对手口述：梁建章才是携程最佳舵手

梁建章于2月11日宣布将担任携程董事会主席兼CEO，范敏再度退居董事会副主席兼总裁，并兼任携程旅游控股有限公司董事会主席。


携程旅行网是梁建章于1999年创办，2007年，梁建章辞去CEO赴美国斯坦福大学攻读博士学位，首席执行官职位由原携程执行副总裁范敏接任。


而携程最近的业绩也并不理想：据携程发布的最新财报显示，2012年公司营业收入为42亿元，相比2011年增长19%；净利润为7.14亿元，相比2011年大幅下滑34%。

在梁建章离开携程的六年中，携程由在线旅游行业开荒者开始滑落，其行业老大的位置岌岌可危，去哪儿等旅游垂直搜索开始分流携程的流量优势，提供更多的选择；“万年老二”艺龙似乎也找到了突破口，集中发力酒店预订/团购；移动互联网方兴未艾，众多以旅游/机票为切入点的移动应用跃跃欲试，潜力不可小觑……


梁建章的回归能否拯救携程？一位在线旅游行业高管向我们口述了对梁建章回归的如下看法：


梁建章于在去年六月回国，开始管理携程各项业务，逐渐意识到携程所面临的重重问题：


1、缺乏生命力的内部创业计划

去年6月，由CEO范敏牵头，开启了携程内部创业计划，成立携程创新推进委员会”，由公司副总裁庄宇翔担任首轮执行主席，每季度进行一次内部创新建议与项目评估，在机制与模式上进行全新的实践与探索，为具有创新意识与挑战意愿的同事们提供新的职业发展空间，为有效率地开拓创新提供更大的展现舞台。


大半年过去了, 没有成型的项目产生, 作为战略重点的惠选(反向出价模式的酒店预订) 仍然包裹在携程主品牌下，没有做应有的隔离。


2、冒险精神欠缺的移动互联网布局

在一个讲求短期收益的公司,从初期就按照投资回报的思路做新业务和新渠道的运营,往往发现不了新的机会。对比携程、艺龙、 去哪儿在移动互联网的布局,携程最为保守和缺乏想象力。


根据公开数据显示, 携程的移动客户端酒店客单价为400元左右，而其他家均为300元左右。在携程移动应用上下单的都还是携程的老用户，这也变相说明了携程并未成功通过移动互联网获取新的用户。在酒店产品迭代上的缓慢也未能更有效的跟上移动互联网用户行为的变化趋势。比如艺龙和去哪儿都针对移动互联网用户的行为趋势推出了Last Minute方式的酒店预订，而携程仍然坚持在移动端销售与互联网和电话中心完全相同的商品。


3、分销广结盟,但缺乏服务的心态。服务接口能力低下，维护不善，经销商口碑不好。当惯了行业老大，对外缺乏服务的态度，并且很多潜在的合作伙伴或多或少都受到过携程的打压。


4、佣金低。

携程已被打醒


坦率的说，携程在过去的一年的行业竞争中已经有所苏醒：


行业变革：互联网在旅游行业渗透率越来越高，移动互联网增长极为迅速，用户行为正在发生明显迁移，产品、渠道、品牌的多元化是即将形成的行业结构。


携程的变革：事业部重组，成立投资公司，加大无线事业部投入，投资新项目等。


此前携程已经在海外注册了专门的投资公司，2013年还将加大收购力度，主要集中三大领域：第一是与携程目前主业相关的旅游服务企业；其二为新业态公司（手机在线预订等）；第三是海外市场的相关旅游休闲服务企业。近两年，携程已先后投资了驴评网、途家网、松果网、订餐小秘书、太美旅行等公司，以及飞常准等旅游相关服务。


不久前，携程二次注资途家网，被业界称为是“一笔两家重资产模式下的公司，通过合作以实现互相‘模式减肥’的行为。”


2012年10月，携程发了1.6亿美元的可转债, 2017年到期, 携程多名高管，包括董事长、CEO、COO、CFO，已同意买入总额5500万美元的可转债。但从利益上对于携程的管理团队来说, 短期的股价都是不重要的，公司长期的发展和业绩表现才是现在经营的重点。 到2017年那一刻的股价才决定收益，眼前的竞争都是浮云。用一句投行分析师的话说，这不是一个profit story而是一个growth story。


梁建章将如何“复兴”携程？

面临着目前竞争情况，梁建章如何“复兴”携程？建议如下：


1，携程面对的是重公司的自我革命，昨天的成功是今天的羁绊，从另一个角度讲，也是携程创业精神的回归。


2，要异业合作而非一味打压：携程在文化上要取得新突破, 更侧重行业覆盖和异业合作，而不只是强势的打压其他同业竞争对手。


3，更加侧重媒体: ①媒体流量成本持续上升, 进一步影响收益；②用户群细分, 携程原有的主要用户群是商旅散客, 希望能够抓住更多的休闲出行用户，而这一部分用户是极度需要个性化产品定制和服务的。③携程近期已经表示希望收购旅游搜索引擎。


4，对新用户行为趋势变化进行应对调整。创新意味着冒险, 冒险意味着责任, 而梁建章是带领携程最好的人选。

本文来源：网易科技

携程的中年危机

老大哥也会遇到新问题，即使是曾经看似地位稳固的携程。艺龙、去哪儿等跟随者试图从不同角度撼动老大哥的地位，他们能否如 愿？

领先者遭遇困境并不鲜见。当面对行业变局和新玩家出其不意的冲击，他们往往暴露出强大背后的脆弱：成本高昂、保守心态、创新不足，种种因素掺杂在一起，混合成为致命的毒素。最新的故事是携程，这家长期以来中国在线旅行代理（OTA）市场的绩优生，现在陷入了艺龙、去哪儿和各种新兴移动互联网应用的纠缠之中，它能否摆脱领先者困境，正成为大众关注的话题。

至少其当下交出的整体答卷并不令投资者满意—携程2011年第4季度财报显示，该公司总营收同比增长18%，低于去年同期的39%；净利率为27%，低于去年同期的37%。自去年4月至今，携程的股价从50美元高位一路跌至25美元左右，跌幅大于中概股的整体走势。

表面看来，携程人力成本的上升，和行业激烈的价格战成为其业绩下滑的主因。一方面，携程为了应对挑战者的竞争，开始采取返现优惠营销以维持市场份额；另一方面，随着旅行电子商务行业大热，新企业不断入局，携程也需要调整薪酬体系避免人才流失。

但携程潜在的危险并不仅仅于此。旅游消费市场新的游戏规则正在逐渐成形：过去支撑携程高利润的代理模式已经受到挑战，而在代表未来的休闲旅游中，携程尚未形成独特的竞争力，并面临激烈竞争。虽然携程的旅游度假业务在2011年获得了41%的高增长，其在整体营收中的占比还只有14%，仍然较小。

高速发展十年的携程需要寻找一种新的可能，CEO范敏在去年提出从代理商向“一站式旅游出行服务提供商”的战略转型，希望通过四大支柱产业的全面发展，尤其是旅游度假业务的高速成长，建立不同于以往的竞争优势。

它能迈过这个槛吗？

价格战

自从打下酒店预订、机票预订行业的大片江山以后，携程一直是游戏规则的主导者。

“酒店对携程是又爱又恨。”一位业内人士这样描述酒店和携程的关系。爱的是携程能够带来稳定而大量的订单，也有优质的服务能力。恨的是携程对酒店的控制过强，佣金也高。比如，环球企业家获得的某酒店（甲方）与携程（乙方）签订的合同中第一条就写道：“甲方承诺保持严格的价格体系，不得有任何形式的‘倒挂’行为，倒挂是指在相同时间段，甲方给乙方的同一房型的销售价格（包括服务费和早餐等因素）高于甲方前台执行价格（包括酒店网站、国内外各渠道网上销售价格和非公司协议客户价）。”

一旦发生价格倒挂，差额部分需要由酒店承诺退一赔一。同时，酒店若因为促销或季节变化等需要调整房价，都须提前通知携程。依靠这种价格体系，携程在面对消费者时能够保持低价优势，在获得更多消费者后又能进一步加强其对酒店供应链的控制能力。由此获得的佣金则是携程高利润的重要来源。以某家连锁便捷型酒店为例，携程收取房价20%以上的佣金。

携程的强势还来自其强大的分销能力。其创业初期就以酒店预订业务起家：通过推销会员卡发展大量用户，建设呼叫中心以提供便捷、标准的服务，以用户和订单数量吸引原本分散的酒店加入统一的供应链体系，并以收购分销商、旅行社等方式快速拓展供应链。会员制、服务、酒店供应链，三者互相激发，起到乘数效应，携程如同滚雪球般地打下大片江山，最终既获得了大量用户，又牢牢控制了供应链。

然而这种局面正在发生微妙的变化，携程的低价体系频频遭遇侧面袭击。

其主要竞争对手艺龙在2009年开始推出“返现”优惠活动，消费者购买某项服务后，可获得艺龙的现金优惠券，在下次购买中抵用。这不会让酒店违反携程的协议，但消费者却能获得价格优惠，并被“粘住”。

除此之外，2011年层出不穷的新模式—团购、Last Minute（每晚低价销售酒店当天剩余的房间，“今夜酒店特价”手机应用、去哪儿的“夜销”等均瞄准该市场）、模糊预订（由消费者出价，若高于酒店隐藏预设的最低价格就可成交，艺龙的“酒店杀价”、去哪儿的“越狱”等均为相关产品），都在拐着弯地突破以往的酒店预订模式和价格体系。

与此同时，平台式的去哪儿、淘宝旅行、酷迅等，由于价格透明、信息公开，也对携程模式发出了挑战。而不管是什么模式，价格都是重要的切入点，吸引着大批用户做出新尝试。

侧面袭击已经初步显现出了效果。面对竞争者的低价策略以及充分利用互联网、移动互联网的渗透方式，携程去年的酒店预订业务增速明显放缓。这和艺龙形成了明显的对比，从去年第4季度财报来看，艺龙的酒店预订营收增长了39%，而携程对应的数字只有11%。

面对各种价格战和新模式，携程曾试图用维护价格体系的方式干预酒店，譬如将参与新模式的酒店下架等，但面对市场和舆论的双重压力，这种方式并不持久。被动的携程处在两难境地：如果不加入价格战，酒店预订业务的增速难以保持，市场份额将被抢夺；如果加入战局，则利润率必将下滑，且价格体系的维系将越来越难。对于处在资本市场严密观察下的携程，两者都不好受。

为了确保价格优势，巩固市场份额，携程选择了进行防御性反击。去年10月，携程也推出了与艺龙相似的“返现优惠”营销活动，年底则推出模糊预订模式的“惠选酒店”和特价模式的“全日酒店特价”。携程CFO孙洁预计，2012年第1季度，携程的酒店预订营收增速将会回复到20%至25%的水平。

凭借供应链实力，精细管理能力，加上适时的防御反击，携程的地位确实难以在短期内被竞争对手撼动。“今夜酒店特价”联合创始人任鑫向《环球企业家》指出，他们希望能够借移动互联网爆发之机，成为酒店预订业的“奥特莱斯”，即以低价处理酒店难以卖出去的“存货”，吸引那些价格敏感用户，但是这仍然是一个细分市场，只能作为主流渠道的补充。

但显而易见，酒店预订行业的水已经被不同的势力搅浑，携程长期稳定的价格体系已打开缺口，过去高利润率的盈利模式难以持续。其一家独大的格局能持续多久仍是未知数。

围城

携程曾经是行业创新和改革者，以工业化的标准服务模式，取代了线下众多分散的小作坊式的代理商，为当时的市场提供了更便捷、高效、低价的新服务。十年过去后，一家独大、业务全面的携程似乎步入中年，成了各种采用互联网思路的竞争者的共同目标。

如果将旅行市场比作合纵连横的战场，携程多少显得有些孤独。与艺龙、汇通天下等OTA分销商有着直接的竞争关系；合作的酒店纷纷自建直销体系或尝试新的分销模式，试图减少携程的控制，并不时爆出对携程“垄断”的抱怨；而旅游搜索引擎“去哪儿”与携程的争战更是不断。

相比携程全面出击的“一站式”策略，艺龙的CEO崔广福则希望把“订酒店”的专业定位深深烙入人们脑中。曾经在宝洁工作超过12年的他，深谙品牌认知的威力。而“订酒店，用艺龙”的口号背后则是艺龙对新战略的坚持。

艺龙曾经也和携程一样，涉足多种业务的OTA，并以电话订单为主，只是规模和利润率都要小得多，市场地位和发展速度远不如携程。如果艺龙用携程的方式正面追赶携程，超越难度很大。经过调整以后，艺龙选择了小而专的战略，以“网络酒店预订”作为武器，重新切入市场。这一策略踏准了市场变化的节点，目前酒店预订营收已占艺龙总营收的72%。

艺龙之所以聚焦酒店预订，是因为在酒店行业，全国总共约有30多万家各种定位的酒店，供应商越多、越分散，具有渠道优势的分销商的作用也越重要，机会也越大。而艺龙认为，自动化、消费者自主的网上预订模式将逐渐替代电话预订成为新的主流，艺龙需要踩住这个趋势性的节点，站到风口上。与腾讯的合作，令其获得大量用户资源。其对无线业务的重视，也是出于相同的逻辑。“酒店就像在线旅行行业里的中原，得了中原就得天下；而网上预订，就相当于洛阳，谁取了洛阳，谁就取了中原。艺龙想要直奔洛阳。”崔广福对记者说。