蒙牛十年

从郑州新郑机场出发到焦作市武陟县，差不多一个小时车程。在黄河北岸与郑州隔河相望的黄河滩涂边上一个号称“全球首个样板牧场”正在开始兴建。这里据说集结了众多国际级的乳业巨头和行业泰斗，包括赫赫有名的世界500强瑞典利乐拉伐集团、以色列阿菲金集团、美国格林财团以及以色列首席乳业专家丹尼尔、以色列驻华国际合作科技农业参赞雪山等，总投资将达5��5423亿元——当地媒体因此称之为“奶牛联合国空降焦作”。
操盘这个奶牛联合国的是个年仅29岁的年轻人，名叫戴士伟。他的公司取了一个相当拗口的名字——多尔克司。
2006年初，戴士伟还是蒙牛焦作分公司行政副总经理。一日，他带领来访的达能集团副总裁参观蒙牛在焦作加工厂。当天晚上吃饭，这位达能副总裁半开玩笑地揶揄这个西安交通大学的MBA，“怎么样？到达能来干吧。”戴士伟当即回应“不去”。他底气十足地说，“蒙牛的加工厂是世界样板工厂，蒙牛是我们中国乳业的骄傲！”闻言，对方笑了，“你们是在建工厂，但好牛奶不是来自工厂，而是来自牧场。你们中国人喝的根本不是牛奶，你们喝的是超高温灭菌奶！100多摄氏度的高温杀菌，营养怎么办？维生素怎么办？真正的巴氏灭菌奶喝起来是那味儿吗？！”
戴士伟听了心里不是滋味。而让他既艳羡又无奈的是，同一种奶牛，在以色列的产量是12吨，美国是9吨，在中国却只有4吨。
传统乳业的人都知道，要有好奶就要先有好牛。但在中国却变了味道。
要做一个年产鲜奶400吨的牧场，它的投资是一个同等产量加工厂的3倍！而且牛奶的利润80%在加工流通环节，20%在奶农身上，投资加工厂一年就能回本，养牛却慢，回报时间长。谁干？“但是我想做一件事，想做一件几十年后看还是对的事。我想做一个好牧场。”戴士伟说。他划定的1300亩的牧场在二期工程完工后，将容纳2万头奶牛。
在戴士伟的宏大构想中，未来的多尔克司不仅可以提供安全有保证的奶源，更可以发挥示范效应，改变中国目前传统粗放型的牧业模式，带动中国乳业奶源建设全面掀起生产方式革命。
这位80后能否实现他的梦想现在还未可知。对他来说，钱仍是最大的问题。而环伺四周，国内外的资本已经嗅到了工业化牧业生产带来的红利，但资本会选择他吗？
一个毋庸置疑的现实是，资本永远是向利润洼地流动。高速发展的中国乳品业一直面临快速增长的生产加工能力和奶源供应上的矛盾，现代化加工业和分散的饲养方式间的矛盾。
被称为中国奶业“大炮”的广州市奶业协会理事长王丁棉曾说，“做牧场是先种树后摘果子，有的大企业是只要市场不要牧场，只摘果子不种树，其经营模式是超常规发展。”
行业内一个未经证实的细节是，牛根生曾到长富乳品集团新建牧场参观，当他看到用钢结构和国际先进挤奶设备装备的挤奶场时，他觉得这在成本上不可取；而看到一个用闽北常见的杉木板围起来的挤奶场时，他却点头表示认可。牛根生表示，蒙牛提倡在上游控制成本，而在营销和品牌等环节提高附加值。
这种说法相当可疑，因为在蒙牛总部和林乐盛工业园区内的蒙牛澳亚国际牧场，那里牛群的饲养条件之现代化让每个来访者都印象深刻。这个2005年建设的牧场，是蒙牛与澳大利亚桂伐公司、印度尼西亚三林集团三家共同投资兴建，占地面积8848亩，具备一万头优质奶牛的饲养规模。如今，这里已经成为内蒙古一处热门的旅游景点。

这里的牛定时喂食，定时挤奶，挤奶时听音乐，痒了有机械手臂的‘痒痒挠’，指甲长了有专门的修指甲师傅，餐厅、卧室、挤奶室、按摩室分立，奶牛们享受着‘三室一厅’的待遇……奶牛们在进入牧场的时候，都会获得一个身份编号，这个编号在电脑中对应着它们所有的电子资料：何时喂食，何时挤奶，何时防疫等等。事无巨细，什么都详细记录在案。
这个中国最大的单体牧场，位于国际公认的北纬40度黄金奶源带，气候、阳光、土壤都非常适宜奶牛和牧草生长。
工人每天都带牧场的牛出来散步，尤其在每年8月份，内蒙草长的非常好的时候，让牛心情舒畅。人们听到的悠扬的草原歌曲，其实不是给参观者听的，是给牛挤奶的时候听的。
蒙牛投入了4500万修建了全球最大的沼气发电用以处理每天上万头牛产生的粪便，每年可以向国家电网提供1000万kWh的电力；有机肥出售市场，种植高档菌类植物；所生产的中水全部用于园区绿化供水与灌溉牧草；发电产生的热能用来维护牧场的日常供暖等项目。
无论从哪个角度讲，蒙牛的澳亚牧场都是中国目前技术水平最高的牧场。但一个澳亚牧场并不能救赎一个行业。牧场不仅仅是供人参观的。
三聚氰胺事件后，工业和信息化部与发改委联合发布《乳制品工业产业政策（2009年修订）》。这项新修订政策最大的变化在于，新建乳制品项目可控奶源占比从30%提高至40%，大幅提高了奶业企业扩张成本。
修订后的《乳制品工业产业政策》大幅提高了乳业准入门槛。规定进入乳制品工业的出资人必须具有稳定可控的奶源基地，且现有净资产不得低于拟建乳制品项目所需资本金的2倍，总资产不得低于拟建项目所需总投资的3倍。新建乳制品加工项目稳定可控的奶源基地产生鲜乳数量，不低于加工能力的40%；改（扩）建项目不低于原有加工能力的75%。
不过，修改后的政策强调企业奶源须“可控”，而不是“自有”这个弹性非常大的词语，在执行层面出现不同理解。
此前，政策中新建加工基地可控奶源要求为30%，蒙牛和伊利为此要面临比光明和三元大得多的挑战。
光明的自有奶源占95%，三元也达到80%-90%，而蒙牛和伊利自有奶源的比重相对较小，但他们也都表示要加大自有奶源的建设，但这所花的时日和成本，需要企业经营者有巨大的耐心和资本实力。
“中国乳业的发展模式说好听了叫‘轻资产’模式，就是把奶源供应等投入巨大的业务外包给奶农，企业只负责生产销售和品牌经营，但实质上我们的轻资产运营是不合格的，我们没有足够的质量管理能力，也就成了畸形的粗放型发展模式。”原伊利集团副总裁路长全下了这样的判断。
三鹿集团是国内乳业率先进行经营模式改革的企业，早在1987年，三鹿总经理田文华上任后首要动作就是剥离公司自有的养殖牧场，将2000头奶牛出售或出租给河北当地的奶农，由政府、三鹿和奶农共同出资建立收奶站，此措施在当年为三鹿节省一亿元饲养成本，而奶牛饲养在农副业中利润较高，政府也从企业和奶农收获两项利税收入。
用田文华的话,这叫“奶牛下乡，鲜奶进城，企业、奶农、政府一举三得。”在上游形成“奶农-奶站-企业”的奶源供应模式后，奶农的积极响应解决了奶源供应问题，三鹿的产能滚雪球式扩大，至2003年，三鹿具备合同供应奶牛14万头，年销售额30亿元。

三鹿模式一度成为乳业模仿标本，三鹿也成为乳业“轻资产”模式的先驱，主攻奶粉市场，奶粉销售额连续10年位居全国首位。
但到了2006年，原本平静的奶源市场陡起波澜，蒙牛、伊利、光明在全国布局设厂的同时，加入到竞争河北省奶源的行列，液态奶市场和奶粉市场争抢奶源，华北、西北、东北奶源市场大乱，三鹿逐渐丧失对原有奶源的控制，也为三聚氰胺事件的爆发埋下伏笔。
在每年以20%到30%速度增长的中国乳业，充斥着典型的以营销为导向的企业，花钱做宣传不心疼，扩张销售渠道不遗余力，却忽视了产业链的建设和企业的管理。把牧场卖掉、将原奶供应外包给奶农。
三鹿无疑是重灾区。三鹿集团的轻资产模式实质是品牌委托加工模式，在邢台、邯郸、保定三鹿都曾收购当地企业，在三鹿品牌下托管经营，石家庄三鹿则输出品牌和销售渠道。
蒙牛速度的秘诀同样来源于由三鹿领衔、光明曾奉为战略的轻资产模式。蒙牛起步时的1000万元资金对于乳品企业来说连采购设备都不够，品牌宣传、渠道建设更是集中禁见肘。牛根生则将1000万元分拆成三部分：300万元承包、租赁、托管效益不佳的中小型同行，得到厂房、设备、劳动力资源；300万元用于在呼和浩特进行品牌宣传，在小范围内发起地毯式广告攻势；另外300万元则用于自有工厂的建设。
在奶源渠道的建设上，蒙牛采取了与三鹿类似的方式，发动农村和畜牧区的奶农、民间资本集资建立奶站，负责采集奶农生产的原奶，蒙牛节省了上游渠道建设的资金，其在黑龙江、甘肃、河北的工厂均采取类似经营模式，并被更多中小企业效仿。
蒙牛“先建市场，后建工厂”的经营模式实际上是用别人的钱和资源建设自己的品牌，在当时被视为卓有成效的创新，被牛根生称为“虚拟联合”模式。这种变相的轻资产发展模式在竞争并不激烈的条件下帮助蒙牛迅速扩张，1999年蒙牛销售额达3700万元。
“别人看似冒险的事情，我感觉是安全的，什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全的，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的。”这是牛根生对蒙牛模式的总结。但没有刹车的火车只顾疯狂提速，开起来就是想停都停不住了，只能走多远是多远。
在河北省内，除三鹿外，蒙牛、伊利、光明、圣元、完达山、新希望、旺旺都来分一杯羹。曾有人计算过河北某市的奶源数据，“这几家企业的原奶需求是12000多吨，而全市的原奶产量只有4000多吨，所有的乳品企业都要完成收购任务，那8000吨从哪儿来？”
2005年三鹿集团与新西兰恒天然公司展开合作之后，一举拿下河北省约70%的市场份额。并逐渐将触角伸向全国市场，继续巩固其全国奶粉行业市场份额及产销量第一的位置。随着市场的急速扩大，奶源问题成为乳品企业关注的焦点，而奶源丰富的河北省也顺理成章地沦为兵家必争之地。
2008年6月国家发改委颁布的《乳品产业发展政策》中规定，各乳品企业设厂间距应在100公里以上。然而在河北等一些奶源竞争较为激烈的“重灾区”，100公里以内可以挤下五家甚至更多的乳品企业工厂。如此集中设厂也是为了控制奶农，抢占更多的奶源市场。

与此同时，奶站更成为乳品企业争夺的重要对象。而对奶站的监督管理，却几乎成了一片空白。事实上，在三鹿问题奶粉被媒体曝光之前，河北省部分奶站处于无人监管状态已经引起了政府的关注。而随着乳品企业在奶源方面的竞争不断加剧，企业几乎已经逐渐失去了对奶站的控制能力。
无论是奶农、三鹿集团，还是处于两者之间依靠加价出手赚取利润的奶站，争取利润最大化始终是他们的第一目标。
原奶卖给奶站一公斤才三块多钱，但养奶牛的成本却越来越高，买一头牛都要上万块，一些养殖场甚至也和散养的农户一样都只喂玉米杆了。如果奶农依靠饲料喂养奶牛，每公斤原奶的利润不过几毛钱，而换成玉米杆作饲料，每公斤原奶的利润能达到一块钱以上。一公斤饲料要三四块钱，但一公斤玉米杆只要一毛钱。尽管喂养玉米杆的量要比喂养饲料的量大近十倍，不过显然喂玉米杆还是划算的多。但喂玉米杆的奶牛产的原奶蛋白质含量根本不够，还有异味，不达标。
所谓“奶牛下乡、牛奶进城”的生产和发展模式。就是三鹿把奶牛卖给农户，农户把原奶卖给三鹿，如果有些农户没有经济能力购买奶牛，三鹿就把奶牛送给农户，并通过卖回的原奶抵债。
这样的模式吸引了河北省的很多农户，毕竟养殖奶牛的利润要远远高于单纯的农业生产。于是三鹿的产能得到迅速扩大。与此同时，三鹿集团与河北省很多县、乡、村政府联手，由政府划地，三鹿提供技术，农户提供资金建设奶站，把各散户奶农的原奶通过奶站集中起来送往三鹿集团的加工厂。
在2005年之前，三鹿集团在河北省内始终掌握着原奶收购的验收权，奶农和奶站没有其他选择，由于原奶保鲜期很短，三鹿集团检测不合格而拒收的原奶只能倒掉。
2005年之后，随着乳业市场竞争加剧，众多乳品企业纷纷进入河北市场，开始加入到奶源争夺战中，这些乳品企业对原奶的需求远远超过了当地的奶源总量，奶源由买方市场进入到卖方市场，奶站在交易当中就开始掌握更多的话语权。
大部分养殖场的奶都是交给奶站，他们每天过来收，原奶的价格也都是他们定。奶站每天集中送到三鹿集团的原奶都要在三、四吨以上，所以他们敢跟收奶的企业谈价钱，企业对他们的奶也就不查那么严格了。
由于奶源不足，一些奶站为了牟利，就开始想办法调制牛奶，包括加入三聚氰胺以催生蛋白质。
在乳品企业收购原奶的检测环节中也存在“潜规则”。在乳品企业里负责收购原奶检测的工作人员是很吃香的，不管是奶站的还是奶农，只要来送奶，都会给这些工作人员一些好处，这样即使自己送来的奶有些问题，也不会被退回去。
十几年来坚持打造自己的牧场以控制奶源，一切以保证产品质量为前提，这是三元集团此次覆巢之下保存完整的根本原因。
“上个月还在为三元今年能否扭亏为盈问题困扰，现在看来，幸福来得实在太突然了。”三元集团内部员工自己都不敢相信眼前的事实。而三元可以独善其身，并非完全得益于其管理制度严格。“三元的奶没问题，奶源当然是重要的一环，但最主要还是因为三元集团的国企体制和乳品专供中南海。”。
目前中国的奶牛养殖主要有四种模式。第一种是“公司+农户”:分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务。第二种是实施公司+牧场小区+奶户”:集中饲养、集中挤奶、科学管理、统一防疫。第三种是“公司+规范化牧场园区”:人畜分离、科学饲养、统一管理、统一挤奶、统一防疫。第四种是建立由奶牛养殖户、政府职能部门、奶站经营者等组成的奶牛合作社,入社自愿、退社自由、民主管理、自主经营、利益共享、风险共担。国内企业也大多无出其右。
从美国、新西兰牧业发达国家的经验，奶农奶站和加工企业建立紧密的利益连，资本利益是首先要厘清的方面。
美国的Dairy Farmers of America是采用奶农联合体的形式,将奶农吸纳到企业中成为企业的股东,统一奶农和企业的利益,保障原奶安全和奶农收益。公司拥有分布在48个州的18000个大型的农场及奶农,占美国乳品供应的34%。公司以奶农为本,主要工作是对奶农生产的原奶进行简单的加工并进行销售,公司帮助奶农获得较为合理的原奶收购价格并随时为奶农提供奶牛养殖问题解决,奶牛医疗等服务。由于公司主要以生产粗加工的鲜奶为主,有部分的业务还是将原奶销售给其他的乳品加工企业,产品的经济附加值并不高,但它将大部分奶农集合起来加强了奶农对奶价的控制能力,仍能保持较为稳定的收入和鲜奶价格。最重要的是奶农的利益从市场层面上得到了保证,能从源头上解决乳品安全隐患。
此外,另一种模式与中国现行的模式相似,但增加了政府补贴政策。公司从事乳制品的加工和销售,奶牛的养殖和牧场的管理并不在公司经营范围内。美国最大的乳制品企业Dean Food就是这类企业。公司通过不断的并购规模不断扩大,业务遍及各类乳制品、豆奶和有机奶的生产和销售,在美国各地拥有100多个分公司。
公司虽然未将牧场纳入公司的产业链中,但美国政府的补贴政策和公司对奶农的补贴也在一定程度上保证了奶农的利益。美国政府每月规定最低的原奶收购价格,公司的收购价格必须高于最低限价,这也较好地保证了乳品企业的稳定经营和奶农的利益。