时可以经常吵得面红耳赤，下班以后照旧都是好朋友。能够做到这一点，在中国企业里已经不是一件简单的事情。

    她也承认，对这些问题的讨论似乎已经超出了对CFO职能的常规定义。但她强调指出，作为CFO必须明确企业的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知道你需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划。比如，这个市场规模是否够大？增长速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用公募还是私募方式？什么时候需要去借钱？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是别的资源？而我们现在很多人做计划，拍拍脑袋就决定今年要做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。这样做出来的计划其实并不是企业自己的东西。韩颖说。

    流程分解

    在这方面，程序化、科学化和流程化的管理无疑帮了大忙。她说：在亚信，我们力求创造出一种企业价值管理文化，让员工像股东一样来思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值。这一点得到了认同和实行，企业的文化就建立起来了。

    把亚信打造成一架赚钱机器的步骤听起来似乎平淡无奇，但要真正做到却并不容易， 因为它的复杂繁琐程度简直令人望而生畏。首先是把股东期望的企业价值予以分解和量化，作为企业的主要经营指标，包括企业的增长、盈利能力、资产管理、员工满意程度，以及用户满意程度等十几大项，都是非常实际的流程。接下来，则要把经营指标和相关的责任人对号入座，这就形成了一个经营机构；营业额增长的指标层层分解到了各个事业部，以此形成事业部当年的工作预算。第三步是把员工的工资、奖金、期权都跟他们对这些指标的最后的业绩贡献紧密联系起来，使员工的利益跟股东的利益真正一致。

    韩颖说：在这种完善的管理体制下，我们在潜移默化地鼓励推动对股东价值的认可，并回报员工对创造股东价值的贡献。这样就实现了员工像股东一样去思考和行动，达到企业的所有追求。这个听上去很简单的体系在亚信真正得到完善，整整花费了韩颖们三年的时间，因为你的所有想法并不是在一天之内就可以被员工所接受的。��

    财务雷达

    读过吴士宏的《逆风飞飓》一书的人，对于微软公司每个财年梳理预算计划的铁篦 功夫都会留下深刻的印象，财务计划对于企业运作和市场拓展的极端重要性由此可见一斑。与此形成鲜明对照的，是国内很多企业对预算和计划懒洋洋的态度，它们的借口是：行业发展太快，计划老是赶不上变化，因此企业预算可有可无。韩颖对这种看法大不以为然：这是因为他们在做计划时，中间差了好多步没有做，只抓住了一些孤立的片段，这样当然就看不清全局了。而且很多企业做预算的时候，并没有把企业的宗旨考虑进去，往往是为做预算而做预算，而不是结果导向的。这就没有意义了。

    做财务计划，关键步骤必须要考虑清楚，一定要分工合作，CEO必须主导预算的制定和执行，带着大家一环一环地梳理主要的增值环节，并向董事会负责。CFO作为计划的组织者，具体负责把计划的蓝图设计好，要判断股东的期望值和企业的赢利能力，给出一个计划的指南，确保计划过程不致偏离公司的战略方向。有些公司的副总常常自行其是，如果遇到这种情况，CFO就要站出来制止。使计划得到董事会的批准，也是CFO的责任，要结合企业的实际情况和市场竞争态势说服董事会，就必须将计划做细，分解到各个责任人，并确保员工的激励。CFO最后要监督计划的执行，并组织改进。

    计划制定者不是CEO，也不是CFO，而是各事业部的总经理、分公司的总经理，还有各职能部门。我们的做法是通过企业目标的分解来确定主要的经营指标，并进行追踪，这是我们计划特别重要的结果。韩颖澄清说，这些东西我们都会订上责任人，一个事业部都要负责，然后每一元收入所负担的不同的费用，比如说销售和市场研发费用，资本成本和管理费用，这些都会有相应的部门来负责。像我这里就是典型的管理费用，在每一元收入中只能占两厘钱或是三厘钱，不能超过，还要把事情做好。营业利润率由事业部负责，它也会把这个指标分解给客户经理。

    制定预算的时候，跟预期发生很大偏离的时候怎么办？我们每个月有一次总的评估，重要的指标每天都在看。这时CFO的作用就非常大，及时发现偏差，通过E-mail或电话通知责任人知道。她说，偏差肯定会有的，关键在于你的雷达系统能不能及时发现，只要发现了我相信就有解决的方法。 �懃�

    格林斯潘就是CFO

    既然CFO是如此重要的一个管理职位，他在参与企业经营决策方面究竟有多大的权力， 比如在投资方面有叫停的权力吗？对此，韩颖含蓄地表示，CFO的职责是辅佐CEO，在CEO 做所有的决定时，通过自己的专业判断去影响他。

    我们曾经参加过一次IT经理研讨会，会上有人说，亚信采取的是格林斯潘式的决策方式。事后反复思考，觉得格林斯潘其实也就是一位CFO.他不是一个国家的决策者，但是他会用职权范围内的工作去影响决策者，比如说通过适时调整利率来影响经济的增长速度。一个企业的CFO作用也是一样的，你也是在用自己职权范围内的政策去影响企业的发展方向。 韩颖说。

    比如，1999年在亚信，跟所有职工挂钩的经营指标是15%毛利的增长，而到今年则是15%净利的增长。因为如果1999年就盲目地去追求净利的增长，企业就达不到现在的市场份额，而且那时候资本市场对企业的期望值也不太大；而今年如果不拿出净利润来，就会承受投资者的很大压力。所以格林斯潘和CFO的职责都是一样的，根据你的用户市场，根据你所在的 资本市场的不断变化，然后用你可以运用的政策来影响企业的发展速度和发展方向。韩颖说， 但是你不是决策者。   �懃�

    CFO的T型台

    在韩颖看来，一个CFO主要应做好开门三件事：融资、管钱和沟通。不同的融资安排成本是大不一样的，明确在什么时间用什么成本进行什么样的融资非常重要。在融到大量的资金后要管理好，保证投资者的钱是被明智地使用而不是胡乱花销，CFO有点类似于公司资产的监护人，必须时时注意保证资金在进行高速的运转。此外，他还应该是投资者和管理队伍、股东和员工之间的一座桥梁，通过建立激励机制，让员工像股东一样去思考和行动；通过财务分析，帮助总裁适时调整战略方向，告诉他什么东西赚钱，什么东西不赚钱，让他把精力投在最赚钱的项目上，及时地清除不赚钱的项目。

    记者问她，自己觉得对亚信最核心的贡献是什么？对此，韩颖显得有些很不自在，可能还不习惯面对类似的问题。沉吟良久，她说：我们丁总打过一个比方，一个企业就像一辆汽车，CEO是把握方向盘的驾驶员，而CFO则像油箱和仪表盘。我觉得，油箱指的就是整个融资的过程，仪表盘指的是你这套管理系统、财务计划和预警的系统，以便驾驶员随时都可以达到他要的速度。这个定位我认为是非常精确的。

    记者问她，你认为在亚信的成功是个案呢还是具有普遍的意义？如果在另外一个企业， 还能取得这种成功吗？韩颖说：我是这样来看这个问题的，我从一个企业出来到一个新的企业，要对两件事情作出判断，第一是对企业的信心，第二是对自己的信心，知道你手中积累的经验能对企业的发展作出帮助，这两个信心必须同时存在，这是成功的基础。所以我觉得每个人对这两个事情都有信心的话，那么成功就不是个案。

    那么对亚信又是基于何种信心呢？韩颖说：首先是企业的宗旨，就是清楚地意识到用户的需求，把握了中国互联网发展的速度。第二是创业者本人跟我个人的价值观非常吻合，大家追求的东西是一样的。第三是企业过去的积累，至少我们看到这个企业已经做了两年，它的市场和用户都在那里，它增长的快慢和市场的大小只是一个管理的问题，如果是一个非管理问题，如果他的企业宗旨和他的想法根本就没有市场，我来了也没有意义。

    那么，作为一个CFO，你觉得自己达到市场运作中的那种理想的状态了吗？离你期望的那种状态还有多远？韩颖说：市场和企业对CFO的要求非常高，增长也非常快。跟这个要求相比，我永远会有差距。我自己有很多弱项，比如对收购和兼并等一些技术性问题还没有经验，还需要一个学习的过程。亚信人非常喜欢学习，我没有读MBA，只是学过西方会计，但是对于CFO来说，MBA教育非常重要。今天是我47岁的生日，我不可能再去读MBA了，因此买了四本外版的袖珍MBA教材，茶余饭后不断地读与学。这四本书读完也就有所了解了。