悲情李经纬 健力宝“魔戒”四部曲大败局

编者的话/“世界改变了/我从水中触摸到/我从地上感觉到/我从空气中嗅到/过去的一切/都已失落/现在没有人记得了/这一切都从铸造魔戒开始……”

　　文学巨著《魔戒》描绘的是一枚神奇的指环，持有者将拥有隐身的能力并长生不老，最可怕的是这枚魔戒具有奴役世界的权力，于是一个接一个的自由之士为得之而疯狂。然而，无论神仙还是恶魔，人类还是妖怪，只要戴上它便欲望丛生心存恶念。

　　小说中的魔戒已被摧毁，但在中国的商业社会中，这枚“魔戒”却一直存在，那就是无所限制、缺少监督和制衡的公权力。这在过去30年剧烈转型的时代体现得尤为明显。“这是一片正在被驯服的莽林，光线正在透入，但是很多地方依然被高大的林木遮蔽，市场经济在很大程度上尚未完全脱离计划经济的子宫，政策的变化依然可以随时摧毁民营企业家脆弱的、积累多年的心血与精力。”

　　号称“东方魔水”的健力宝，就是在地方政府与企业家产权明晰化的思路分歧下加速走向了衰败，而这也堪称“魔戒”发力的经典案例。

　　公司研究·魔戒之启

　　“东方魔水”落日之劫

　　4月24日，在广州清远市英德（县级市）一个兼具批发与零售的二级批发商处，健力宝品牌运动饮料经典款罐装、瓶装两种包装以及一款番石榴饮料等被摆在一个很不显眼的位置上，这里摆放最显眼的是可口可乐、王老吉等产品。

　　“现在能卖动的还是健力宝经典款，最起码卖了8年了，后来统一进入后健力宝推出了很多新产品，如芒果汁、水蜜桃汁等，但基本没人买。”这位批发商告诉《中国经营报》记者，原本这里是健力宝的强势市场，但如今，很多零售店已经放弃销售健力宝的产品。

　　“健力宝今年一季度盈利增长30%，主要得益于健力宝传统罐装产品的增幅，但其品牌第五季贡献不大。”健力宝贸易公司实际控制人、统一企业中国控股有限公司总经理侯荣隆，近日在该公司与中国食品发酵工业研究院战略合作发布会上对记者表示。

　　据其介绍，健力宝现在与原来的管理团队已经没有关系，统一入主后为健力宝设计并推出了“Next爱运动”等多个子品牌，虽然取得了一定的市场效益，但是比起健力宝创始人李经纬时代的辉煌，仍显得十分落魄。

　　自当地市政府围绕健力宝产权争夺的战争开始以来，健力宝的经营业绩便逐步踏入下行通道。2013年4月22日李经纬病逝，或许他临终前都无法释怀，当初三水市政府为何将健力宝卖给张海，却坚持不肯转让给带领企业出生、成长的自己。因为他自认为“我这辈子，对得起三水，对得起员工，对得起党和国家”。

　　一部曲《王者不再》

　　在李经纬时代，他用的方法是大手笔投入财力物力经营健力宝经典款，而统一用的是试错的方法。

　　“它现在已经完全成为被饮料界忽略掉的企业了，影响力太小。”说起健力宝，长期关注饮料行业的成美营销顾问公司总经理耿一诚对记者说。

　　另一位业界知名的营销专家李临春说：“从去年开始，健力宝在不断做大市场进行铺货，而且今年在广告方面也加大了力度。总体来讲，从去年到今年，健力宝处在一个不断爬升的状态。尽管目前的渠道相比它辉煌的时候还差一大截，但是相比张海时代，已经恢复不少。”

　　来自市场调研公司欧睿的数据显示，去年健力宝在运动饮料品类的份额比2007年增长约1%，比2009年增长超过5%。统一年报显示，2011年健力宝贸易公司营收已达到14亿元。据其介绍，健力宝今年销售业绩的目标为25亿元。

　　然而，这个数据，跟健力宝的高峰期比起来，还是差了一大截。早在1996年，健力宝集团的销售额就突破了50亿元。根据1997年中国饮料协会公布的行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和利税四项上均排名第一，在饮料行业，是无可争议的领头羊。

　　对于现状，一位健力宝的员工曾在论坛中感叹公司状况：“品牌严重老化；品类边缘化，产品定位在碳酸饮料路线与运动饮料路线之间摇摆；品牌几乎无影无踪，曾经擅长的体育赞助及运动路线不知如何延续；品牌运作渠道越来越窄，一二线城市大型卖场基本没有健力宝，传统批发渠道进货量也在减少；全国除了西北等优质市场外，其他地方几乎都在节节败退。”

　　2010年，健力宝斥资8000万元赞助广州亚运会被认为是其强势回归的一个重要信号。同时健力宝提出了四个回归战略：回归运动饮料、回归城市、回归年轻主流市场以及回归现代化渠道。健力宝贸易公司总经理李世政表示，2012年是健力宝“王者回归”的复兴年。

　　但饮料行业专家陈玮认为，健力宝要复兴，难度之大，超乎想象。目前健力宝品牌老化严重，曾经热爱健力宝的那部分人群现在都已经是40岁左右的中年人。而回归城市和现代化渠道，更是困难重重，因为“与昔时健力宝的辉煌时代不同，目前一线城市的竞争格局已经发生了翻天覆地的变化，一线竞争已经白热化，没有庞大营销费用的支撑很难在一线市场站稳脚跟”。

　　在耿一诚看来，李经纬之后的健力宝一直都没有清晰地回答谁还会买健力宝的问题，而是一厢情愿地提出要回归运动饮料、要反攻城市以及回归年轻主流市场。而定位专家特劳特说过，企业在同竞争对手间的博弈过程中，能够做什么并非自己可以选择的，而是竞争对手能够容许你做什么。显然，现在健力宝面临的竞争环境已非它上世纪90年代的辉煌时刻，多方专家认为，健力宝要翻盘难度很大。

　　一位业内人士则从统一操作健力宝的能力方面探讨健力宝现状背后的原因：统一公司的基因与健力宝的基因是不一样的。在李经纬时代，他用的方法是大手笔投入财力物力经营健力宝经典款，而统一用的是试错的方法，比如开发10个产品，有一个成功就可以了。健力宝单一产品很难在这种公司基因中得到太大的发展。

　　二部曲《魔水之现》

　　国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的行星，足以显示健力宝当年的意气风发。

　　用李临春的话来归纳，健力宝现在最缺的就是“爆发力”，“饮料如果没有爆发力的话，无论是老品新推，还是做新品，成功的概率是很低的。”此言可谓一语中的。在李经纬时代，健力宝从打响品牌到强势崛起，无一不跟“爆发力”这个词联系在一起。

　　1983年，健力宝的前身三水酒厂在与广东省体育科研所的研究员欧阳孝共同研发出健力宝之后，李经纬便在国内提出了第一个动运型饮料的定位。基于这个定位，三水县体委副主任出身的李经纬，一开始便制定了高举高打的战略，引进了当时在国内尚无生产线的高档产品易拉罐包装，并且将打响健力宝品牌的第一个战场选在1984年的洛杉矶奥运会上。

　　在那个国内企业尚不知体育营销为何物的年代，健力宝为了打响品牌，投入了25万元赞助中国奥运代表团，而在当时，三水酒厂一年的利润不过几万元。

　　李经纬的这一大胆举动，成就了国内最早的经典体育营销案例。在洛杉矶奥运会上，凭借中国奥运代表团的出色成绩，尤其是中国女排的出色表现，健力

　　宝首先被日本媒体捕捉到了，并引起了海内外媒体的广泛关注。一时间，“东方魔水”声名鹊起，畅销全国。

　　1984年健力宝的年销售额为345万元，1985年即增至1650万元，1986年则飞蹿到1.3亿元。据说，在最紧俏的时候，三水到处是全国各地前来拉货的卡车，有时一车皮健力宝的批条甚至被炒到2万元。

　　在洛杉矶奥运会上一举成功，让李经纬对体育营销的运作也更加游刃有余。在1987年广州举办的第六届全运会上，李经纬进一步把他的胆识和强势性格体现得淋漓尽致。为了争夺“六运会指定饮料”的赞助资格，可口可乐开出100万元的价码，李经纬则直接拍出了250万元的价码，并另外加赠10万元饮料。

　　击败跨国巨头可口可乐先声夺人只是个开始，在整个“六运会”期间，广州天河体育中心铺天盖地全是健力宝的广告。尤其在闭幕式上，现场200多名工作人员统一穿着健力宝广告运动服，向入场的8万名观众每人赠送一瓶健力宝，将整个天河体育中心变成一片橙红色的海洋。借着“六运会”的热度，健力宝趁热打铁召开了全国经销商订货会，两个小时就收到2亿元订单。第二年实现销售额2.7亿元。

　　此后，从1992年北京亚运会到拉环有奖促销、资助健力宝球员赴巴西留学，健力宝不出手则已，一出手必是大手笔。健力宝的销售额则跟着健力宝一次又一次的成功运作一浪接一浪地往上冲。

　　经过了十年的推动与积累，在1994年健力宝创立10周年之际，李经纬高调对外宣传，健力宝进军可口可乐的老家美国市场。除了在纽约开设办事处外，健力宝还投资500万美元在美国的帝国大厦买下了一层办公楼。同年，国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的行星，足以显示健力宝当年的意气风发。

　　三部曲《惊情数年》

　　“健力宝好比这张桌子，始终有一条腿是行政上级，另一条腿是军心不定、行事涣散的中层，这两条腿很容易垮，我的这点老本也很容易吃光的。”

　　就在健力宝一路高歌猛进，高高举起民族饮料品牌的大旗之际，一颗从健力宝诞生之日起就埋下的定时炸弹爆发了。

　　在过去的很长时间内，三水政府对健力宝仅仅只是产权意义上的控制，而健力宝实际上一直由李经纬个人掌控，投资决策和经营管理都相对独立。但正是“产权意义上的控制”，这个当初李经纬没有认识清楚的问题变成了大问题，最终却成了挡住健力宝前进脚步的最大绊索，不仅拉着健力宝从云端跌入尘埃，也将李经纬及其主要助手送进了监狱。

　　早在1987年，健力宝就借助地处改革开放前沿的地利，展开了第一次改制。当时，由中资背景的澳门南粤贸易有限公司、中国银行广州分行、广东国际信托投资有限公司参股，成立了合资的广东健力宝集团有限公司，并成立了董事会。在6人董事会里，占股60%的健力宝饮料厂（前身即三水酒厂）占有两席，三水政府作为最大股东，派出了县经委主任担任董事长，李经纬则出任董事兼总经理。不久，由于李经纬与出任董事长的县经委主任关系不和，三水政府方面考虑到李经纬对健力宝的重要性，决定由李经纬出任董事长兼总经理。至此，李经纬集投资决策权和经营管理权于一身，确立了对健力宝的绝对控制权。

　　应该说，在这个过程中，来自三水政府方面的支持，对健力宝的发展起着非常重要的作用。在赞助洛杉矶奥运会成功之后，三水政府即开始对三水酒厂的发展给予了大力的关注和支持。由李经纬领头，健力宝的各个项目均得以高速运转，要钱给钱、要地给地、要进口设备给外汇，几乎就在两个月左右的时间里，中国第一条易拉罐生产线即在三水酒厂上马。而在此后关于健力宝控制权的争夺过程中，三水政府也是完全地站在了李经纬这一边。

　　这种治理结构的安排，为健力宝的快速发展提供了极为有利的条件，让李经纬得以最大限度地发挥自己的胆识和对市场的敏锐判断能力，从而将健力宝带上了一个空前的高度。但是，产权问题带来的权责不清及裙带关系还是束缚着健力宝的进一步发展。

　　逐渐地，健力宝作为国有企业的体制弊端和与地方政府关系的问题已经开始暴露出来。比如说，为了确保当地的就业率，三水政府明确规定健力宝的员工中三水人必须占到45%以上，各种裙带关系的利益输送更是屡屡发生。对此，李经纬有一个关于桌子的比喻经常被媒体引用。“健力宝好比这张桌子，始终有一条腿是行政上级，另一条腿是军心不定、行事涣散的中层，这两条腿很容易垮，这点老本也很容易吃光的。”

　　但是一旦问题涉及到了产权层面，李经纬及其团队与三水政府的关系立即急转直下。而正是这种紧张关系，最终导致了健力宝的衰败和李经纬的悲剧。

　　有人说中国第一批企业家都是关系型人才。确实，在那个刚刚开始摆脱计划经济束缚的年代，不会运作社会资源就不可能创业成功。李经纬当然也不例外，在健力宝搭车洛杉矶奥运会的过程中，李经纬就没少托人找关系，尤其是广东体委。对于关系的重要性，李经纬有着深刻的认识，早在健力宝成立之初，李经纬就在国内企业中第一个成立了公共关系部，并在以后的运作中有一整套的经验总结。

　　但由于他性格强势，偏偏在与当地政府这个最重要的关系处理问题上，他没有处理妥当，在经历多轮交锋之后，三水政府方面震怒，直接导致了健力宝的产权改革走到了另外一个方向，从而也将健力宝推入了深渊。

　　四部曲《落日火焰》

　　健力宝开始迷失，新品牌已经跟健力宝运动饮料定位基本脱轨。

　　2002年1月15日，63岁的李经纬坐在健力宝集团《股权转让合同》签订仪式的新闻发布会上，但买方不是他和他的团队，而是浙江国际信托投资有限公司，后者以3.38亿元的价格收购三水政府拥有的健力宝75%股权。此前李经纬带领的健力宝经营团队曾给出更高的价格，但收购意向却遭到了断然拒绝。因为三水政府对健力宝改制的定调是：健力宝一定要卖，但不能卖给李经纬。

　　健力宝就此告别了李经纬时代，同时也跌入了落日山脉的火山之中。

　　“对张海与健力宝来说，究竟谁是谁的劫？”一位业内人士感叹。张海上任后曾信心满满地对健力宝进行了大刀阔斧的改革，2002年4月，张海不惜舍掉五六个亿的销售额，推出“第5季”。之后，健力宝以3100万元获得央视世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出权”，集团绝大部分资源开始向“第5季”倾斜。2003年年初，张海再度推出“爆果汽”，2004年3月，健力宝又推出茶饮料等。但是这些新品并没有带来理想的销售效果，也让健力宝在多条战线受敌。

　　“我不赞同这种叫座不叫好的行销手法，费用大于利润，做多少亏多少。”一位业内人士评价“第5季”的运作，没有实业经验的张海不懂得产品运作，结局必然只有失败。而健力宝也开始自我迷失，新品牌已经跟健力宝运动饮料定位基本脱轨，在逐渐淡化健力宝运动饮料形象的同时，放弃了成名的核心品牌。

　　实业运作不如意，张海开始了他擅长的资本运作，然而资金链的紧张彻底将健力宝拖入泥潭。2003年健力宝集团的销售收入仅为28亿元，除去应付账款和30亿元的债务，健力宝集团已经资不抵债。进入2004年后情况继续恶化，由于长期拖欠供应商的货款、经销商的货物，供应商停止供应原料，导致成品下线速度急剧变缓，健力宝开始发不出工资。

　　2004年8月25日，三水政府召开媒体见面会对外宣布，董事长张海被罢免（后因职务侵占罪、挪用资金罪入狱），由另一股东方祝维沙接管。当年11月16日，一手创办小护士品牌的汇中天恒投资有限公司董事长李志达先后与张海、叶红汉、祝维沙签署了股权转让协议，间接持有健力宝91.1%的股份，入主健力宝。

　　但是李志达的进入遭到了三水政府的阻挠。三水政府成立了“健力宝复产协调工作领导小组”，要求健力宝将公章和财务章交给工作小组，并成立了佛山市三水健力宝贸易有限公司全面“接管”健力宝。随后，汇中天恒投资有限公司等股东联合健力宝原股东在北京发表声明，称三水区区长宋德平“操纵和指挥”几十人强行接管健力宝公司，复产小组“非法擅自”解雇29名健力宝集团中高层管理人员，三水健力宝贸易有限公司成立的目的是“攫取巨额利润”“盗用健力宝品牌”，并称这些行为“绝不是拯救健力宝”，而是使健力宝“雪上加霜”。

　　“这背后是三水政府经历了张海后对外来资本都不信任，当时张海被集团内部人员举报后相关方面已经对其展开调查，而张海与叶红汉、祝维沙在此时出售股份显然是为了脱手，所以政府强行介入。”一位业内人士说。

　　最后的结果是，李志达退出健力宝，张海时代的前董事叶红汉出面掌管健力宝，同时叶红汉引入统一集团。而在此期间，健力宝经历了多次“城头变幻大王旗”之后，基本上已经成为一个烂摊子。

　　统一收购的是健力宝贸易公司，此时健力宝已经被拆分成健力宝集团和健力宝贸易公司两大块，集团掌控商标、生产系统等健力宝的核心资产，而贸易公司负责品牌的管理和产品销售，也就是说健力宝的具体事务由统一打理。

　　但统一运作的健力宝复兴之路并不顺畅。现任的健力宝贸易公司总经理李世政已是统一派驻的第三任总经理，而据说前两任都因为业绩不佳被撤换。而当年力阻将健力宝卖给李经纬的三水市市长李贻伟，现已升任佛山市委书记。

　　悲情李经纬：看不清“世道”的人

　　4月24日，广东佛山三水市区的一座老屋白蜡高燃、青烟袅袅，遗像周围布满花圈，挽联写道“一路走好，李总”。

　　4月22日13时56分，健力宝创始人、原董事长李经纬因病去世，享年74岁，在体操王子、李宁（中国）体育用品有限公司董事长李宁和李经纬家人的陪伴下，李经纬走完了最后的人生。

　　在其去世两天之后，家人在李经纬曾居住的老屋搭起临时灵堂。两天之内前来吊唁的人士络绎不绝，前国足球员李玮峰、李铁还通过微信的方式在网上追思李经纬，“感谢李总，改变了我们的命运，感谢他送我们去巴西留学。”李玮峰在微信群中写道。

　　作为改革开放后涌现的优秀企业家之一，李经纬曾造就了健力宝的辉煌。但因产权不明、政企关系纠葛等种种原因，最终让李经纬成为“晚节不保”的悲情人物2011年被以贪污罪判处有期徒刑15年。

　　对于李经纬的离世，外界唏嘘不已，有国企改革专家认为，李经纬的悲情结局除了部分个人因素和其所处的特殊历史时期有关外，更多的应该在国企体制机制上进行反思，如何评价国企创始人作用与企业发展之间的联系？如何对国有企业领导人给予必要的尊重和回馈？这一切至今尚无制度设计可循。

　　非凡孤儿一飞冲天

　　李经纬在三水酒厂的成功经营为健力宝横空出世积累了原始资金。

　　1939年，李经纬出生在广东佛山市三水区一个贫困的单亲家庭中，其父在李母怀孕期间因战乱去世。出生之后李母无力抚养，将李经纬送往广州东山区孤儿院。尚未满18岁，李经纬便开始自谋生路。据记者了解，李经纬未进过一天学堂，从做印刷工期间开始学习认字读书。

　　虽童年坎坷，但李经纬乐观好动，体格健壮。“他足球踢得极好。”与李经纬接触过的人如此回忆。也正因李经纬的体育特长让其后来跨入了体制内。上世纪70年代初，李经纬被当地领导看中从体育队提拔为三水县（后改为市又改成区）体委副主任。

　　1976年，时年36岁的李经纬被三水县政府调往产值只有100多万元的三水县酒厂，经过几年苦心经营，在20世纪80年代初，三水酒厂已成为当地支柱企业，李经纬在三水酒厂的成功经营为健力宝横空出世积累了原始资金。

　　1984年4月，三水酒厂与广东省体育科学研究所、广东省体育医院及广州市食品工业研究所合作，研制成功含碱性电解质运动饮料“健力宝”。此后，健力宝的发展一路高歌猛进。

　　1991年，健力宝设立美国分公司并买下了纽约帝国大厦整整一层楼，这大大提高了健力宝在国际上的品牌知名度。

　　1997年，38层的健力宝大厦在广州越秀区建成，彼时健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均排名中国饮料行业第一，集团年销售额超过50亿元，李经纬成为业内传奇。这一年是健力宝的鼎盛期，也是李经纬人生中的最高点。

　　国企改制的失败者

　　健力宝事业的成就，膨胀了李经纬我行我素的人性弱点；看不清世道“谁主沉浮”，不知道谁是老板，谁是店小二。

　　1997年，表面风光的健力宝实则暗流涌动，这股暗流来自健力宝与三水政府的博弈。据记者了解，此时的李经纬迫切希望健力宝能够在香港H股上市。在1993年，健力宝曾被广东列为第一批上市企业名单，但李经纬放弃了，据曾接触过李经纬的人士介绍，李为此十分懊悔，他曾在多个公开场合表达悔意。

　　不过，机会只有一次。1997年李经纬和他的团队精心设计了上市方案并递交上级政府时，据当时报道所述，三水当地政府以李经纬团队“没有香港暂居证，不得购买H股原始股票”为由拒绝批准这个方案。李经纬一怒之下，放弃上市。

　　1998年，中国掀起了轰轰烈烈的国企改革序幕，这一轮国企改革，旨在通过对国有企业重组使产权更加明晰化，以增强企业在市场经济条件下的竞争力。“一般竞争性领域国企的改制，多以国有股退出为方向。”国企改革专家周放生（微博）回忆说。当时许多大型国企都完成了国有股退出。颇为著名的案例是湖南最大的商业企业湖南友谊阿波罗公司（下称“阿波罗”）的改制，在1998年的国企改革浪潮中，该公司国有股退到了20%，80%股份中有40%的股份由管理层和骨干持股，剩下的40%由民营资本持股。完成转制的阿波罗发展迅速，被国务院国资委当做国企改革的标杆。

　　与阿波罗改制一样成功的是广东辖区的TCL改制（相关报道见本期C8《李东生：国企改制，一定要让各方都获益》）。如今TCL董事长李东生身家数十亿，TCL也成为国际品牌。李东生与阿波罗董事长胡子敬都将企业改制的成功归于遇上了一个开明的领导。

　　与TCL等成功改制的国企相比，健力宝显然是失败的，健力宝并未抓住国退民进的机遇。

　　“健力宝事业的成就，膨胀了李经纬我行我素的人性弱点；看不清世道‘谁主沉浮’，不知道谁是老板，谁是店小二。这使得李经纬与当地政府关系逐步恶化。”一位不愿具名的地方国资委主任如此评价。

　　最难啃的一块骨头

　　由于受到李经纬团队强烈抵制，新加坡第一食品公司最终主动放弃了收购计划，此时的健力宝业绩开始大幅下滑。

　　据资料显示，健力宝在辉煌时期支持体育事业，赞助过多个重大赛事，从捐资助学、做慈善到盖大楼，李经纬几乎不向三水政府汇报，这些活动鲜有三水政府的痕迹。

　　冰冻三尺非一日之寒，1997年之后，李经纬与三水政府的关系逐步恶化，三水政府的行政之手越来越强大，据了解，当时健力宝的每项战略投资都要向三水政府汇报。

　　1999年，李经纬提出员工股份合作制方案，由管理层自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。时隔不久，三水政府引进了新加坡第一食品公司，并与其草签了收购协议。但财大气粗的新加坡第一食品公司在进入实际工作阶段遭遇了李经纬团队的强烈抵制，收购工作阶段的查账根本无法进行。由于受到李经纬团队强烈抵制，新加坡第一食品公司最终主动放弃了收购计划，此时的健力宝业绩开始大幅下滑，被当地政府称为“国企改革中最难啃的一块骨头”。

　　2002年1月15日，三水政府向浙江国投转让健力宝75%的股份，作价3.38亿元，28岁的张海出任集团董事长，当日，参加转让仪式的李经纬仰天长叹泪流两颊，整个仪式进行完毕李经纬一言不发。9天之后，心力交瘁的李经纬突发脑溢血住院。

　　至此，李经纬时代的健力宝画上了句号，健力宝进入了张海时代。《南方周末》曾刊发《神人张海》一文，文中描述张海是个资本掮客，善于资本运作并爱好太极。张海时代的健力宝急速下滑，尽管张海曾重金聘请专业4A公司做品牌策划但都无济于事。2004年8月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务，后也锒铛入狱。此时的李经纬已经是阶下囚。据公开资料显示，2002年10月李经纬被罢免全国人大代表职务。63岁的李经纬因涉嫌转移国有资产6000万元被有关人士检举后，以“涉嫌贪污犯罪”被捕。检方认为，“李经纬身为受国家机关委托管理、经营国有财产的人员，无视国家法律，伙同他人利用职务之便，以购买人寿保险的形式，侵吞国有财产331.88万元。”

　　2009年9月3日，健力宝原董事长李经纬出庭受审。2011年11月2日，佛山中院对此案进行一审宣判，李经纬被依法判处有期徒刑15年，并处没收个人财产15万元。与其一起入狱的还有其团队中杨仕明、黎庆元、阮钜源几个“肱骨老臣”。据了解，李经纬在此后的十几年中一直处于保外就医状态。

　　国企创始人“先烈”现象

　　他们有功于国家，有利于时代，实不该落此下场。

　　逝者已去，李经纬的起伏众说不一。

　　有国企研究专家将李经纬的悲惨结局归于个人因素或归于处理与当地政府关系上的失策。不过周放生认为，外界更应该从国企体制机制上进行反思。

　　“对于民营企业家来说，他们需要的是在市场上获得公平竞争的机会，而对于国有企业的负责人来说，他们最需要的是外界对自己之于企业发展所做贡献的客观评价，并得到尊重和认同。”周放生说。

　　前述地方国资委官员表示，国企改革过程中，一些转制成功的企业，很多不是依靠制度，而是依靠个人磨合。周放生认为，国企领导人应该具备的企业家精神特质是处事谦和低调、性格中庸，不能个性太强。

　　而上海天强管理顾问公司执行董事、总经理祝波善认为，国企改革至今，政企分开依然没有实现，行政之手往往会扼杀很多优秀的企业，“毕竟李东生、胡子敬等成功转制的国企领导人属于少数，而李经纬等国企创始人悲情现象依然占据了大多数。这还需要用制度去规范。”

　　自2003年国资委成立之后，国有企业有了明确的出资人代表，国资委定位于管人、管事、管资产，是国有企业的“老板”，从成立至今已经出台200多个政策性文件和法规，第一任国资委主任李荣融曾言国资的监管体系初步建立，对国企领导人的约束机制初步建立，不过他也坦言，国企下一步的改革方向在于政企分开以及建立完善的法人治理结构。

　　目前央企负责人的选拔由中组部决定，在学者看来，现行高管任命方式和公司治理有一定冲突。而对于产权明晰问题依然没有明确说法。

　　祝波善认为，如果这些制度做不到位，国有企业中培养出来的具有中国企业家精神的人会越来越少，适合企业家生存的土壤也会越来越少。

　　财经作家吴晓波感慨：中国改革虽是一个“摸着石头过河”的渐进式过程，不能希冀一开始就有一幅未来的蓝图，但是对于众多身先士卒的改革者来说，这其中却是要冒颇大的风险。他们有功于国家，有利于时代，实不该落此下场。