财务管理的内容

要做好财务管理工作：一要更新观念，树立新的财务管理观念；二要学好财务管理理论与技能，并灵活运用；三要掌握财务管理政策。本书的内容，包括财务管理观念、财务管理理论与技能，以及财务管理政策三个方面：财务管理观念包括资金的时间价值观念、空间价值观念、风险价值观念和内在价值观念等；财务管理理论与技能包括财务管理目标、财务分析、投资管理、筹资管理、营运资金管理、利润分配管理，以及激励机制和业绩评价；财务管理政策主要是《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《中华人民共和国证券法》（以下简称《证券法》）、《企业财务通则》等法律法规中有关财务管理的规定。财务管理的内容，如图1-4所示。
图1-4 财务管理的内容
【案例】 巨人集团的财务危机
一、巨人公司的创立
1989年8月，深圳大学软件科学管理系的硕士毕业生史玉柱和三个伙伴，用借来的4 000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4 000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8 400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出之后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15 820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M—6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。
二、巨人公司的发展
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3 500万元，年发展速度达500％。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳和香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡和巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4 600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993～1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路—计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想法是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月，巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出任集团董事长。1994年8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段做出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品和药品的“三大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报纸。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2 000人。
三、巨人集团的财务危机
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。1995年7月11日，在史玉柱提出第二次创业一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售的不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资数亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出，投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
按原合同，大厦施工3年建到20层，1996年年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港卖楼花拿到了6 000万港币，国内卖了4 000万元。其中，在国内签订的楼花买卖协议规定，3年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4 000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
案例点评
巨人集团的破产充分说明了财务管理对企业生存和发展的重要意义，充分证明了一个道理，即财务战略与经营战略的协调与平衡是企业快速成长的关键所在，企业扩张的失败根源于财务管理的失败。
一、多元化经营的陷阱
根据证券投资组合理论，组合投资可以在获得既定投资收益的情况下，降低风险。同样，多元化经营也可以分散风险。但多元化经营与组合投资具有根本的区别，证券组合投资具有的特定条件，多元化经营不一定具备。所以，盲目地多元化经营会使企业陷入困境—丧失核心竞争力、资金短缺和协调困难、财务失控。巨人集团的财务危机，与其经营的多元化具有直接联系。
二、多元化经营与核心竞争力的矛盾
从事多元化经营意味着要放弃部分业务，从事与原有业务不相关的陌生业务。这可能使企业丧失竞争优势。
企业获取核心竞争力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整合内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。
企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势做出是否采取多元化经营的策略。企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。
三、资产负债结构的安排问题
在资产总额中，如果流动资产较多，长期资产较少，那么，一方面资产的流动性较强，另一方面资产的收益率较低。在负债总额中，如果流动负债较多，长期负债较少，那么，一方面负债的成本较低，另一方面偿债风险较大，因为流动负债需要在短期内偿还。所以，财务管理中一个十分重要的问题是，合理安排资产负债结构，保持流动性、收益性和风险性的平衡。
巨人集团为追求资产的盈利性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。
在投资于房地产行业之后，巨人集团拥有了长期资产，完全可以从银行取得长期借款，用长期借款来满足长期资产对资金的需求。通过长期负债与长期资产的匹配，完全可以避免巨人集团陷入财务危机。可惜，巨人集团没有申请过一分钱的银行贷款。早在1993年，巨人集团就投资于房地产，这并没有错。可以设想一下，如果巨人集团能够充分利用银行贷款，就像现在所有房地产企业那样，那么，现在巨人集团一定已经成为了房地产巨头。由此可见，巨人集团的教训确实刻骨铭心。
四、财务控制方式的选择问题
集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。集团公司的组织形式可分为U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种。其中，U型组织结构是一种中央集权式的结构，权力集中在企业最高决策者手中；H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性；M型组织结构是一种分权式结构。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，各厂属单位（子公司）保持了较大的独立性，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。这在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境。
五、巨人集团的教训
第一，公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
第二，确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
第三，公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否进行有效的整合，而财务控制制度建设是集团公司整合的关键环节。财务控制制度包括投资管理制度、筹资管理制度、成本费用管理制度、内部控制制度、财务报告制度、预算制度、现金管理制度、存货管理制度、应收账款管理制度等。