向服务业务模式转型——中国企业的可持续发展之路

作者:甘绮翠（IBM中国商业价值研究院院长）丘琪铮（IBM中国商业价值研究院咨询经理）李　志（IBM中国商业价值研究院高级顾问）姜一炜（IBM中国商业价值研究院顾问）Mary Keeling（IBM爱尔兰商业价值研究院咨询经理）骆怡（IBM全球企业咨询服务部战略与变革顾问）
发表于：2011年12月

执行摘要
面对产品同质化，利润率不断下降，及消费者需求日益严苛等难题，中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持。世界金融危机和出口紧缩加剧了这种紧迫性，中国世界工厂的地位正在受到前所未有的挑战，国内制造企业亟需寻求新的可持续发展之路。
纵观制造业发展史，世界发达国家的企业大都经历了从纯粹的产品生产向服务业务模式转型的长期演化历程，纯制造业企业大幅减少，服务业务的比重不断增加。刚经历了三十年改革路途的中国企业也势必融入这一发展趋势，开展服务业务还有非常大的发展空间。成功向服务转型的企业将能更好的体现差异化竞争，创造利润并锁定顾客，并在新一轮的竞争中脱颖而出。
中国制造企业向服务转型的过程将是渐进的。制造企业从聚焦产品的初始阶段出发，可以选择两条转型路径：提供基于产品的增值服务，从总体上提升客户的产品拥有体验；或是提供脱离产品的专业服务，利用企业在研发、供应链、销售等运营能力上的优势，为其它企业提供专业服务。前一种路径可以在相当程度上保留企业原有的制造优势，并只需要微调业务模式，可以减少变革风险，因此对大多数中国企业来说更为切实可行。

企业在探寻增值服务机会时，应站在客户的角度去思考，分析在企业价值链的每个环节上，客户会有哪些问题要寻求外部协助，这些需求就是潜在的服务机会。在开展服务项目的过程中，企业需要不断挖掘客户需求，增加服务的差异化水平并提高服务的响应度、效率和质量，通过为客户带来更多价值来增强竞争力。
中国企业如能获取更多的经验和专业技能，将跨进服务转型的成熟阶段，这时企业已成为解决方案提供商－ 向客户提供解决关键业务问题的方案。成熟的解决方案不仅更着力挖掘和洞察客户的潜在需求，还能利用强大的服务体系帮助客户解决相应的盘根错节、复杂艰巨的问题，交付给客户的是问题解决后的成果，客户不必再操心问题解决的具体细节和方案内部各产品服务组件的配合问题。通过这种高价值的服务，制造企业可摆脱“商品化产品提供商”的薄利、低附加价值角色，并在未来的竞争格局中抢占先机。
向服务转型不仅仅意味着开展和深化服务业务，企业更需勤练内功，即通过业务模式、运营模式、组织中人才乃至文化的变革来从根本上推动服务转型，以适应新业务的需求。
首先，转型成功的关键要素是选择业务创新模式。选择适合企业自身定位的业务模式，不仅有助于培育差异化的服务业务，还能定位核心的企业能力，利于汇集企业有限的资源，引导企业的运营能力、组织文化和人才培养配合业务战略的突破。其次，业务模式的执行需要各运营能力要素相互协调，包括流程、治理结构、绩效管理和系统，以便将服务战略落地。第三，人才和文化转型同样重要，它们为企业提供了服务竞争的软实力。
中国的制造企业渡过了改革开放三十年的风雨兼程，如今又走到了历史的十字路口。后退、畏缩或犹豫是没有出路的，内在的结构性矛盾并不会因此稍减。化挑战为机遇，把面临的市场压力变成向服务转型的动力，勇于变革的企业将开创更美好的未来。

开创差异化竞争与可持续发展的新路
自上个世纪90年代起，中国的制造型企业取得了飞速的发展。到21世纪的今天，中国正逐渐成为名符其实的“世界工厂”和“制造中心”，然而，在各大制造企业不断扩大生产规模的同时，正在受到产品同质化，利润率不断下降，及消费者需求日益严苛的挑战。与此同时，继2008年以来席卷全球的金融危机引发了一系列的全球实体经济危机，制造企业亟需走出一条通向差异化和可持续发展的新路。


利润率不断下降
经过数年来严峻行业竞争的洗礼，多数中国制造企业已进入了微利时代。2006年中国500强企业中，制造业企业的平均利润率不足5%，远远低于房地产、通信、银行等服务行业的平均利润率。1 而2008年的世界经济危机又导致出口市场需求疲软，制造企业已难于依赖薄利多销生存。例如中国纺织行业协会近期的调研表明，中国17个省49.2%的纺织企业正在考虑关门，44.4%的纺织企业正在把本来以出口为主的产品转销国内市场。


消费者需求日益严苛

以产品为导向的传统制造企业在锁定消费者方面遇到了前所未有的挑战。新兴消费者越来越多地体现出对个性化产品、增值服务及完整解决方案的需求。2007年消费电子类产品消费者调研显示，82%的消费者将服务列为极其重要的购买考虑因素，这标志着服务已取代价格和品牌，成为第二重要的购买考虑因素。3同时，日益见多识广的消费者试图寻找更加个性化、符合个人身份及性格特征、更能满足个人“独特”需求的产品。他们对服务的需求也不再局限于传统意义上的送货和售后服务，而是贯穿整个产品生命周期的，可以带来更便捷，舒适，灵活的购买体验的服务。苹果公司iPhone产品的热卖正是由于最大程度上满足了消费者这种需求。不同于传统意义上的手机厂商，苹果公司借助海量的游戏和多媒体应用软件下载服务可为消费者提供无穷尽的娱乐体验。

另外，快节奏的生活让消费者越来越厌烦逐一选购产品，转而青睐一站式的服务和完整的解决方案。比如说在家居方面，消费者已实现了从需要一个“房子”到需要一个“家”的转变，更加期盼一体化的涵盖设计、装修、家具和家电的整体服务。

产品同质化

随着科技进步，企业研发的技术门槛正在不断降低，通过研发创新实现突破性变革也变得越来越困难，因而产品正日益同质化。企业更加难以通过产品和价值的独特性来锁定消费者，单独依靠技术竞争力的策略难以奏效，转而只能求助于价格战来增加产品的销量，从而陷入利润率不断下滑的恶性循环。

基于以上原因，早在上个世纪90年代，面对日益严峻的行业竞争，领先的跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心到服务导向的转型。

通用电气的服务转型

面对不断增长的挑战，通用电气公司于上世纪80年代后期开始在整个公司推行从以产品为中心到服务导向的转型，为客户提供金融，信息和产品等方面的增值服务和服务导向的解决方案。

例如，通用电气飞机发动机公司(GEAE)开发了“按小时支付”的商业模式，客户不再根据发动机本身付款，而是根据对发动机的实际使用情况付款。它降低了客户必须在前期精确确定购买多少发动机的压力。对于那些愿意自己持有发动机的客户， GEAE还提供了“零部件”保险，保证在24小时之内将更换的部件交付给任何一个机场。通过这种方法，GEAE获得了大量发动机服务合同，实现了其盈利模式从产品销售的一次性收益到产品生命周期长期收益的转变，为客户创造了真正的价值从而进一步巩固了其在客户价值链中的地位。

转型同时为通用电气带来了巨大的经济效益：通用电气公司的业绩达到了标准普尔平均业绩的两倍，到2005年，服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。

“ 我们对下个世纪通用电气的定位是一个全球性的服务公司，同时出售高品质的产品。 ”－ 杰克.韦尔奇通用电气公司 董事长兼首席执行官，1996 4

由于可以带来新的价值机会，更好地满足客户需求和利用差异化锁定客户，制造业向服务转型已形成全球浪潮。纯制造业企业正在减少，服务比重正在不断增加。在一些欧美主要发达国家的制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达20%以上，其中，美国制造业中服务比重高达58%，英国的服务比重已占制造业30%，

然而中国制造业的服务比重不足5%，97.8% 的制造型企业仍停留在产品生产加工阶段(图1)。5 然而从另一个角度看，中国制造企业必须开始考虑向服务转型的机会，服务业务还有非常大的发展空间。


向服务转型的路线图

对于制造企业来说，向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值，并触发变革行动。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是一场盈利模式从“短线”(一次性销售收益)到“长线”(贯穿整个产品生命周期、且长期而持续的服务式赢利模式)的变革。这还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命。要在新的竞争环境中脱颖而出，企业不仅需要在产品的价格、功能和质量上下功夫，还需要提高服务的质量和创新性。成功转型的企业将能更好的体现差异化竞争，创造利润并锁定顾客。(图2)


制造企业向服务转型的路径选择

制造企业向服务转型的过程是渐进的。根据向客户提供服务的价值大小和业务模式的转变程度，制造企业从聚焦产品的初始阶段出发，可以选择两种转型模式：提供基于产品的增值服务和脱离产品的专业服务。如企业致力于以服务为核心竞争力，将最终过渡到提供服务导向解决方案的成熟阶段。(图3)


聚焦产品的初始阶段(转型前)

企业角色仍是传统意义上的制造商，产品收入占据企业总收入的绝大部分，没有服务项目或只提供最基本的产品服务，如售后维修服务。企业也缺乏足够的服务专才和差异化的服务项目来提高竞争力。

基于产品的增值服务模式

企业提供并管理基于自身产品的差异化服务，从总体上提升客户的产品拥有体验。服务项目既可以面向消费者，也可以面向企业客户。增值服务不再单纯是惯常所见的产品保障服务，而是能提高产品差异化的服务，以此来牢固地锁定客户。企业的盈利也可以不再仅依靠产品一次性的销售收入，而是通过服务带来持续的现金流。

脱离产品的专业服务模式

与增值服务不同，这一阶段的服务模式不再与自身原有产品绑定，而是将制造企业领先于市场的研发、供应链、销售等运营能力向外延展为服务，提供给其他企业。这种“纯粹”的服务表现为企业服务团队的项目实施，其价值包括提供独特的运营能力，如高新技术转让服务；或提升客户企业的运营效率及降低运营成本，如各种外包服务。该模式的收入来源于服务的项目佣金而非产品销售所得。

提供服务导向解决方案的成熟阶段

企业已不再是产品提供商而成为解决方案提供商，以服务为公司的核心竞争力。企业着力于挖掘和洞察客户的潜在需求，利用强大的服务体系帮助客户解决盘根错节、复杂艰巨的问题，交付给客户“一揽子”、“一站式”的解决办法和实施成果，从而为客户创造更多的价值。企业更需勤练内功，即通过业务模式、运营模式、组织中人才乃至文化的变革来从根本上推动服务转型，以适应新业务的需求。为实现更好的服务而优化面向客户的解决方案，具备将其他公司的产品或服务融入自身解决方案的能力，服务的内容、质量和声誉是企业差异化的最大体现。

基于产品的增值服务 － 提升客户的产品拥有体验

增值服务这个概念对很多企业来说并不陌生，逐渐开放的中国企业已开始意识到提供各种增值服务对锁定消费者和企业顾客的重要意义，相继推出了各种增值服务，如：延长保修期，集设计、产品提供、施工于一体的“交钥匙”工程等。然而，如何打破现有的服务格局，创造出更多人无我有的创新服务，发现更多的服务机会？我们认为，在探寻增值服务机会时一个重要的思路就是：站在客户的角度去思考，去寻找客户需要的服务。

制造企业的运营过程一般都是由不同的价值创造活动组成的，如研发、供应链、销售/售后和业务支持等，这些活动的串联构成了价值链。制造企业可以分析在价值链的每个环节上，客户会有哪些问题要寻求外部协助，这些需求就是潜在的服务机会。与产品相关的增值服务机会蕴藏在将产品传递给客户的交互过程中，如流通、售前、销售和售后环节。在这些过程中，制造企业不应只满足于提高产品的质量或增加产品功能，而需要了解驱动客户购买的实际动机是什么，然后通过哪些服务来满足客户的实际需要。(图4)


供应链领域

拥有高效供应链的制造企业拥有一项潜在优势，即可将这种为自身生产服务的能力向外延展，为下游合作伙伴服务。服务项目可以覆盖整个交易过程，如产品的库存管理、实时补货、物品回收等。这种双赢的服务模式一方面通过开辟服务项目增加了企业的收入，另一方面也通过优化的业务运营提高了合作伙伴的效益。

实时补货：通过销售信息共享实现缺货产品的实时供货，帮助下游企业(如零售商)提升货品的充足度，从而提升其销售业绩。

零部件管理：零件制造商通过自动化的零部件订购、实时的供货服务、信息共享等服务，帮助下游制造商的售后服务部门提供响应更迅速、成本更低的维修服务。

供应商库存管理：为下游企业管理原材料和零部件库存，减少库存成本、减少零部件下单和递送时间，从而缩短生产周期。

长安汽车集团为合作伙伴提供优化的供应链服务

中国汽车企业的物流成本占据了相当大的比重。欧美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8%左右，日本汽车厂商只有5%，而中国汽车生产企业这一数字普遍在15%以上。6 在竞争加剧、利润不断下滑的国内汽车市场，长安汽车集团通过高效的服务降低了自身和合作伙伴的供应链成本。长安集团通过其下属的长安民生物流公司(CAML)，为客户提供包括订单资源管理，停车场、库存管理，运输服务等上门服务和可视化的远程在途监控服务。7 同时综合利用条形码、全球定位系统和电子数据交换(EDI)等先进技术优化提车流程，并通过手中掌握的铁路、公路和水运能力优化运输路线，长安帮助经销商更快地提到预定车辆，灵活应对市场的需求变化，并集中精力提升销售业绩。

售前和销售领域

中国企业向来重视销售部门，但往往局限于传统的销售渠道和营销策略，在电子采购服务、品类管理、个性化服务和融资服务等方面还有发展空间。这些服务可以帮助客户获得多样化的价值收益，包括通过个性化服务满足个人体验，利用电子采购服务降低交易成本等。

客户体验中心：为客户提供感受产品、反馈意见的平台，提升客户的产品拥有体验和品牌的影响力，并且通过分析客户的反馈提升企业运营流程、产品和服务的质量。

个性化服务：通过沟通与互动，设计师为客户提出量身定制的咨询方案，并制定满足客户个性化需求的方案，有助于锁定那些品位独特，并乐于为个性化体验付费的高端客户。

Sovital公司的定制服务满足了客户需求，增强产品差异化水平并增加企业收入

Sovital公司是一家生产维生素等保健品的德国企业。在激烈的竞争中，Sovital公司注意到一种新趋势，即高端客户已经厌倦了每天都要服用许多种通用型维生素药片，转而寻找更个性化的保健方案。作为回应，这家公司推出了名为“MyMix”的新服务。顾客只需通过互联网上填写调查问卷或接受面对面的诊疗咨询服务，就可以获得该公司为个人定制生产的维生素和矿物质复合药片，其中所配比的营养成分都是根据顾客的健康状况和饮食习惯特制的。顾客不仅可以通过个人诊疗咨询服务获得更为有效的健康保护，还避免了每天服用多种药片的麻烦。而通过定位客户的个性化保健需求，Sovital公司也打击了竞争对手，并通过锁定高端市场获取了更多的利润。

金融/租赁服务：利用融资方案、分期购买计划或租赁服务等金融杠杆，帮助客户解决购买大件产品时资金不足的问题，满足客户扩大再生产的发展需求，同时企业自身也能获得稳定持久的顾客收入流。

电子采购服务：通过为个别客户定制的网络交易门户等技术为企业客户提供在线服务，包括查看产品清单、跟踪订单进度、保存交易记录、跟踪产品交付流程等，以更有效地帮助客户进行采购管理，并降低交易成本。

惠而浦公司通过B2B贸易门户为销售商提供高质量的服务并显著降低交易成本

作为世界领先的家用电器厂商，惠而浦拥有大量中等规模的贸易伙伴－ 约占其贸易伙伴总数的25%。这些销售商每年为公司带来10%左右的收入，但由于其规模不够大而无法与惠而浦进行专用的系统对系统连接，因此他们一般只能通过电话或传真提交订单，导致效率低下且浪费开销。为了使这种处理过程更有效，惠而浦求助于电子商务，它开发了一个企业对企业 (B2B) 贸易伙伴门户使销售商们可以在网上订货。通过该网站，贸易伙伴从实时更新的产品目录中提交订单，跟踪订单的执行状态和物流状态，检查账单并查询赊欠状态。而且所有这些服务都是7×24小时可用的。对贸易伙伴来说，惠而浦提供的在线服务提高了下单和货物递送的效率，也更容易保存交易记录以便复核。而惠而浦公司则通过差异化服务锁定了大量的中等规模贸易伙伴资源，并在三个月之内通过在线渠道创造了100万美元的收入，同时每张订单的费用降低到5美元以下 － 节约了至少80%的交易费用。9

品类管理：制造企业与分销商合作，基于消费者的购物情况提供各种促售服务，如制定商品组合、优化定价、开发新产品、开展促销活动、调整货架摆放等。该服务有助于打破以往分销商和制造企业各自为政的局面，共同提高销售业绩。

售后领域

许多中国企业将售后服务部门看成维持客户满意度的成本中心，而忽视了其为客户创造价值和增加企业收入渠道的潜力。领先的国际企业已经开展了多样化的付费售后服务，并得到了客户的认可。

保修管理：通过适当的收费来延长质保期，为客户的业务运营提供更可靠的保障。借助保修管理，制造企业不仅能延长产品生命周期以锁定顾客，还可以拓展新的收入来源。

升级服务：通过升级产品，提供新的产品附件和应用软件等服务为客户带来不断更新的产品体验，满足客户的时尚需求，并以此延长客户生命周期。远程监控和检修：利用远程监控技术和诊断服务能力，提升产品的可靠性和减少客户因设备故障造成的停工损失。

沃尔沃汽车公司通过各种保障服务提升产品的安全形象

越来越多的驾驶者注重汽车的安全品质，不仅要求更多的产品安全特性，还期望汽车制造商在行驶过程中提供主动式的安全服务。为赢得这些注重安全感的客户，瑞典的沃尔沃汽车公司提供了多种创新的安全服务，如SOS报警服务，可以在发生车祸时自动启动，向沃尔沃的服务中心及时报告故障信息，同时紧急道路救援服务24小时全天候待命，并在汽车被盗时提供定位跟踪服务。这些服务已经超越了产品本身的安全性功能，覆盖了汽车发生故障和事故过程的全程安全保护。通过这些独一无二的举措，沃尔沃在强手如林的世界汽车市场成功树立了安全的品牌形象，从而锁定了对安全需求敏感的高端客户。

物品回收：通过以旧换新、二手物品回收、拍卖、环保地处理废旧产品等服务，在整个产品生命周期中提供客户关怀和增加产品保值度，从而总体上提升客户的满意度。

脱离产品的专业服务 － 加强客户企业的运营和业务支持能力

制造企业还可以利用其在价值链上的运营优势，提供不依托产品的专业服务。这些服务主要是替客户打理企业的各种运营职能，帮助其提高竞争力、运转效率或降低成本。例如，爱立信公司为电信运营商提供多种运营外包服务，服务团队负责管理客户的整个电信网络而不只是爱立信公司的设备，收入也来源于服务的人工费用。这种增值服务机会同样存在于价值链的各环节。(图5)

鉴于产品无关服务的机会分布在价值链的各环节，下面将仅以供应链和业务支持这两个领域为例，示范潜在的服务机会。

供应链领域

目前，中国供应链外包服务的潜力相当巨大，到2010年，物流外包服务的增加值预计将达25%，10 其中主要的服务商机包括：
采购服务：利用企业成熟的供应商网络和供应商管理经验为其他企业提供采购服务，包括：供应商评估，供应商选定，下单，供应商管理等服务。
专业物流服务：利用企业成熟的物流配送网及物流管理经验，为其他企业提供专业物流配送和物流管理等服务，包括：物流战略优化，物流流程再造，物流规划，仓储管理，仓储代管，配送，运输，海运，清关等等。
逆向物流服务：帮助其他企业逆向物流服务来降低其运营成本，包括退货管理，货物回收，再加工和废旧货物处理等服务。
海尔物流

伴随着海尔业务的不断扩大，海尔逐渐建立起了遍布全国的物流网络。然而，庞大的物流开支令人难以承受，而将物流服务外包又面临缺少成熟的规模较大的物流服务提供商的困难。在此情况下，海尔于1999年成立了单独的海尔物流公司，为其他企业提供第三方物流服务。服务内容包括：运输服务，仓储管理，库龄控制，库存分析，装配包装，订单管理，VMI管理，海运代理，清关服务，国际货贷，物流方案，供应链咨询等等。服务客户包括汽车，快速消费品，家电，零售等行业。如今，海尔物流位列“中国十大物流企业”之一，并吸引了包括通用电气，上汽五菱，宜家，陶氏，富士康，伊利、张裕等重要国内外企业客户。11
启明公司从一汽集团的内部支持部门成长为中国领先的第三方信息服务提供商

成立于2000年10月份的启明公司，原先只是一汽集团内部的IT支持部门，现在已成长为国内汽车行业知名的软件及IT服务提供商。在服务内部客户的过程中，该公司认识到快速成长的中国汽车制造市场对信息服务的迫切需要，并相应逐步发展出了独具特色的服务系列。
除了常见的信息技术服务，如信息管理咨询，信息系统外包及技术培训，启明公司还为需要监控物流运输状态的150多家企业客户提供基于全球定位系统的实时监控服务，以及为6000多家供货商和客户提供第三方的在线采购平台。12 启明的行业经验和专业服务为客户取得数字化和信息化的竞争优势做出了贡献。作为回报，启明公司在2007年度创造4600多万的利润，其中65%来自于外部客户。13 在汽车行业取得不菲业绩的同时，这家公司正试图在更广阔的装备制造业获得认可。14择朝该方向发展可以在相当程度上保留原有的制造优势，并在短时间里赢得竞争优势。

相对而言，只有少数卓越的制造企业才具备提供脱离产品的专业服务的实力。为提供这一服务模式，制造企业首先需要具备领先业界的运营能力或业务单元，才能将其外化为市场上有竞争力的服务。企业还需要改变组织架构，将服务部门从产品系统中剥离出来以便推向市场。  

另外，企业还要考虑市场对专业服务的接受程度，不少行业的客户还习惯于事事亲为而非借助于外部服务。以上这些挑战都增加了企业向专业服务转型的难度。

尽管转型的难度不同，以上两种模式并不是互斥的。对于那些具备良好服务能力的企业，可以同时开展多项增值服务和专业服务，并把它们有机地结合起来，帮助客户解决更关键的业务问题并提供更多的价值。如果企业能够做到这一点，也就意味着已进入了服务转型的成熟阶段。

业务支持领域

业务支持活动是指那些辅助生产、销售、物流等企业基本运营领域的价值创造活动，如人力资源、信息管理等，往往因其“后勤”角色而容易被忽视。

但许多企业已意识到，高效、低成本的辅助性业务活动也是企业整体竞争实力的重要组成－ 业务支持服务由此应运而生。服务商可为这些企业管理和运营业务支持活动，包括协助管理企业的现有资产和人员。而客户可以通过服务获得多方面的收益，包括规模经济效益带来的低成本，无须投资于专业人才、设备、培训和管理体系，及通过外包加强业务的可伸缩性。越来越多的中国企业也将像国际领先企业那样，逐步将非核心业务外包出去。

IT外包：替客户开发、管理和维护IT项目，包括IT基础设施及应用外包、数据中心管理、IT战略及实施咨询等，减少支出并提高IT服务水平和投资回报。

呼叫中心：为客户提供呼叫中心业务，包括主外拨电话服务、通讯设施和技术设备的购置和维护、销售培训和管理、法律事务等，减少客户的管理负担和资金、精力投入。

人力资源外包：提供后台业务，如发放工资津贴、报税、风险管理、招聘和培训，帮助客户精简机构，并高效率地完成各类事务性工作。

中国制造企业向服务转型的模式选择在迈向成熟服务型制造企业的过程中，面对两种服务模式－ 基于产品的增值服务和脱离产品的专业服务，企业该如何取舍呢？

作为一种简便易行的模式，增值服务将会成为多数中国企业的转型选择。推出基于产品的增值服务，是为了提升客户的产品拥有体验，这种在产品上构筑服务的模式决定其依赖于企业的产品制造能力。对以生产能力见长的大多数中国制造企业来说，选择朝该方向发展可以在相当程度上保留原有的制造优势，并在短时间里赢得竞争优势。

此时临危受命的CEO郭士纳先生敏锐地发现了一个契机，即面对市场上涌现的大量产品提供商，客户更期望整合 － 需要有人来帮助他们把单一功能的、分离的系统连接起来。IBM的转型之路由此切入，变革的重点在于将供给组合从单点式产品与服务向整合式、随需应变的方案进化，为客户提供更多的价值。

IBM本来的供给组合多为单点式或捆绑式方案，将自身的软硬件产品和服务单独或捆绑起来销售，面对的客户主要是部门经理和终端用户；在提出“随需应变”的战略方向后，IBM更致力于帮助CEO、CIO等高层客户解决那些能影响业务价值的问题，如增加收入和利润、减少人工成本、管理资金及固定资产投资等。(图6)


为达到这一目标，IBM开展了全方位的变革：

• 引聘和提拔具有丰富服务管理经验的高级管理人员

• 退出应用软件市场，并将其他应用软件厂商吸纳为整体解决方案的合作伙伴

• 渐进地完善服务供应链，包括业务咨询及系统整合、业务托管服务、基础架构及技术服务

• 在服务部门成熟之前承担长期亏损

• 调整组织架构以避免服务部门和其他部门的业务冲突

• 标准化销售流程，增强服务和产品部门之间的协调能力，从而保证对客户的整体关注

• 改进已有的绩效评估系统，将员工的个人绩效与客户满意度和其他与客户服务相关的职责联系起来

• 建立管理服务实施的完善系统

• 构筑知识共享系统以积累和重用服务经验

通过长期不懈的努力，IBM赢得了许多战略型服务合同，如服务于宝洁公司的为期10年、价值4亿美元的全球协议。根据合同，IBM为近80个国家的近9.8万名宝洁雇员提供整体性的员工管理服务，包括工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理，还为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务，帮助其专注于其核心业务。16 没有转型的艰苦努力，IBM将无法提供如此大规模和高质量的整体解决方案。

转型也给IBM带来了丰厚的回报。2008年IBM的税前利润达到了创纪录的167亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。而通过十多年的转型，服务已成为IBM业务的关键部分，收入额所占比重从1994年的26%到2008年的56%。

对于IBM的转型之路，前任总裁郭士纳总结道，“我在服务和产品公司都工作过。毋庸置疑，服务业务更难管理……管理服务流程所需的技巧是很不同的……业务模型不同，整个经济情况也很不同。这是种你无法轻易获得的能力。你需要在时间和资金上面投入多年的赌注，然后才能获取通往成功之路的经验和规律。”

中国制造型企业向服务转型需要业务模式、运营模式、人才及文化的协同变革

在与企业沟通的过程中，我们发现许多CEO们已经开始思考向服务转型的可能性，然而令他们困惑的常常是伴随服务转型的实现而来的一系列问题，比如，旧的业务模式，运营模式与人才能否与新的服务业务相适应，怎样才能更好地推动服务业务的发展？我们认为，服务转型不是孤立的，而需要从业务模式，运营模式，组织中人才乃至文化的转型来从根本上推动服务转型(图7)。


创新且符合整体服务战略的业务模式一些制造企业虽然推出了新的服务业务，却并没有从全局出发，从业务模式创新的高度重新定义服务业务的价值主张，导致新的服务业务与竞争对手没有显著差别而陷入“同质化”竞争，或是服务业务不能与公司的整体业务目标吻合而缺少发展的动力。

因此在服务转型过程中，企业首先要做的就是寻求差异化的业务模式，并结合自身特色进行创新。选择适合企业自身定位的业务模式，不仅有助于培育差异化的服务业务，还能定位核心的企业能力，利于汇集企业有限的资源，引导企业的运营能力、组织文化和人才培养配合业务战略的突破。

IBM通过对全球35个最佳案例和其它数十个案例的研究，将业务模式创新归纳为三种主要类型：行业模式创新、收入模式创新和企业模式创新(关于业务模式创新的具体介绍请参见IBM商业价值研究院的白皮书《成功的途径－ 创新业务模式的三种方法》)。17

这三种业务模式创新不仅可以帮助企业增强竞争优势、提高市场响应能力，提升运营效率和盈利能力，对企业向服务转型也有重要的借鉴作用。在每种业务创新模式的框架中，企业可以选择多项具体的举措来指导服务转型。

行业模式创新：通过向新行业转移、重新定义现有行业价值链或创建全新的价值链，实现“行业价值链”创新。

• 资产转移：将企业积累的差异化专业技能、经验或资产(如卓越的运营能力和技术)应用于新行业或新客户。该举措能帮助企业最大程度地复用原有优势，从而保障新业务的顺利起步。要达到这一目标，需要企业加强内部的部门协作，并协调相关团队和专家资源支持新业务。

• 直面客户：取消中间商，直接为客户提供更高效的服务。与传统的产品销售不同，服务的销售及实施更为复杂。压缩中间环节，有利于降低总体成本，并保障高质量、反应快速的服务水平。采取这一举措的前提是企业拥有精干的客户服务团队，激活并巩固直销渠道。企业还可能不断发掘更贴近终端消费者的新的销售渠道，如网络营销。

收入模式创新：通过重新配置产品(产品/服务/价值组合)和/或通过推出新的定价模型实现创收的创新方式。

• 绑定产品与服务：将产品和服务捆绑销售。这种方式减少了客户从多家供应商处分别采购产品和服务的繁琐和整合风险，并帮助客户降低了总体拥有成本。制造企业需要综合考虑产品与服务的润率，客户接受度来订制一个合适的，吸引顾客的“产品+服务”价格包来实现服务驱动利润增长。

• 创新的定价模型：利用订阅模式，或按使用率、创造价值收费的定价模型，取代免费服务或简单的一次性交易模式。灵活的付款方式和风险共担的业务承诺将有助于赢得客户的信任，企业也可以获得长期稳定的现金流。在采取复杂的定价模式时，企业需要精算利润率和评估潜在的现金流风险。

企业模式创新：通过专业化分工和价值链协作重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。

• 整合企业：整合关键的业务和流程并加强内部的沟通协作，为客户提供更好的服务。例如，授权客户关系代表担任各服务及产品线与客户的统一接口，有助于为客户解决跨部门的项目协调问题。整合的企业需要重组冗余的业务单元，并将分的业务支持部门集中为统一的共享服务。

• 外部协作网络：通过与多方友商建立合作伙伴关系或战略联盟，拓展研发、销售和服务实施能力。例如，企业可以组建销售联盟，利用合作伙伴的销售力量扩大覆盖度，并为满足客户复杂的业务需求绑定多家的产品和服务。要形成良好的服务合作模式，企业需要管理和维护合作关系，如识别和选择领先的合作伙伴，解决双方的渠道冲突，明确与客户交互时的角色分工和权责关系，培训合作伙伴与自身服务战略配合的能力，并奖励高绩效的合作伙伴等。

当选择以上模式进行服务创新时，企业需要考虑自身的独特定位。只有那些适合企业自身特点的举措，才能发挥最佳的杠杆作用(图8)


多种创新的定价模型帮助客户提高财务弹性并降低风险

创新的定价模型使付款方式变得更灵活，也增加了供应商与客户共担风险的保证，因此有助于赢得客户的青睐。按照整合程度和复杂性，创新的定价模式可以分为四种类型。为便于理解，我们假设某飞机引擎制造企业正考虑如何在这几类定价模型中抉择，以从竞争对手那里抢夺航空公司客户。

订阅模式：以周期性订阅的付费方式取代一次性交易，保证长期稳定的收入流。如按月度或年度定额收取保养维护费用。例如，企业可按照月度或年度周期的固定收费率向航空公司收取维修保养费用。

量化模式：按服务可度量值收费。该模式在保证了服务收费的精确性的同时，考虑到了客户的使用频度变化。客户可以多用多交，少用少交。例如，企业可按照引擎的在空时间向航空公司收取维修保养费用。

效用模式：基于服务的效用收费，根据客户实际使用的资源数量和效益指标综合计算得出。例如，按照实际维修时间和人员成本计算维修费用, 在维修高峰时段客户需付额外费用，低谷时段则可获得折扣。

价值模式：按照实施服务创造的价值向客户收取费用，与客户共担风险并分享收益，显示了高度的业务承诺和紧密的客户联系。例如，企业代航空公司维修保养飞机引擎，帮助客户通过减少引擎故障增加有效运营时间和收益，并从客户增加的收入中抽取一定比例作服务费。

这些模式和举措并不是互斥的，企业可以综合运用，加强服务战略的立体化和纵深化，从而带来复合收益。

服务转型需要运营模式的转变

在传统的制造企业中，组织流程设计都是围绕产品和职能为核心的。当企业逐渐转变成一个服务导向的公司，就越来越需要一个灵活的，以顾客为中心的运营模式来支撑服务业务的发展：企业的组织流程设计需要以客户为中心，需要建立一个以客户为中心点的矩阵式组织模型，由客户经理来牵头企业各部门以快捷优质的服务客户，同时以一对一的方式向客户提供涵盖产品和服务的整体解决方案。在这一过程中，企业将获得对顾客全面深刻的理解，同时也在售前，售中和售后中不断加强了与客户的沟通和互动。与此同时，企业还需要建立新的业绩考核指标，更多地强调服务水平，服务质量以及客户满意度的重要性，从根本上保障服务转型的实现。

此外，在企业不断扩大市场规模的过程中，还应不断拓展服务实施的新模式以保障企业发展的同时保证服务的质量。

远大空调同时运用行业和收入模式创新，从而成功转型为服务提供商

远大空调是国内一家领先的中央空调制造商，通过多种技术先进的产品，如环保的非电空调在市场上获得认可。为保证业务的持续发展，它逐步进入多种创新的业务模式。

在行业模式方面，远大意识到那些拥有大型住宅和商业建筑的客户不再愿意购买和自己维护空调设施。为此远大改变了销售方式，从卖空调机转变为销售“冷和热”，这样客户可以将楼宇“冷和热”的需求外包给远大，无需再雇用和管理维修人员。

在收入模式方面，远大实现了定价模式的创新，按照客户享受冷热服务的使用面积收费，以这种更为合理的效用模式代替了过去定额的月度收费模式。由于新的服务合同一般持续五到十年，因此能保证远大获取长期且更稳定的现金流。

企业运营模式的转型关键是要实现以下四个方面的转型(图9)


服务转型需要文化和人才的转变

IBM结合自身转型的经验以及与全球1532位CEO的访谈，指明了在企业转型中的困难和挑战，其中最大的挑战来自于人才和文化，18 而这一问题在服务转型的过程中变得尤为尖锐。

对于传统的以产品为中心的制造企业而言，核心竞争力来自于产品的工艺，技术以及品牌效应，用以满足消费者的最重要的因素在于产品的质量以及性能。而当企业步入服务时代，企业能否满足客户的苛刻需求，能否拥有核心竞争力都取决于人才。这些从事服务销售及实施的人才能否最大限度的理解客户需求，能否成功地实施服务，能否合理地管控服务项目保障服务质量，直接影响着企业的市场竞争力和生死存亡。可以毫不夸张地讲，进入服务时代，企业最重要的品牌就是企业的人才。

相应的，人力成本将取代产品生产成本成为企业最大的成本所在，企业的成本管理将不再是如何降低货品库存的成本而是管理一个新的“人才库”。这不仅需要企业具备项目规划的能力，还需要企业将服务的销售预测，人才库和项目进行统筹管理，既要保障人才库中有充分的资源和技能匹配的专家可以为新的项目所用，同时也要尽可能减少人员闲置率。

企业提高效能的方式也将有所改变，将不再依靠传统的改进设备，生产线和技术等提高效能的手段，而需要以各种手段提高服务实施的效率，比如服务实施经验分享，知识的传递，以及在服务过程中不断完善的方法论。

企业的文化也将发生重大的改变，需要从围绕着产品实现创新发展成围绕着客户需求实现创新，需要企业文化更加快速，灵活而富有活力以积极响应不断变化的客户需求。

开始行动

您所在的企业是否做好准备启动转型？这需要综合考虑企业的内外部因素，不但要明晰市场中的服务商机，还要评估企业的能力准备。不论企业是否已经启动转型进程，高级执行官们都需要思考这些关键问题，以确保服务战略的可行性和就绪状态，并监督和检验相应的变革行动是否能有效地支持这些战略。

第一步，首先评估服务型战略的潜在商机：

目标 1: 确定服务转型战略的重要性

• 服务业务在多大程度上可以为公司的整体成功带来竞争优势？

目标 2: 评估服务型业务的商机大小

• 新的商机在多大程度上可以通过提供新的服务实质性影响到企业增长？

• 服务如何提升客户的价值主张并且/或者提高对产品的拥有体验？

• 竞争对手是否已提供了客户需要的服务？

• 如果服务型业务的市场已经存在，市场规模/潜在市场规模有多大，当前的竞争性如何？

• 客户是否愿意单独为服务花费高昂的或附加的费用？

第二步，评估现有业务模式是否已为转型所做好准备：

目标 1: 评估实施业务模式的能力

• 服务型价值主张如何与企业核心经营战略相协调一致？

• 确立的服务型战略如何实现差异化，竞争力如何？

• 需在多大程度上考虑和管理改变定价模式的风险(如选择一次性收入模式还是长期的现金流)

• 如果寻求合作伙伴，建立和管理合作伙伴关系需要具有什么样的经验和专业技能？

目标2：评估运营层面的就绪状态

• 现有的渠道(内部的或合作伙伴)能够提供满意的销售和实施服务吗？

• 如何对服务运营中的流程、数据、工具和管理进行整合？

• 现有的关键绩效指标可以很好地衡量绩效及服务带来的影响吗？

目标3: 评估人才和企业文化的就绪状态

• 企业现有员工多大程度上具备了实施服务型战略的技能？

• 引进人才或对现有人才进行素质培训的计划是什么？

• 现行的激励机制在多大程度上能够提高服务业务的销售业绩？

本文由IBM价值研究院授权刊登。