学而思CEO张邦鑫：控制扩张的欲望是很困难的事

摄影：Mark Leong

采访预定在他的办公室中进行。推门进入的一刹那，只看到一张大会议桌几乎占满了不足10平米的房间。环顾四周，角落里有一个玻璃门的书架，里面多是与教育相关的书籍。“每天找我的人太多了，索性改成会议室，这样好交流。”为了今天的拍摄，他新买了一件亮蓝色的冲锋衣。员工提到他时，称他“邦鑫老师”，说他平时多穿一些素色的Polo衫，简单、随意。眼前的他，很难让人联想到纽交所上市公司CEO的身份。他创立的学而思教育，是国内首家在美国上市的中小学教育培训机构，市值逾7亿美元。
今年是学而思成立十周年。2003年张邦鑫从北大弃学开始创业时，我正在北大读本科，和他一样，我也做过家教。我说：“我只想到挣点零用钱，你却做成了一个企业。”他淡然一笑：“可能是因为你的家庭条件比较好吧”。当时，做家教学费最高的是高三课程，一次课两小时，收入70元。张邦鑫说：“我当时觉得70元很贵，得对得起这份收入，每次课我都多讲一些、讲好一些，让家长觉得钱花得不冤枉，这样我心里才比较坦然。”
从一次课几十元的家教做起，到一家年培训学员40万余人次、每年营收十几亿人民币的教育机构，张邦鑫和创业团队一起完成了蜕变。现在学而思已经形成了五个事业部，分别管理旗下的五大业务品牌：学而思培优(6~18岁中小学小班课外辅导)、智康1对1(6~18岁中小学1对1针对性辅导)、学而思网校(6~18岁中小学远程教育平台)、摩比思维馆(3~8岁关键期儿童思维培养)、e度教育网(0~18岁教育信息与资源分享平台)。其中，学而思培优是历史最长、规模最大的品牌。
自2010年10月上市以来，学而思培优每年对总营收的贡献在70%以上。培优秉承三条原则：小班教学、开放课堂和随时退费，这三种教学模式皆为学而思首创。
学而思培优的缘起要追溯到张邦鑫的家教经历。当时他做一对一家教，尽心尽责、不断摸索总结学习方法，令学生的成绩有了大幅的提高。学生和家长口碑相传，来找他做家教的学生越来越多。因为分身乏术，有的家长就建议他开班授课。开班之后，他发现由于学生数量太多，自己难以照顾全面并保证效果，于是决定采用小班教学。现在的学而思培优每班学生控制在15~35人之间，严格执行先有师资再开班的原则，不盲目扩班。
学而思的培训对象是学生，但最终为培训课程买单的是家长，因此家长成为教师的“考官”，可以随时旁听，以监督授课的质量。如有任何的不满可以随时退费。在学而思创立初期，很多的培训机构都是先交费，再听课，前一两次可以免费试听，不满意退全款，之后就不能再退费了。张邦鑫认为，教育培训是一项长期服务，中间任何时间都可能出现家长和学生不满意、但已缴的学费不能退回的情况，这一风险不应该由家长来承担。于是，学而思首创了“随时退费”的制度，家长和学生如不满意可以在课程的前2/3提出退学，学而思将返还剩余课程的学费。这样的制度解除了家长的顾虑，同时倒逼教学质量的提升。“现在退费的主要原因，并非教学质量的问题。”张邦鑫介绍说，“天气不好、心情不好都可能导致退费，一年我们的退费金额要2~3亿”。在教辅培训领域，由于低门槛、低投入、先收费，吸引了很多的参与者，相互之间的模仿竞争也颇为激烈。但是这项“无理由退费”的制度却鲜有效仿者，毕竟这意味着对资金流的巨大挑战。
教育培训仍属新兴行业，很多模式仍在探索之中，行业乱象持续。在资本的逐利冲动下，一些教育培训机构往往将重点放在在营销上，在明星教师、高分学生身上大做文章，利用多种渠道挥金扩张。而学而思在营销上的投入非常审慎，几乎很少在传统渠道上做广告，主要靠口碑和互联网招生。和明星教师各讲一套不同，学而思采用统一教材，对入职教师统一进行培训。学而思的教师招聘选拔非常严格，来自清华、北大和其他“211”、“985”重点院校的申请人，要经过申请、初试、复试指导、复试、专业培训、试用五道程序，最终录取率低于5%。“这是一个智力密集型的行业，必须能够拥有最优秀的人才，才能保持企业的竞争力。” 尽管推行教学方法的标准化和教师团队“去明星化”，但教师的流失对企业的损害仍是非常大的，一名教师会带走一大批生源，并引发连锁反应。在张邦鑫看来，除了有竞争力的待遇之外，学而思未来要加强企业文化的凝聚力和可预期的职业发展前景，提高教师团队的忠诚度。
在上市之后，学而思遭遇了管理层的震动等一系列始料未及的冲击，张邦鑫对上市却并不后悔。做一个“小而美”的公司曾是他的目标，但上市之后给创业团队带来的激励、充裕的资金支持和国际化视野的拓展等等，都对企业的长远发展有所助益。股东利益和客户利益如何平衡?张邦鑫的回答是：“无需平衡，一边倒向客户，因为只有让客户受益，才能让股东获得长期受益。”当然，他也承认，当竞争对手以百分之二百的增长速度抢占市场的时候，“控制扩张的欲望是很困难的事”。
2011年曾是学而思“冒进”扩张的一年，张邦鑫紧接着在2013财年(2012年3月1日至2013年2月28日)提出“管理增长”的要求并将重点放在改善运营质量上。2013财年第三季度(截至2012年11月30日)财报显示，学而思第三季度净营收为4,890万美元，同比增长20.3%;净利润560万美元，同比增长288.3%。与2011年同期275所教学中心的峰值相比，学而思在2013财年在259家教学中心的基础上实现收入20%的增长。
回顾2012年，张邦鑫表示这是学而思扩张最慢的一年，全年只进入一个新的城市——沈阳。目前学而思已经进驻了全国15家城市，在很多城市迄今只有一个教学点。“做强比做大重要”，张邦鑫认为哪里有需求潜力，才会进入布点，不会贸然扩张。而E度教育网上搜集到的来自各地家长的咨询等信息，已经成为有效的市场调研手段。
由于主营的培训业务是“应试教育”的补充，学而思频频成为众矢之的，比如被批评增加学生负担。说到这里，张邦鑫随手在纸上画了一个三角形代表金字塔结构，问：“全国18岁以下的未成年人有3亿多，而其中能上重点大学的名额有多少呢?” 他接着总结：目前一个孩子进入重点学校的主要途径有三条——“拼运气”、“拼爹”和“拼实力”。对绝大多数学生来说，高考仍是改变命运的最优路径，而培训机构正是增强学生的实力。而随着社会的进步，越来越多的中产和富裕阶层给孩子更好的素质教育，这也是创立摩比思维馆品牌的初衷：让3~8岁的孩子在思维发展关键期，通过种种富于趣味的教学法进行思维习惯的培养，激发兴趣和创造力。张邦鑫说：“应试教育和素质教育都是由供需决定的，前者并不一定卑微，后者也并不一定高尚。当然，我认为后者代表了未来的发展趋势，所以加大了课件教具等研发投入，已经拥有了多项专利。”
自成立伊始，学而思就拥有独立的教研团队，目前有专职教研人员近300人，由知名高校的优秀毕业生和拥有多年一线教学经验的资深教师组成。近年来，学而思还和国内外的知名教育机构、专家学者定期展开了广泛的合作与交流。如摩比思维馆和学而思培优，已和美国的麦格希尔教育集团(McGraw-Hill Education)在教材研发方面展开了合作。
与此同时，学而思在教学技术上加大了研发力度。2010年，学而思全面推出ICS1.0智能教学系统，使教师可以运用音频、视频、Flash、PPT等各种多媒体软件制作课件，通过更为直观、生动和富于趣味的方式，展现教学内容。在2011年，学而思引入了互动白板，系统升级为ICS2.0，使学生通过笔触白板参与教学互动，加深对教学内容的理解。现在全国的教学中心都已配备了互动白板。张邦鑫认为，相比宣传上的投入，在教学技术方面的提升能够切实地提高学生的学习效率，令他们受益，而来自学生的良好口碑，才是学而思最好的“广告”。
每年，学而思的优秀学员在小升初、中考和高考都会取得优异成绩，成为学而思最有说服力的教学成果。2012年，学而思学员获得清华北大保送38人，获得清华北大自主招生加分资格169名。2011年，302名学员考入清华北大。学而思的优势科目是数理化，2011年，两名学而思学员获得国际数学奥林匹克竞赛的金牌;2012年，在全国高中数学联赛、全国中学生物理竞赛和全国中学生化学竞赛中，都有学而思的学员斩获金牌。
从成立之初，学而思的基因中就深深打下了互联网的烙印。张邦鑫希望通过互联网平台，让更多学生以更少的成本接受到优质的教育信息与资源。这一目标主导着学而思的公益事业，也支持着网校和e度教育网的持续投入。2013财年之初，学而思CFO 柯宇涵(Joseph Kauffman)预计，网校、E度网和业务将总共亏损800万美元至900万美元，二季度结束时他将这一预期更改为700万美元。至于这些业务何时实现盈利，张邦鑫也没有给出激进的要求，他表示只要代表着未来教育的方向，学而思就会坚持做下去。