联想柳传志讲述企业如何应对经济危机

2009年9月11日，以“小企业、大梦想”为主题的2009APEC中小企业峰会在杭州召开。来自亚太地区21个成员国的APEC企业家代表、海内外商人精英，从世界各地齐聚杭州，就中小企业发展问题进行深入探讨，总结全球中小企业的“过冬”经验。联想集团董事局主席柳传志出席峰会并发表演讲，以下为其演讲全文：
柳传志：这会的论坛太有意思，上午的时候有冯仑和俞敏洪，我相信这个会就太热恼了，我自己是做企业，谈的内容难免有一点枯燥，今天谈的题目是《企业如何应对经济危机》，80岁的老太太，有哮喘病，到了冬天就会发病。拿了企业来说，如果把自己的身体锻炼的很健康，其实就根本应对危机的能力。一会儿讲例子会讲联想的事举例子。
1984年的时候，创业的时候的小房子，科学院给我们20万块钱，后来没有追加投资，这个是现在联想，这个是联想的情况。
下面讲应对危机的事。企业管理有很广泛的内容，比如说怎么去销售？怎么做市场？这个是属于管理。怎么建立企业文化？怎么让大家更有干劲？这个也是企业管理，为了把话说的更明白，画了这么一个结构图，管理分为两个层次。我老说我们，其实一点不权威，联想应该更明白。黄色的称为运作层面的管理，做任何行业都有他自己运行的规则，做制造业怎么去采购？怎么去销售？怎么去研发？怎么做市场？不同行业不一样，就是同一个行业也不一样，除了运作层面以外还有一个是基础层面的管理。我们也是为了对联想的人自己说的好明白点，除了机制体制以外，我们起了一个名字叫管理三要素：
第一个要素建班子，建一个好班子怎么重要，第二个建战略，第三个带队伍，下面就讲在这个方面做好怎么应对危机。
先谈一下房点方面的问题，企业对自己的行业能够研究透，研究更深刻，就有应对一般危机的能力。
下面具体讲故事，我们自己的事。1994年对联想是一个坎，这个坎怎么形成？是因为在我们国家在90年以前，为了保护民族工业，保护自己的电脑工业，就不让国外的电脑能够顺利的进来，通过什么办法保护？主要通过高关税和批文来保护。保护的结果国外的电脑确实很难进来，进来的话靠走私，但中国自己的电脑确实做不好，我清楚的记得90年的时候全国的电脑销量是20万台，而且国产的品牌当时最大的品牌是老大哥长城，是国家投资的，长城的电脑永远不好用，他们把上级领导考核长城业绩的时候，不是考虑卖了多少电脑，他是考虑你的电脑中国产化的部件占的比例多少，也就是说，你长城非得用国内的任何零部件，这个时候长城电脑也很难做好，但是国外电脑进不来，这个事非常直接影响各行各业对电脑的影响，实际是影响国民经济的发展。于是国家想明白，别的事先不说，电脑行业这一行，其实是最先进入WTO，于是91、92年把批文彻底取消，然后把关税大幅度的降低，我记得大概一直降到百分之十几，这样一来，国外大品牌的电脑一下子蜂拥而入，到了93年的时候，整个市场几乎都是国外大品牌的电脑，于是中国的企业溃不成军，当时领军当然是长城，长城有一个牌子叫0520，就在那一年，长城0520的牌子就没有了。当时还有一家山东的浪潮，当时我们已经有了自己一个牌子，叫做联想电脑，大概一年卖2万台，在93年那一年，完不成任务，预定的目标很少有这样的情况，没有实现，在这样的情况下，我和我的同事分析，我们在技术、资金、管理、人才都离跟我们竞争大的外国企业差的很远的时候，我们凭什么跟人家竞，要是确实争不过赶紧研究，改行做别的，退回去做代理，在当时研究的时候我们思路是积极的，我们没有研究人家怎么强，更多是从自身找毛病，我们先从自身找出毛病出来，研究的结果发现我们自己身上有太多的毛病，当时做电脑毛利挺高，当时国产品牌的电脑毛利达到27%。电脑的行业今天的毛利低得多，当时的成本费用加在一起，大概占到25%几，大概26%，自己本身想想，这个之中到底什么地方高起来，没有做过透彻研究，当这个事研究透以后，把自己内部重新做了大的改组，组织结构优化，销售模式也有很多变化，同时也把当时29岁的杨元庆，由他出来担任电脑事业部的总经理。当时的人没有马云那时候的那么年轻，29岁是毛头小伙子，担任部门的总经理，从这个调整以后，94年以后，95年96年，一直到2000年，分拆的时候，平均营业额的增长是非常高的，到了96年的时候，也就是两年，成了中国家用电脑的第一名。怎么做？举两个例子，说明我们行业在当时认为比别人研究稍微深刻一些。
第一个研究成本，电脑跟做的东西不一样，元器件，部件占的比例非常之大，大的比例占到34%，化妆品做广告的成本大得多，做电脑的当时的人工费用，市场扩展费用，销售渠道费用，加在一起也就是这么大。但是在成本里头有意思是什么呢？这里面一些重要的部件是不断的突然间的迅速降价，降价的原因是这个领域里面技术发展太快。比如像半导体，大规模集成电路，他有一个摩尔定律，到一段时间就会翻倍的提高，硬盘也是这样，发展的速度之快，因此，新的元器件出来以后，原来老的元器件当然降价，但是降价的时间不规则的，完全靠后面的工商来决定，很突然。这一来，库存变成非常重要的事情。我举一个例子，在1996年，7、8、9这三个月，三个月之内电脑里面有一个重要的元器件，存储器叫DRB（音译），由16美元降到5美元。在电脑里面有8片这样的片子。打比方说，你没有很快做成电脑卖进去，在那里连装带卖，你再卖出去，和买了元器件以后，立刻卖出去，就这一项成本将近200美元。弄明白以后，库存低压就明白了，库存面通畅不通畅。我们这个行业有一个特点，向几个大的供应商，向英特尔定元器件的时候，时间在半年以上，不会立刻给你货，怎么订购准备，产品采购完了怎么销售出去，这个是一种本事，毛病找到，问题好解决多，当时没有上ERP时候，用土的办法来解决问题，这一解决以后，立刻使我们的成本大大的压缩。就在那一年，我记得我们连续6次降价，当时的专业媒体都说我们为了跟人家活不下去是跳楼价，到了那一年我们利润比哪年高得多。为什么当时竞争对手竞争不过我们，你说在这些发达国家大品牌，在当时把主要的公司的总部放在美国、放在欧洲，中国只是他们一个具体市场，所以任何决策都要总部去做。这个时间的拖延那就问题大了，我们打了人家一个措手不及，我们能够立刻做决定，而中国同行可能对这个规律没有发现，或者其他同行没有我们这么充分的准备，所以这一项，就在96年一年，就翻到中国市场份额，消费率产品市场份额第一位。你要把专业的东西研究透。