邓本桐：财务也创意

文/袁跃
踏进奥美集团北京办公室，整体的敞开式设计，显得宽敞明亮，浓厚的时尚艺术气息令人眼前一亮，红色风格里流溢出激情、时尚的活力，邓本桐从办公室书架礼品栏上拿出一个红色丝袋，告诉记者，“红色里透着热情，这里每个礼物的设计都凝聚着别样的创意，每个设计都是大家从普通员工里选出30人组成的福利会独创的，公司每年都会从预算里拨出几十万元经费，放权给这些年轻人，从设计、采购到找厂家下单都由他们全权负责，给他们更多锻炼的机会，点燃他们的热情和激情，而不只是让员工当应声虫。”
每个人都具备创意的潜力。同样创意需要引导和尊重。奥美的经营者确信，福利事业对于整个公司的永续健康运营有着粘合剂的功能，为提升员工生活品质，增加跨公司及部门的沟通机会，奥美集团全体员工民主推选的员工福利委员会，自主代表员工参与制定福利的议案决策，自主创作各种文艺活动，以最大限度激发每个人的潜力，让创意无处不在。
创意少林
在尊重人才的氛围里，非凡创造力的吸引会更为持久。2008年邓本桐加入跻身全球四大广告集团之一的奥美整合行销传播集团，任奥美北京集团财务总监及奥美公关中国区财务总监，五年来对广告行业从陌生到熟知，甚至还喜欢上了广告创意。“除非广告源自一个大创意，否则它将如同夜晚航行的船只无人知晓。”这句源自奥美创始人、“广告之父”——大卫·奥格威的名言，在奥美集团流行了65年。
坚持，是因为那两秒就是从卓越到绝妙之间的差别。大卫·奥格威于1948年在纽约创立奥美广告公司，这个公司秉承创意的无界扩张，从只有两名员工、没有一位客户，发展成为全球最大的传播集团之一，在全球159个城市拥有497个办公室，才华横溢的创意精英们，为众多世界知名品牌提供全方位传播服务。
奥美整合行销传播集团中国区首席执行长庄淑芬表示，“创意绝非天马行空，如何在商业环境中创造惊艳的作品、如何持续巧妙运用创意的手法解决客户问题并产出具影响力的杰出作品，才是我们长期不懈努力的课题。”
作为全球最大的品牌推广公司之一，奥美为客户提供全方位的传播服务，包括广告、互动媒体、线上媒体策划与购买、数据库管理、公共关系及相关的品牌推广营销服务。奥美的359个分支机构分布在100个国家和地区，服务的客户大多是世界级知名企业。奥美于1991年来到中国大陆。在此之前，奥美1972年在香港建立了办公室，1985年在台北建立了办公室。如今奥美是大中华地区最大的广告公司，在10余个一二及三线城市拥有几千名员工。
在这个以创意为灵魂并领先业界的公司里，如何激发灵感、让创意保鲜是永恒的课题。谈及对创意的理解，邓本桐表示，坐在办公室里绝对找不到创意，只有出去跑市场，和业务人员打成一片，倾听客户的需求，才能激发真正的灵感。创意需要交流和沟通，这同样适用于财务领域。在邓本桐看来，财务管理也会因创意而更富生命力。人们对财务人员的评价多是太守规矩，缺乏和外界沟通的能力，以法则和制度阻碍了和外界的沟通，财务工作能否发挥到最大价值、解决层出不同的问题，其实不只是专业水平的高低，有时或许就是改善人与人之间的关系，这需要具有运用创意思维视角解决问题的能力，“财务创意”不是玩概念，让下属听命你的创意，而是要善于激发团队的创造力。邓本桐诙谐地说，奥美就类似一个“培养创意的少林基地”。
除了与专业技能相关的培训之外，奥美的头脑风暴还囊括市场的新趋势、新媒体、新看法。奥美讲师们不仅来自全球不同国家，有时也邀请其他领域的专业人士分享心得，旨在让奥美人更接近市场，更具创意思考。

为才痴狂
多年来，奥美一直笃信人是最大的资产，秉承“为才痴狂”的理念，让每个人的潜质得到更大的发挥，明日之星计划由此诞生。
“每一个好点子背后，都有一盏智慧的灯。你在奥美的未来，必将被你自己照得更亮。”邓本桐介绍，明日之星计划共进行12个月，员工在初期经过层层筛选，得到各个董事总经理的提名和董事长的首肯，才能成为明日之星的一员。在成为明日之星后，会获得公司提供的财务资助，以及为其量身定制的培训计划，并将作为奥美大使在相关的校园活动中担任导师，有机会参与公司新生意的课题研究。在得到资深导师为期三个月的指导后，获得更明确的职业发展规划及评估，还有机会参加季度的聚会。
为方便明日之星之间更有效的沟通，奥美为其建立了专属的沟通平台，并为每一位明日之星安排指定导师，建立良好的互动关系，随时为其传道解惑。导师制的建立让那些经验丰富的奥美资深人士对明星学员进行一对一的个别辅导，在指定的辅导期内帮助明星学员制定长期的发展规划。通过多元的互动和沟通，奥美的明星学员们可以从资深导师身上学习到自身欠缺的经验，并在公司期许的轨道上长期发展，为奥美培养后备中坚力量。
在邓本桐办公桌旁的墙壁上贴着2012年中国广告业调查表，中国已经成为全球第二大广告市场，但是中国的广告总量还不到美国广告市场的40%；如果从中国的人均广告消费来讲，只有美国的1/10。到2015年中国将成为全世界最重要的一个消费市场。虽然中国市场的发展速度比以前慢，但是纵观全球，中国仍然是让其他国家很羡慕的一个品牌行销及消费市场，广告市场也将继续成长与扩大。
邓本桐谈到，中国本土广告代理商跟国际代理商各占约市场50%的份额，可是各自的公司结构却有很大的不同。200多家外资广告代理商占中国广告代理的47%，其中大部分是跨国广告代理商，以集团内各种专业、资源互相配合，并且以品牌规模取胜。反观中国本土14万多家代理商只占53%的份额，其中具有规模品牌效应的并不多，“真正全面服务且具集团模式的中国广告代理公司虽然已经出现，可是大部分还是非常零散，100来人就算是规模不小的广告公司了，可还是单打独斗缺乏整合，中国本土广告公司精力分散，难以出现规模效应，大多听命于客户的指令行事，限于一个地域，很难以广阔视角和便捷的网络为客户提供意料之外的创意服务。奥美会站在全球的视角，利用全球和中国的网络资源为客户提供多种方案的全方位品牌服务，这些离不开并购和文化的绝妙融合，而这一切的根基都源于奥美对人才的痴狂。”
邓本桐强调，在奥美自我成长的路径是很多样化的。奥美的内部网有着取之不竭、用之不尽的知识库。无论是奥美全球的案例、演讲，或是中国本地的实例、教材，都会分享给所有的奥美人。奥美所做的一切，都是希望这些年轻有为的人才能够乐在其中，并从中受益良多。在培育人才浓厚的氛围里，邓本桐对打造奥美北京的财务团队也颇为轻松，对同事的信任感极强，很多事并不需要亲力亲为，而是充分授权，为此他着手建立了财务共享中心，为公司节约了大量的人力和财力，财务团队也得到了锤炼和成长，骨干力量能都独挡一面，他得以腾出时间，将精力放在收购、并购上，让奥美的根基在中国华北区的土地上扎的更深更广。
邓本桐还是一个疯狂的球迷，不惑之年仍是香港球迷会长的身份令同行刮目相看。熬个通宵看球赛，甚至飞到伦敦一睹球星的风采，在他看来都是再正常不过的事。对于这点爱好，邓本桐不愿放弃，“疯狂的背后势必深藏着创意的激情，而这无法用理性阻止。”