达人柳传志：联想在关键问题上做正确的事

“自胜者强”
　　柳传志是一组矛盾。他谈吐朴实，却从论者无数。
　　他成功地控制着一个像民营企业的国有控股企业。
　　他的故事，很多时候与高技术无关，但是却打造了代表中国制造、中国创意和科技水平的全球企业。
　　他不讳言曾经逶迤逢迎、暗渡陈仓；甚至于他领导的企业，就是从“不走私就不能生存”的行业和环境里生长并闯荡出来。
　　但在中国商人的视野里，他是中国管理的教父，是他们最欣赏和尊敬的企业家。他谦逊，居安思危，有胸怀，赞誉之词不绝于耳。
　　从一个下海者，到倒爷、小汉卡公司、电脑OEM商，直至一个令人称道的跨国公司，联想力量的本源是什么？联想风云拜转型时代所赐，只是一个共性解释，从时代跌宕中，当然能从成功者身上看到契合主旋律的踪迹，那么是老柳的沉腹擅局，人治而胜？我们知道，无论从哪一个时期的治与被治，专权与术谋只能是失去大局的催化剂。如果抹去柳传志身上叠加的时代光芒，老柳无论是言语的掌控、表达语气，还是他所用词汇中所透出的知识结构含量，明明是一个没有王者之相的平常之人。
　　在制度层面有人诘问，联想“人治，还是法治？”在企业秩序建造上，同样有着“联想喜欢绵羊，而不要老虎”的置疑。
　　那么，联想的一个个“碎片”因何弥合？而又是什么导致这个企业脱颖而出呢？柳传志有一个极简单，却不是人人都有，甚至是绝大多数人都没有的习惯，那就是“每个礼拜有半天的工作就是静思”。这个习惯，看起来实在不是什么惊人之举，甚至有陈辞滥调之嫌。
　　但我们看到，正是由于柳传志笃信 “想清楚了再干”——在别人看来联想因老柳的温吞错失了若干良机——反倒演绎为联想的稳健与冷静。
　　当把老柳放在转型背景中时，时代光芒令他身影宏大，当把老柳放在企业管理的系列中时，中国企业的幼稚与莽撞又映衬出老柳的沉静与有序，但把老柳放在具体的每件事情中，他只是像邻家的一位大叔而已。
　　如果说有什么是别人无法企及的力量，那么可以肯定地说，不是柳传志的军事化管理、三个原则或者其他什么，而是他强大的克制力与因内省产生的纠错机制。从另一个角度看，还有哪个企业家的弱点如此清晰地摆在世人面前，供人把谈揣度？或许这就是凡人柳传志的最不平凡之处。
　　“胜人者有力，自胜者强。不失其所者久，死而不亡者寿。”看清自己不仅是一种意识，更是强大意志力的表现。而如果一个人能坚持这样一种“批驳自己”的力量，而且不是遍地“掘井”，那么他所做的事情，就可以“久长”。
　　联想到底能走多远，也正在于柳如何把他管理自己的经验演变为程序，移植于联想的分支机体。这肯定不仅仅是技术层面的事，没有一致的价值观与发自内心的认同，任何安排都是无本之木。
　　老柳称这两年最大的收获是发现了“冻土层”，在尚未并购IBM的电脑业务时，北京大学周其仁教授就与他聊起，中国真正的机会在于拥有十几亿人口的农村。
　　联想开始摸索这从来为人漠视、却近在眼前的大市场。与以往一样，联想的这个新计划同样遭遇了来自各方的批评：“民族报国情结代替不了市场规律”。但显然，柳传志似乎已经拐过了这个弯，因为联想电脑在国内的销量已从2002年的200万台，增至现在的600万台。而这些增长正来自被称为消费力稀薄的乡镇村邦。
　　“旗帜”
　　柳传志的手法是现实主义的。
　　事实上，23年前，当柳传志们下海的时候，他们是中科院计算机所“埋伏下的一支军队”。柳传志后来回忆说，他们指望着“万一这条路能走通，将来我们所里也不至于没饭吃”。
　　这样容易理解，为什么直到现在，坊间仍有联想创业之初卖电子表和旱冰鞋的美谈。
　　不知道柳传志那个时候有没有想到，4年之后，他要喊出“能造出我们真正的国产机器来”，并在9年之后，宣誓要“扛起民族计算机工业大旗”。中关村企业多为草根，只能另辟蹊径，在这里出生的那些最著名的企业，大都因涉嫌走私遭到过调查。大多数人都认同：这是“叫社会环境逼出来的”，若非如此，彼时早已灰飞烟灭。
　　因此看待联想的“产业报国”，一方面有着老柳那一代人印刻着的时代烙印，另一方面也有着清洗电脑必须用洋货的“翻身心理”。
　　即使是现在身为跨国公司的联想集团的人事安排，也被赋予了某种色彩：安排中国人到合理的位置上去，被认为是“一个后起国度里有进取心的商人，对提升本土管理水平的一种自发的渴望”。
　　“要有安排地让中国人到合理的位置上去，过早地接手，业务肯定就要受到损失。”据称，柳传志经常对杨元庆说的话就是要学会“妥协”，而他们的共识是：最终应该让世界不仅仅是接受来自于中国的业务模式、接受来自于中国的品牌，也接受来自于中国的管理和管理人才。
　　“感觉”
　　柳传志是敏感的。
　　现在，对于联想而言，可能是一个狂飙突进的时代。
　　成功整合了IBM的PC业务之后，联想PC业务在欧洲战场已经拉开战线；国内市场的投资业务也取得了丰厚的回报。“经济形势大好，但总体处于一个敏感时期。”柳传志现在警告，“企业要研究好政策，如果大局产生变化，会对企业会产生什么具体影响？”
　　6年前，对于联想而言，是过于严峻的一年。
　　这年初，郭为率队的神州数码分拆到香港独立上市，杨元庆接手联想集团总裁。但这家公司马上就遭遇了全球性IT市场的暴风雪。
　　联想进入了冬天。“我们可以说是进入冬天，但这个冬天不是漫漫没有尽头。”柳传志彼时说。
　　事实验证了柳传志的感觉：春天确实来得很快，并立即进入盛夏——中国经济开始了新一轮的增长周期，并带动了诸多产业的爆发。
　　“要做正确的事”，柳传志说。
　　这个名言其实有两层意思：一方面，过程中要做对；另一方面，无论在什么时候也不要迷失方向。所以，柳传志一直很耐心地告诉大家，他们要“拐大弯”地“过大河”。
　　他说，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则要毫不犹豫，撒腿就跑。在扛起“民族计算机工业”大旗之际，柳传志提出了分红权问题。
　　有资料引述中国科学院科技局局长李致洁的话说，在1993年底、1994年初他们曾与柳传志、李勤和曾茂朝开会讨论联想下一步怎么发展，柳传志提出了分红权。
　　这是“春天的故事”发生的第二年，在稍早的1991年岁末，时任机电部副部长的胡启立对柳传志们有一番讲话。胡启立告诉他们，支持发展比较好的企业一定要用新办法。这个新办法不是去管企业，恰恰相反，而是不管他们，“不要过多地干预企业”，因为“一管起来就管死了”。
　　时间推进到1995年，柳传志感觉到了“非常大的变化”，他说：“比如说吸引外商投资，有一些大工厂都卖一半给外国人，甚至有些资源也卖给外商，这在过去绝对是卖国的事情。另外还有股票市场、股份制问题，所谓股票市场无非是让更多的人持股，也就是个人私有财产之中生产资料的成分，这在过去也是典型的资本主义做法。观念的改变感觉非常之大。”
　　1992年，在联想历史上著名的龙泉会议上，柳传志第一次提出“股份制”。此后，从获得经营、分配、人事三权到拥有分红权，最后到占有股权，柳传志一直在做着周密的设计。
　　2004年，柳传志在联想20周年庆典大会上总结说：联想的股份制改造用了8年时间，采取分步的方法实现。无论是实质还是“拐大弯”的方法，都为中国的国有企业、特别是高科技企业的产权机制改造趟出了一条道路。
　　“过大河”
　　政府是一个障碍还是一个机遇？
　　柳传志与很多企业家的不同之处在于，他是控制着一个像民营企业的国有控股企业。
　　如今，近30年的改革过后，中国国有企业仍然占据政策、资金和舆论资源的优势。据称，联想收购IBMPC全球业务，向国务院报告7天后就拿到批文，政府的效率意味着政府的强力支持，与中科院的特殊联系给联想提供了其他企业所不具备的独特技术资源和政治资源。
　　但新公私合营的路线需要极高的政治智慧和平衡艺术。中国有太多的企业带着“红帽子”，最后却变成了“紧箍咒”，也有太多的企业偷偷摸摸摘了下来，但是企业家却不能够全身而退，最后只能隔着铁窗相望。
　　柳传志的经验是：“我从来不做任何不透明的事情。”
　　资料说，他曾经在合法与非法的边界上小心耕耘，同时将自己的行为如实禀报上级，表明自己完全是为了公司的发展。1987年，联想花了25570元购买10台彩电、2台冰箱和10瓶茅台酒，作为礼物送给客户，而这些客户里有不少正是政府机关。当公司遭到审查的时候，当时的计算所所长曾茂朝当即表明自己事先知情。“他们的物品领送手续齐全，”所长在一份证言中写道，“个人不存在问题。”而彼时的中国科学院院长周光召则更直截了当地为他辩护：“他这样做是被逼出来的。”
　　在关键问题上，可能是柳传志做了“正确的事”。
　　1992年春天，中科院、体改委、新技术区、科委的人连续不停地找柳传志和李勤，他们希望能够促成联想在深圳证券交易所上市，但柳传志坚持了香港上市。
　　他最亲密的同事们后来猜测，这可能牵扯若干方面的考虑：香港联想如果上市便成为公众公司，任何行政命令都不能随便插手其内部业务，“联合交易所上市”及“我们有股东大会”是最好的挡箭牌。
　　这些“正确的事”，甚至于包括了联想的分拆——这个被认为是因人设事的权变。
　　柳传志的智慧是：任何生意都是人做出来的，如果完全依靠业务来分拆，可能会使大家认同分拆确为“业务发展导向”，实际上却可能会毁了业务。“因为很多中国企业的麻烦，都因为人事出现问题而折腾坏了，尽管本来是个好业务。所以你不能不从人的出发点考虑，从人的角度出发考虑也许能够搞活两个业务，而不是搞死两个业务。”
　　拐大弯、过大河，联想似乎万事俱备。老柳说，联想“已经在河边了”，“正在测量水深、建造过河工具”。