柳传志口中的“复盘”：联想重要方法论

“复盘”是柳传志口中的高频词汇之一。
作为联想文化的重要组成部分，复盘方法论的本质是基于核心价值观中的求实，而要想求实，必须强调“开放心态、坦诚布公、实事求是、反思自我、集思广益”。
目前，联想的复盘方法已经形成了一整套规范的流程，联想集团还向联想海外团队国际化推广。
2012年，《联想复盘方法论》开始作为联想之星第四期课堂上独立的一门课程，旨在以此为切入点提升初创企业一把手的学习能力，帮助创业者更有效率地提升企业经营水平，促进其形成适合自身的方法论等企业文化。

复盘：科技初创企业一把手的修炼
在联想之星，有同学提问，“复盘方法论是基于联想深厚文化基础之上的，初创企业缺乏基础如何复盘”？这个问题其实是不少同学的一个误区。复盘作为个人或组织成长的一种方法，它的形成并不是一蹴而就的，是与公司的学习曲线相一致的，需要根据企业实际情况来考虑导入、树立、推广的步骤的。
初创企业的文化基础好，当然有利于复盘方法的树立和推广，缺乏文化基础，同样也可以来做复盘，只不过首要就是CEO本人做好复盘，尤其是对于初创企业来说，一把手的价值观和做事风格会影响到班子成员，最终影响公司的员工。
复盘在联想内部已经形成了一种文化和习惯，以柳传志讲的对早期创业时的一次复盘为例：在他的小办公室里，一个上午接连有四五个人去找柳传志说事情，经常是前面一人还没能够把话讲完，接连被后面的人打断了，看上去柳传志很忙。
可他晚上回去把整件事情重新想了一遍，认为自己这样的工作方法事倍功半，最后得出了一个结论：大家所讲的那些事与赚钱活命的事情都毫无关系。柳传志最后的想法是，不能让下面的同事拽着走，自己首先要想明白到底要干嘛，然后把事情分出轻重缓急。这个想的过程就是复盘的过程，虽然那时候没有一个特定的名称。
联想最早引入“复盘”是在上世纪80年代，那时候更多的叫法是“总结”，但做法类似于复盘，强调目的性强、退出画面看画面等等。柳传志正式提出“复盘”这个词是在2001年联想投资成立的时候，2006年在联想文化作用机制报告中明确把方法论作为联想核心价值观的一部分，其中复盘是联想重要方法论。这个过程不是一蹴而就的，是从上到下、层层扩散的过程。
对于初创科技企业，钱少人少资源少，要尽量“想清楚”，行业剧变多，更新换代快，这种情况下更需要持续不断地“校目标”，而“复盘”就是一个重要的工具和方法。
复盘是一种学习能力
随着初创企业的不断发展，创业者所面临的环境和所需要的能力也在不断变化，一把手要如何去适应这种变化？如何能够保证企业始终制定正确的战略并逐步执行？这就需要CEO不断学习和成长。联想之星在评判一个创业企业CEO时重要的一个标准就是一把手的学习能力。这也是联想内部选拔领导人时的一个重要要求。
提升能力的几个途径有：从书本或外部学习、培训获得；向有经验的人或公司学习；从实践中提升。根据提升能力的“7-2-1”原则，上面三种途径在提升人的能力方面所起作用分别是10%、20%和70%。由此可见，即使我们跟大家分享联想的经验和管理方法，但那毕竟还是联想的，跟这些创业企业有一定的距离，尤其是科技型创业企业，越往屋顶层面个性化越强，研发、销售、供应链、采购等等都各不相同。最好的办法就是把工具告诉大家，让他们在自己企业的实践过程中总结自己行业里面的经验，然后提升自己的能力。这个工具就是复盘。
复盘是联想成长和CEO和团队提升能力的重要工具，柳传志说过：“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次仗，经常地‘复盘’，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，自然水平越来越高，这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。”在联想早期，这种“复盘”更多是叫“总结”，2006年联想控股进行了文化梳理，方法论明确作为联想文化的重要一部分，而复盘作为联想文化中的重要方法论之一。
联想之星从第四期开始把复盘方法论作为一堂单独的课程，目的就是想把这个工具交给初创企业一把手们，先从自己开始有意识地使用这个工具，慢慢成为创业者的一种习惯，再去影响公司的员工，最终在公司内部形成一种制度和文化。
一把手以身作则
一些人对复盘的认识还不到位，我们先是把复盘作为一个工具教给大家，是想让一把手首先来使用这个工具，而不是他们得到一个工具之后总想着如何在公司推广下去，复盘中最重要的是一把手自己有所意识，率先对自己进行复盘，但这却是很多人最容易忽略的。把复盘作为一种工具还只是初级阶段，最终的目的是要让复盘成为一种习惯和文化。
有人在学习了复盘之后很兴奋，回到公司就召集员工开会实施复盘，风风火火让公司上下复盘，就是自己没有行动，这是一个很大的误区。创业型企业真想在企业推行复盘，如果以前在公司就有很好的总结习惯，也有开诚布公的氛围，这样的前提下推广复盘是非常容易且有效的，反之一把手自己都没有这样的习惯和意识，是很难把复盘应用好的。

这就又涉及到企业文化如何落地，一把手要以身作则。联想很早就有了自上而下以身作则的文化基础，柳传志也在各个场合反复强调“以身作则”。讲一个柳总早年创业时对自己复盘的例子，他说那个时候自己脾气很大，经常跟人拍桌子，慢慢就发现手下的干部也这样对待自己的员工，认为这样才有领导的气派。后来，柳传志重新思考这件事，他觉得公司这种剑拔弩张的氛围肯定对工作不利，而关键的原因在于自己平时的作为影响到了周围的人。最终他找到问题的症结在于自己，唯一的办法就是改变自己的脾气，最后柳传志就真的改了。我们相信，这件事的复盘与联想形成今天这样的一个和谐的工作氛围，肯定是大有关系的。
这个故事启发我们的有两点，一是一把手的行为会影响到整个公司的工作氛围和工作方法，领导的以身作则会传染给每一个员工；二是复盘首先是从一把手开始的。其实，一个公司的文化也是这样一点点建立起来的，是先有实践，才有总结积累。联想的文化建立和形成在很大程度上都是柳总率先带头的作用，然后慢慢在公司形成一种氛围，最后形成文化。

本文来源：中国企业家 作者：周自强 郭志强

联想之星 周自强
对于科技创业企业来说，很可能一开始一穷二白，凭什么就能召集一帮人跟着老板一起奋斗？而且还个个满怀激情？说白了就是老板的人格魅力和大家对他的信任，而一把手的性格和做事风格就奠定了企业的初始阶段的文化基础。
复盘也是这样，它本身就包含了“以身作则”的文化基因。但是很多同学认识不到这个问题 ，一方面我们自己也在对课程本身进行反思和复盘，可能我们还没有把其中的内涵讲透，没有把那一层窗户纸捅破，我们也在对自己进行复盘；另一方面可能也跟创业者的胸怀、态度和学习能力有关。有时候确实是因为一把手没有做好自己的事情而导致整个项目遇到挫折，这时候一把手是不能遮掩的，要敢于自我批评和反省，这样才能指望员工进行自我批评和相互批评，在联想就经常会有这样的复盘，开诚布公。
搞复盘不是搞批斗，其有两个方面的目的：对事，战略上及时校准方向、调适路线，战术上攻克具体难题、及时总结方法、不断提升企业经营水平；对人，集思广益、提升组织智商，促进团队打造、文化落地。创业企业的复盘工作，也是要先从事抓起，因为事做不好，可能就影响到生存了，但真要取得可持续的发展，就得考虑通过复盘方法，不断培养人才成长。
目标明确
复盘也可以叫做反思或总结，但是从内涵上来看，复盘和一般意义上的总结是有所不同的。做企业经常会出现“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”的现象，一般做总结时，会先射箭后画靶子，根据“柳成荫”的结果去回想整个过程，然后去总结“柳”为什么会“成荫”。复盘方法与之不同的是，我们是要回到做此事的最初目的上来，研究为什么当初是想“栽花”，最后却种出了“柳”，是当初定的栽花的目的错了，还是说当初栽花的时候没有认真去栽，或者是这个地方的环境不适合养花？那在下一次定目标时就会考虑进去这些因素。通过这样的复盘，最终可能实现的结果就是希望栽花就开花，种柳就成荫。
也就是说，复盘式的总结是从梳理最初的目标开始，一路剖根问底，探究结果与目标之间的差异根本原因是什么，有什么反思、经验和体会，可以说是一次目标驱动型的学习总结。柳传志也常说：“一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程梳理一遍之后，下次再做，这次的经验教训就吸取了。”
我们曾经在武汉走访过一家企业，公司就积累有项目总结，有些项目的总结就跟联想的复盘很相似，总结一开始就会讲当初为什么要做这个项目，其目标和目的是什么，大家做了哪些事情帮助实现了目标，又有哪些事情做得不好，从中收获了什么，下一步计划要作怎样的调整⋯⋯这个企业的总结过程其实就是复盘过程，其精髓是一致的。
复盘的过程有四个步骤：简而言之就是，第一，回顾目标，当初的目的是什么；第二，对照当初的目标回顾过程、评估结果；第三，剖根问底分析原因；第四，总结经验和反思。在这四个步骤中，对于科技创业企业CEO们来说，回顾目标和目的尤其重要。产业环境变化快，必然要求企业的目标随之不断调整，目标是错的，武功练得再好也没有什么用。复盘首先就是让创业者们不断思考自己的目标是否正确，然后就是不断地去正确地做事，错了就及时校正。
文化基因
联想的企业文化包括核心价值观和方法论，核心价值观有企业利益第一、求实进取、以人为本；方法论有目的性强、阶段论、复盘。复盘作为重要方法论，是联想集团向全球推广的一个重要方法论，原因在于其操作性更强，即使跟不太懂中国文化的外国人讲也能很好地运用。
而对于初创企业来说，复盘方法的应用要比宽泛意义上的文化建设更加务实。这个时候的企业还在为生存痛苦，他们想的是下一阶段的业绩怎么实现，怎么拿下客户等等，这时候强调太多企业利益第一、文化建设等等，还不可能马上使上劲。比较实际的就是拿出一两件典型事情来复盘，认认真真总结，为什么做成，为什么做得不好，下一步怎么改进，不谈其他的东西，就说这一件事，把这件事说透。说到底，最后就能发现会收获很多东西，以后再做事情就会顺畅很多。这实际上也是在慢慢建立起文化来，复盘在每一个人的工作中都可以用，小项目可以复盘，普通的行政人员也可以复盘。这是对创业企业非常有效的方法。
复盘作为一个方法论，它身上特别显著地融合了联想的文化DNA。
联想特别重视的三个方法论，分别是目的性强、分阶段实现目标和复盘。后者以很强的操作性和实践性融合了其他两个方法论的内容。
复盘本身就具有很强的文化属性，要想取得很好的复盘结果，过程中需要具备五个态度：开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益，这些内容沉淀和凝结下来其实就是核心价值观。
要真正做好复盘，就要把企业利益放在第一，没有领导和下属之分，只要参与项目的人都敢于剖析自己，而不是盖棺定论，很快否定一个人。
以现在很多夫妻创业为例，有的创业者就把公司看成是自己的，私人的、家里的花销都在公司报，这会极大打击员工的积极性，他们会认为就是在为你们夫妻打工赚钱，而不是为了企业，这样的情况下即使复盘，创业者也不会从自己开始以身作则，员工更不会对自己进行深刻分析，没有对企业的认同感就做不好复盘。
还要注意一点：复盘是对事不对人，是为了后续提升人和组织的能力而做的，而不是秋后算账的手段。建立起这种安全感和信任是做好复盘的基础。有的事因为人的原因没有做好，也要说出来。认识问题越深刻，对于个人的成长就越好，个人能力也在不断提升，这是以人为本。
初创企业最开始引入复盘只是一个工具，时间一长，每个人都有了复盘的习惯，就会形成公司的一种文化。
复盘操作手册
所谓复盘，就是围棋对局完毕后，复演该盘棋的每步记录，以检查对局中每一步走法的优劣与得失关键，便于后续提升实战棋力。联想把复盘作为重要的方法论推广，是为了搞清楚在企业每次行动过程中，导致成功或失败的真正原因是什么，不断总结做好企业的根本规律，积累联想人的经验，不断提高能力。
复盘最初作为创业型企业的一个工具，具有很强的操作性，我们整理了联想复盘使用过程中的具体操作步骤以及相关重要问题，希望对创业者能有所帮助。
复盘的四个步骤：
1. 回顾目标，当初的目的或期望的结果是什么；2. 评估结果，对照原来设定的目标找出这个过程中的亮点和不足；3. 分析原因，事情做成功的关键原因和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；4. 总结经验，包括体会、体验、反思、规律，还包括行动计划，需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，叫停哪些项目。
复盘的五个态度：
开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。
复盘的11个注意点：
对于初用复盘方法的一把手和创业企业来说，理解以下10个注意点能够帮助你更有效地使用复盘。
第一步骤之注意点：
1. 分清目的与目标的不同，正确的目的保证目标的方向；清晰而适配的目标能更好地分解和保障目的实现。
2. 确定目的之外，最好能确定出可量化的目标或具有里程碑性质的标志。无量化或可考核的目标，很难保证目的实现，也难与结果对照评估！
3. 事前所提目的、目标不清晰，复盘时追补清晰，便于本次对照，提高下次定目标的准确度。
第二步骤之注意点：
4. 首先要与原定的目标相比较，客观分析意料外的重要亮点或不足。
5. 亮点与不足同样重要，不能弱化亮点，“过分谦虚要不得，忽略真本事更遗憾”。
6. 多引入外部典型事实样本，让我们的结果评估视野更广阔、结论更客观。
第三步骤之注意点：
7. 分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的自身优势去推广 。
8. 分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板。包括要谨慎检视当初目的、目标定立是否明显有误才导致的失败，否则原因分析可能围绕着错误的目的、目标展开，事倍功半。
9. 总结经验（规律）要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，尽量不局限于就事论事。
第四步骤之注意点：
10. 总结经验要谨慎，总结规律更要小心；不能刻舟求剑，把一时一地的认识当成规律。
案例一：徐斌：复盘是不断学习的过程
“我们就是一群外行人在做内行的事，要想生存下去只有不断地学习，我们甚至从最基础的化学元素周期表开始，复盘是我们学习的一个重要工具”

文 ｜本刊记者 王娟
徐斌是北京英诺格林科技有限公司董事长，创业之初就在公司倡导学习文化，带领团队每天晚上学习两个小时。如今，公司又形成了另外一个制度，每周每个部门选择一个事情或项目进行复盘，并且有详细的复盘管理表，表中包括了复盘的流程和最后的输出结果。
这和联想之星复盘课程没有太大关系，徐斌是联想之星第三期学员，没有系统上过复盘方法论的课程，只是一直对联想的复盘充满兴趣。他在创业之初就有不断总结和调整自己的习惯，公司一直有很好的学习氛围。进入联想之星学习，徐多次听老师和柳传志讲到“复盘”这个词，就逐渐在班子中推广，最后在全公司形成一种习惯和制度。去年年底，徐从联想之星的老师手里拿到了复盘课程的课件，他把自己公司一直在做的总结和学习过程与联想之星的复盘进行对照之后，进一步系统化了原来的总结。
徐斌进入水处理领域纯属偶然，当年的他怀揣借来的10万元资金没有太多的想法，什么行业能让这些钱快速流转起来就做什么，刚好这时候又接触到了水处理产品，他的事业就从销售家用净水器开始了。“只是到了该创业的阶段，这些钱就只能做这些事，所以就选择了这个行业，没有任何的技术背景，完全从零开始做起。”徐斌说。
英诺格林创办于2004年，刚开始的两年，徐斌完全是“蒙着打”：最初的三个月在小区里摆摊卖净水器，靠“忽悠”社区里的老太太们开展业务，虽然也积累了一些“散户”，但是发展缓慢。后来一个偶然的机会，徐斌卖给了企业一台工业水处理设备，赚的钱自然比卖净水器多得多，于是他就转向了工业设备领域。这个转型算不上主动，偶然中遇见更加赚钱的方式就决定试一试。
一直到2007年，公司的业务几乎是徐斌一个人在做，90%的订单都是他一个人签的，“我的包里有不同的名片，有总经理、销售经理、经理的，还有售后服务人员的，不同版本的名片应对不同的情况”。徐斌忙得不可开交，有一天他翻看自己的手机电话本，竟然发现自己每天大概有140多个通话记录，他静下来开始仔细想这件事情。
“我就是再有本事也就是这样了，甚至不可能再多接一个电话，靠我自己根本不可能再让公司向前发展一步。我意识到自己已经是公司发展的最大障碍了，虽然我在进步，但是我的团队却没有成长，很有可能是我太能干了而限制了他们，而公司靠我一个人是绝对发展不起来的。也就是说我这样下去是达不到当初定下的目标的，所以我必须要把业务分摊给下面的人，自己要改变认识。”
这也许是徐斌最早开始对自己做有意识的复盘，他自己称之为“琢磨”。经过认真思考之后，他开始行动了——自己不再直接做业务，而是着重培养公司其他业务人员的能力。他用的方法就是培训。
徐斌知道不能说放下就完全袖手旁观，让大家自己提高，他还是会“陪同”销售人员一起去见客户，一起跟他们学习交流业务。在这个过程中，总结是徐斌用的很重要的一个工具。每天晚上六点到八点是他们的学习时间，徐斌会跟销售团队一起针对白天与客户谈话的录音资料进行整理、总结，留下好的内容，改进不好的。渐渐地，一套适合净水器行业的销售方法逐渐形成，员工们的能力也有明显提高。这就是复盘的雏形。
时间一长，这样的学习在英诺格林成为了一种习惯，公司企业文化的第一条就是“学习”。徐斌一直强调：“我们就是一群外行人在做内行的东西，要想生存下去只有不断地学习。最开始我们也没有专业的人才，就从最基础的化学元素周期表开始学起，我也和大家一起学，上班时间在学习，休息时间也在学习，公司发展完全是一个边学习，边总结，边进步的过程。”
早期的英诺格林曾经对公司做消毒餐具的项目进行了一场复盘，这是一个成功的项目，占据了北京市场60%的份额，曾经是英诺格林最重要的一项业务。徐斌说，所有参与项目的人都参加了这次复盘，针对项目最初的目的和取得的结果展开了讨论，最终通过这个项目发现了一个新的行业，并且针对这个行业已经形成了一套自己的销售话术。这样的过程在英诺格林常常会有。
经过几年的磨砺，徐斌已经从“蒙着打”的阶段到了“瞄着打”的阶段，他已经开始思考公司的战略了。公司虽然依靠销售设备也有了上千万的营收，但是说到底前些年做的只是“倒买倒卖”的事情，没有自己的核心技术和创新，这样的结果就是公司的存在时间不会太长，而徐斌的目标是做一个基业长青的公司。于是他开始建设研发技术团队，如今已经拥有了自己的核心技术研发、销售平台。
在不断实施复盘过程中，徐斌还总结了一些经验和体会。复盘要有很好的组织人，否则就会散，一次复盘只完成一件事情就好，组织控制人的作用就是让话题聚焦，最后让复盘出成果。复盘一定是大家参与的过程，要在复盘中引导每一个人说话，让最不爱说话的人说话。复盘最后一定要有输出，该调整的调整，该标准化的标准化，一定要有一个具体的输出内容。
“复盘的过程一定不能做成‘打板子’的过程，复盘不是追责的会，只是大家学习的一个过程，若是开成了‘打板子’的会，就会导致大家有话也不愿意说的结果，谁都不敢说出自己的不足了，这就没意义了。”徐斌最后说。
案例二：陈鹏：联拓天际实施的复盘
2013年3月14日-16日，联想之星第五期CEO特训班第四次培训开始，在复盘方法论课堂上，联拓天际董事长陈鹏对复盘在公司的实施进行了一场复盘分享。陈鹏是个学习能力和行动力极强的人，他在发现自己对联想复盘工具理解错误之后，很快进行了改变和调整。虽然他所做的复盘还有很多问题存在，也不是先从自己开始，而是匆忙推广，但他的学习过程以及自己前后的认识改变是很值得肯定的，其在复盘推广过程中出现的问题同样也是值得其他同学借鉴和思考的，有些是共性的问题。写下这个分享不是为了完美展示或宣扬复盘的推广过程，而是为了让更多的人意识到在实施复盘过程中容易出现的一些问题，从而反思自己是否存在这些问题，以便更正确地理解和使用复盘工具。

口述 ｜陈鹏 整理 ｜ 本刊记者 王娟
联拓天际成立于2007年6月18日，目前主要的业务是帮助传统机票服务行业搭建支撑平台，包括51BOOK机票平台、联拓航旅软件、国航团购网、大流量机票代运营，未来的战略是拓展到其他传统服务行业，例如保险业。
在联想之星的学习过程中知道了复盘工具，并开始在公司内部实施和推广，大概经历了下面几个阶段。我最早知道联想复盘工具是在周自强老师的文化课堂上，当时很兴奋，回去后就在网上找资料进行学习，并在班子内部进行分享，要求他们要很快向下推广。
在第二次培训中我又学到了战略复盘工具，这给我印象深刻。原来我做决定、定战略都是自己在脑袋里想一下就完事了，也没有跟班子成员坐在一起对以前的战略进行总结和反思，在知道战略复盘工具后情况就不一样了。上完课后我就把班子召集起来，加起来总共开了28天的战略会议，战略复盘是其中很重要的一个内容，我们对2012年做了一次战略复盘。
这期间，我们做了大量的培训，成立了一个小组专门做复盘，并请郭志强老师到现场指导我们的复盘工作。问题就在这时候出现了，郭老师已经看得很明白了。最关键的不足是，我本人对于复盘方法的理解和运用认识还很不足，所以底下的团队难免就用歪了。（教师评语中有详述）
这个阶段完全是走了一个弯路，但是在和老师们交流之后我就意识到了自己的错误，开始重新学习。
从今年的2月底开始到现在，我对复盘有一个重新的认识，并真正开始在内部实施“复盘”。这个过程中对我启发很大的是复盘方法论中的 “7-2-1”原则，这个原则认为能力提升70%来自于自己的实践总结。
我是草根出身，没有在大公司工作的经历，创业之前也没接触过管理，我们公司原来一直是CEO在做管理，我去年才接过来，所以对管理能力的提升是非常渴望的。原来就想空降一个有管理经验的人来管理企业，自己只要做好业务就行了，但是在学习复盘方法的过程中，“7-2-1”原则让我知道，管理能力也是可以通过自己不断学习来提升的。
我就决定在内部快速推广复盘，并且亲自带领大家做复盘，当时还有同事在外面出差，我都打电话让他们回来了，回来学习复盘。
再往后说，上完复盘方法这门之后，我将在公司全面正式推广复盘工具，复盘作为联拓天际最重要的一个方法论工具，要求全员掌握，纳入干部考核体系。
这就是从我知道复盘工具开始到在公司中推广的一个过程，在此次上课之前，我对整个过程进行了一次复盘，呈现出了下面的清单。
一，回顾目的：推广复盘最初的目的是希望将联想的复盘方法论在公司内部快速得以实施，使内部知识能够沉淀，帮助团队能力更快提升，提高生产力。要达成的目标或里程碑是：第一步，经营班子真正理解复盘方法论，并在内部得以实施；第二步，中坚骨干理解复盘方法论，在内部得以实施；第三步，形成整个组织的复盘文化。
二，评估结果：在整个推广过程中我们总结出来的亮点有：1. 行动力强，每次上完课或学到新内容后就快速组织内部全面共同学习复盘工具；2. 我们公司的CEO亲自在公司年会上，对公司2012年战略做了复盘，并向全员推广了复盘的概念。我们的不足之处有：首先，没有理解复盘的真正含义，包括我自己在内，没有抓住主要矛盾，有复盘的形，没有抓住复盘的神。其次，一开始我还用错了工具，用了AAR而非复盘工具。再次，最终没有达到预期的目标，复盘只在经营班子里实施了，而且部分成员还在一知半解地使用复盘工具。
三，分析原因：推广中成功的关键因素有：1. CEO要带头亲自示范并推动；2. CEO要磨破嘴皮子，要有执行力和行动力；3. 工具要循序渐进。其中失败的关键因素包括：1. 自己对复盘的理论一知半解，没有摸透复盘的关键要素；2. 工具用错了，以为联想AAR是复盘的最新版本；3. 前期自己没有亲自复盘，只是要求下属做，后期做战略复盘时并没有严格按照复盘的要求去做。
四，总结规律：得到的经验或规则：不要轻易下结论，看到一个好工具，不要急着给内部推广，要自己先理解透，要理解其所以然，最好找到对这套工具理论有经验的老师了解清楚后，再加以推广；不要着急全面推广，可以先在小范围试点，试点成功后，再全面推广。
最后得出的行动计划是：在新举措方面，首先我们重新组织经营班子成员学习复盘工具，正确使用和理解复盘工具。另外我自己也要开始正式做复盘，给经营班子做示范，并要求经营班子掌握复盘工具并开始应用，小范围试点成功后，再全面进行推广。我们叫停的措施就是停止AAR复盘工具的使用。还在继续进行的举措有：要继续磨破嘴皮子，在内部宣传复盘工具；在内部继续实施联想复盘工具，使复盘成为每个联拓人都会使用的工具和习惯。
总之，在整个复盘工具应用过程中，我深刻体会到了“欲速则不达”的道理，一开始我就太着急了，自己都还没理解复盘的内涵就在公司推广，所以柳总经常讲的“以身作则”非常重要，这是今后我要改进的方向。
【老师点评】
郭志强：我第一次到陈鹏公司参加他们的一个复盘会时，钦佩于他极强烈的学习意愿和执行力，很快就把接触到的复盘方法往下推进了。但从他们的复盘结果呈现时就发现了一些问题，进而归纳下来，这些问题的根本原因就是：作为一把手的陈鹏对于复盘的理解和运用还有很多不熟之处，在这样的前提下求速度，让底下人去推进复盘，就会出现很多走偏之处。
最典型的就是，作为领导人的陈鹏，没有想清楚让团队复盘之事能否支撑起所预期的目的，与具体做复盘项目的人也没有把此事的目的等沟通清楚。这种前提下，团队执行力越强，越容易南辕北辙。他们当时选择了公司首次举办的商业模式培训作为复盘内容，但目的是希望通过这个复盘，要给公司全年的培训项目提炼出有益的经验、教训来。我提醒他说：仅做了首次培训，就希望复盘出一个能指导全年培训的经验教训来，是否难以达到？从复盘呈现效果上看，团队也的确复盘得很别扭，生往这个目的上来靠。我建议很实在地复盘一下这一次培训是否达到预期目的。认真复盘过几次培训实际效果后，再退得远一些归纳总结，可能就离复盘出指导全年培训的经验的目的不远了。
这件事也告诉我：复盘某件事，首先要搞清楚这件事的主要矛盾点或价值点、教训点所在。这方面没复盘清楚，就急着想就此事情的次要价值点、教训点来复盘，容易舍本逐末、事倍功半。至于他们所用的是AAR（after action review）,即“行动后的反思”方法，应该说与联想的复盘方法分歧并不算大，但我认为还是有的，从现有材料来看，AAR更侧重于具体的项目型工作总结，复盘适应范围更广。但从陈鹏的实际应用AAR的效果来看，表现出来的是这个方法与用复盘方法的差别很明显。我就建议陈鹏：你既然很认可复盘方法，那为何不认真地用复盘方法？用AAR方法来做复盘，容易在你内部引起概念上的混乱、工具上的不一致。

他的学习能力和执行力的确很强，很快就用复盘方法把自己引进此方法的过程做了一个复盘，现在的复盘结果远比我去他公司时看到的结果好很多了。虽然现在的应用结果，对照复盘若干注意点还是存在一些问题，但我认为不必求全责备，也不在此细究了。鼓励CEO带着团队继续往下应用，他们逐渐会发觉为什么要有这些注意点的。这个悟性的最重要来源只能是一把手。只有他自己先理解和应用好复盘，再一层层地往下推，最后才能逐渐形成公司的文化。
周自强：当一把手不能够很好地对自己进行复盘的时候，我是不建议大家在公司推广复盘的。复盘首先是一把手对自己“我是谁，我要带领公司做什么”的总结反思，这是骨子里的东西，然后再把目的细化，目的达到量化之后就有了目标。复盘中最重要的就是把“目的和目标”想清楚，目的错了后面全都错了，所以先是对目的和目标本身进行复盘。