“赢在未来—CFO的战略观与领导力”分论坛文字实录

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　在《赢在未来—CFO的战略观与领导力》分论坛上中粮信托有限公司财务总监、总经理助理陈众、北京京港地铁有限公司副总经理、财务总监李红薇、巨力集团副总裁兼CFO徐向荣共同分享了会计在企业中的角色转变。

　　以下是文字实录：

　　主持人：根据我们议题的设计，我们专题的讨论围绕三个方面的问题展开，第一个问题也是刚才各位嘉宾讨论比较多的，就是我们的CFO如何从经济价值的计量者转化为经济价值的引领者，我想在座三位实务界的嘉宾应该有非常丰富的实践经验和体会，我们就先请各位嘉宾围绕这个话题谈一下自己的体会。

　　徐向荣：大家好！可能下面有很多同学，大家都很熟悉，其实这个题目本身对于我们学财务管理是一个很长时间的话题了，我们怎么从一个制造报表的人变成一个能够创造价值的人。我自己这么多年的一个体会来说，我觉得传统意义上我们的财务人员有点像是在企业的汽车里面坐在后备箱里面的一个团队，后备箱里的团队有点像行李，行李不带是不行的，报表不做是不行的，内外部的关系不融洽是不行的，他能做什么，能在战略上给前面这辆车贡献什么，是很有限的，而且是经常被动的完成历史数据的手机。再进一步，我觉得我们的财务部门可以变成坐在后排坐的，而这样的财务部门可以看看窗外的风景了，宏观环境发生什么变化，也有更多了解。但是这辆车走样的路，不能决定，更多的是服从。再进一步，我想我们的财务人员和财务团队来说可以进一步把自己的位置向前靠，很多人开车，我觉得可以放在副驾驶的位置上。如果你坐在副驾驶的位置，前面是否有风险，对于司机走的这个方向你有一定的发言权了，这个时候你的贡献度和你的领导能力，你在财务领域能够创造的能力也会提高。但是我们这个时候我们很多财务经理和财务总监在坐在这个位置上的时候经常会发现，现在老板司机去哪了，我也说了有风险，但是他还坚持去，我还得跟着他去。如果我们从四千米跳下来或者来个蹦极，自己觉得很危险，但是司机说要去，这个副驾驶还会跟着去，而且还会给这辆车买上保险，可能还要联络医生准备要救援，这是一个风险预警。再进一步，我们可以做的还有一个更好玩的位置，就是我们可以坐到领航员的位置上去，我们收集内部外部的信息，综合来分析评估，如果驾驶员想要去到世界各个角落，甚至他要去爬喜马拉雅山，怎么办？我们和他一起去规划什么样的路径更合理，哪一条路径更清晰，创造的价值更好，更容易实现，有哪些风险共同防范，成为他的一个战略合作伙伴。我们讲财务管理，讲了很多具体细节的东西，如果我们只是从后备箱里来看，永远看不到前方，如果我们从领航员的角度来协助我们的团队和我们这个组织能够更好的去向更远的战略目标的话，我相信这个价值的创造一定是非凡的，而且我相信我们的财务管理领域的同事们，同仁们，所有的开拓者和执行者有这样的潜力和能力，把自己送到驾驶座的前排去。谢谢！

　　陈众：我觉得CFO作为价值创造者，我有一点感触，刚才李总说了一个不越位的问题，你明明是担任一个管理的末尾，但是一旦出问题，出风险，可能就是一个很靠前的位置。现在我们也在讨论一个话题，最近我们也在探讨财务人员的定位问题，CFO一般是排位在第二、第三，一般是董事长、总裁，完了就是CFO，但是在中国目前并不是这样。刚才说关于价值创造，我们有句话叫有位必须要有为，这是一个前提。财务总监除了要完成他本职工作，很繁琐的，老外可以为这个工作付很多薪水，不停的记账，机械的工作之外，现在我觉得我们财务或者财务总监应该提供我们的产品，因为我们是一个服务支持部门，应该提供财务的服务，用于支持业务。现在有很多模型，虽然提供产品，我们有这个能力，要和最新的知识结合起来，好比现在，现在学位的培养，我们在人民大学学到很多不同以往的东西。包括现在有些统计模型，我们可以把它用在实际工作中，给到管理层，用于支持决策，这是我的观点。

　　李红薇：随着整个时代的发展，走到今天了，大家会看到我已经不叫会计了，我叫财务，实际上会计和财务它就有两个本质的区别，过去我们讲，我们是会计，自然而然就是要承载记录企业经济活动，以及对企业经济事项的监督层面。到了财务这个层面，实际上他的职责和他的任务已经从本质上发生了一个翻天覆地的变化。我们说财务他实际上是关注企业生命周期他真正运作过程当中的筹资以及投资还有资金运作，狭义上它的概念实际上是一个投融资的概念。在这个层面上来讲，我们现在做财务的时候就要关注企业的发展，关注企业在运行过程当中它的价值创造。在价值创造过程当中，实际上就是企业的生存，目前来讲，在新的形势下，我们知道全球它都是在信息革命的推动，由于信息的快速传播，使整个经济领域当中每一个行业在竞争过程当中，它的竞争力，它的持续性在逐渐的缩短。我们说任何企业它的产品或者它的服务生命周期都远远低于我们过往，应该说这是由于信息时代它导致这种竞争，导致了我们波动性剧烈的振荡。

　　在这种情况下，作为财务总监来讲，他就应该适应整个时代的发展，首先来讲，第一个他要关注整个企业核心竞争力的创造。核心竞争力的创造，我觉得一方面就是对我们现在的财务总监的要求不再仅仅是会计知识，刚才前几个老师都讲了，要有很宽泛的知识点。比如我们前两天遇到的银行拆借市场这个问题，实际上这些应该说在很久以前它的这种表象的东西都已经出来了。我们在整个运作过程当中应该关注环境的变化，这个环境有大环境，有小环境，有行业内部环境，包括企业自身能力的环境等等这些方面。再有一个就是价值链的创造，我们在实行管控过程当中，刚才很多老师都提到了，真正的精细化的管理，要在整个价值链的创造过程当中提升企业的竞争力。因此我觉得真正在整个运作过程当中，财务总监更准确的讲财务人员已经不再是会计，他要真正按照整个企业发展它的生存的要求，去关注企业它的产品和服务，能够最终满足市场的需求，并在整个市场需求不断变化的过程当中，使企业能够真正拥有创造他核心价值的能力，使企业能够可持续的发展。我就说这么多，谢谢大家。

　　主持人：我们下一个议题，就是我们刚才都讲到CFO的作用就是价值创造，在这方面我们在以下三个方面可以发挥更加积极的作用，第一是怎么样支撑起战略决策，第二怎么促进企业的业绩增长，第三就是刚才李总提到的，怎么样进行有效的前瞻性资本运营，希望三位嘉宾可以结合自己平常工作当中一些具体的案例，可以围绕这三个话题，可以做一些更加细化的讨论。

　　李红薇：我来自北京京港地铁，刚才叶老师说按照企业的情况跟大家一起来分享，作为财务总监如何去支持企业战略决策，我们的做法实际上就是利用我们在财务的这种优势，大量数据的收集、整理、分析、对比，真正在第一时间看到企业在发展过程当中跟我们企业发展战略目标过程当中，它有哪些偏差。我们在企业发展过程当中会设立一整套的企业关键性指标，这些关键性指标在设立的过程当中，实际是跟我们企业发展战略密不可分的。比如我一天承载一百万客户的话，我的发车间隔是多少，如果今天我的发车间隔大了，说明什么，说明今天整个乘客就很多。最早时候的战略预测，按照我们六年前的设计，今天应该是日客流量是60万，但是我说出这个数大家可能会很惊讶，我们四号线日客流量达到最高峰值148万，日均是120万，这是我们做测算30年以后的客流，这说明什么问题？说明整个城市人口在增加。大家选择安全出行的人员也在增加，面对整个这些数据，我们应该真正地在成本核算，在整个战略布局上，我们要给予一个推进。

　　针对这些层面，我们应该说财务部也好，我们公司的财务总监负责全公司的信息化建设，我们利用全公司各个方面的数据，比如说我们人大站、动物园站、宣武门站、这都是大客流，我们投入大量的人力资源服务，针对小站，我们把人员降下来，同时对人工成本进行精细化的划分，使企业不增加成本，同时创造良好的服务。

　　在早高峰的时候我们的客流是由南向北，当你觉得我挤不上这些车的时候，我们就会有一趟空车放过来，这样能够保证大家的运行，在这种情况下，应该说整体上提升了我们京港地铁在北京市运营的核心竞争力。

　　我们经过这几年的运营，超水平的完成了北京市政府交给我们的任务。我们是发车间隔最密的运营线，大家知道地铁是不允许超车的，在50公里向下，早发车间隔45秒，非常密的节奏，保证大家出行的舒适与安全。同时企业要发现要可持续的前行，还要控制成本，我们当时在跟政府谈整个投资项目的时候，这是一个非常有意思的而且是一个很创新的项目。

　　这是我们国家头一次企业和政府坐下来谈判，政府购买公共服务的形式。政府没有今天这么大的客流量的情况下，跟我谈了协议，在整个运营过程当中，出现了今天高客流的过程，在这种承诺下，我们必须要保证我们企业运行不仅要有收入，同时还要使企业可持续发展。因此我们就加强整体全员的管理，我们使全部的财务人员全部到一线去，深入到基层，真正地去感受一线各个工作岗位当中哪些地方是我们需要进行成本控制的点，哪些地方是我们需要资金支持的地方，哪些地方是我们在整个运行过程当中和公司发展战略尤其是未来的发展战略密不可分需要提前投入的地方。全方位的支持一线的服务，所以在我们企业里面，财务人员他是一个最好的后勤战士，而且这个后勤战士他的定位，首先他没有鲜花和掌声，同时他是企业发展的动力。任何一辆车发行的过程中你看不到牵引和制动，我们要做企业的牵引和制动，让企业发展过程当中能够可持续，能够永远去为市民服务。谢谢大家！

　　陈众：我在中粮信托不仅作为财务总监，我也负责战略还有信息化，中粮集团是一个很讲究战略的集团，从2005年开始战略放在一个很重要的地位，作为一个子公司，中粮信托在战略制定过程当中，财务人员从战略这么几个步骤上，他起到了可以让我们大家参考的一些作用。首先说战略分析，大家知道有宏观分析，有运营分析，在这个过程当中，运营分析CFO的作用特别重要，因为这是一个资源匹配度的问题。好比你的资金或者你的资本是不是能支持你五年或者三年的战略发展，作为CFO来说他一定要发表意见，作出切实的规划来。

　　第二个方面是关于战略制定，战略制定过程当中其中有一个方面，不论你是用战略地图或者别的什么工具做战略制定这个过程当中，你必须得有一个战略目标。作为一般企业的战略目标，一般有定性定量两个维度，先说定量，一般企业战略目标应该这样表述，我这个企业要在多少年之内成为行业领先的什么什么公司，五年之后上市，达到销售收入多少多少，是一个定量的什么东西，在这个过程当中，财务总监一定要有一个缜密的分析，表述出你五年之后或者三年之后的财务逻辑和流程。

　　下面是战略执行，我们知道不管是三年滚动战略还是五年滚动战略，你的战略要体现出全年的全面预算，这是一个全员参与的，财务在里面起到不可或缺的作用，每年战略完了之后，我们中粮集团需要把每年的预算落实在每个月份的管理报告里面，通过分析每个月的管理报告的偏差，然后来分析你当年每个月对预算的一个完成度，实际预算也是每年战略的完成度，这是一个匹配的过程。

　　最后一个方面，战略反思，一般每年我们会进行一个战略反思，除了其他定性相关的东西之外，更多的是财务数据的一个分析。这么四个过程下来之后，一般来说，企业的预算，战略，乃至每个月的管理报告，就形成了一个闭环系统，然后它可以有效的支撑我们战略的完成。但是在我做了这么多年战略之后，我就一个切身的体会，战略很难落地，我们现在也面临这个问题。很多单位战略制定完了以后很可能束之高阁，并不能指导你日常的经营。在这个过程中我们想了一个办法，叫标杆管理，标杆有这么几个维护，历史标杆，预算的标杆，剩下两个标杆是行业标杆还有法人标杆，行业标杆根据你行业的数据做一个整体的分析。我们觉得比较重要的是法人标杆，财务凸显出来他分析数据的功能，有时候可以借用IT的方法，就我们信托行业来说的话，大概现在全国有60几家营业的信托公司，中粮信托尽管成立时间比较晚，但是我们依然定位是要做行业领先的信托公司。比如我一个主要战略目标是要把我的LE达成，在行业的中位数，我们就把上一年所有的信托公司的数据把LE拆开来分，把各家信托公司他的主要指标里面和我这个目标达成相关还有显著的指标比较，往上数十家或者二十家，最终由管理部门来决策，到底学哪一家标杆公司，这样分析起来更切实一些。

　　徐向荣：刚才两位都说的很全面了，很具体也很细节，我觉得从我个人的角度来说，财务人员支持战略规划落地，我觉得在这里面如果能给两位提供一点补充，我觉得有几个地方，第一个地方就是我们财务是掌握全局的，而其他企业内部的职能部门或者业务单位他们是掌握局部，我们具有独特的战略优势。像两位负责信息化，负责统计，更具有全局意识和管控的感觉。

　　第二我们掌握一个可变化的信息系统，这个可变化的信息系统，包括我们可以做一个完整匹配我们外部披露的一个信息系统，同时我们可以有一个管理团队的信息系统，同时我们可以有一个内部运营的信息系统。这几个系统在落实我们情报工作的时候，都会给我们战略支持起到极大的作用。

　　第三我觉得很关键的一条，就是我们掌握了大量的信息，同时具有全图，我们将会是这个企业里面通过细节收集信息，判断内部运营是否良好的一个非常独特的视角。好象我们不停用我们内部报表也好，外部报表也好，给我们企业照X光片，可能我们企业想跑奥运会冠军，营业师很重要，我们就了这个X光片以后，又有了信息系统，第四点非常重要的一点，我们掌握建模的落地。刚才徐老师讲弱周期下的财务管理，如果大企业集团在做战略落地和规划的时候能够把这个建模建得更加符合实际，更合理，在选择加入这个模型，影响这个模型关键的假设前提的时候，能够更充分，更有效，更经得起推敲。我们五年的战略也好，三年的规划也好，就更能够落地，只有落地了，我们所有预算的管控，经营的分析，资源的匹配，才能匹配到位，资源匹配才能创造我们想要的目标价值。我觉得在这里头财务系统责无旁贷的起着一个作用，就像一个参谋总部一样，这个企业要冲出去了，里面大风大浪，怎么样能够在这个大风大浪里面平平稳稳朝向我们想要的那个方向和愿景去前进，财务在这里面担负着非常重要的一个支持的作用。而这个作用很多情况下是其他业务部门无法支持和提供的。这也是为什么很多总会或者财务CFO转去监管战略规划部门，包括刚才李总他也是副总会计师兼管战略发展部门这样一个过程。我们财务部门能看到外部环境对模型产生的影响，在这个过程中如何发挥我们科学的系统的充满了支持能力这样一个价值角色，这对我们所有CFO来说是一个很大的挑战。之所以战略落地不了，财务需要提高在我们这个企业里面的领导力，有可能我们真的像国企一样，末尾排名，名单最后一个，画句号前面的一个名字，但是尽管是这样一个位置，如果我们能够突破这个位置给我们一个框架的时候，我们真正把我们身份放到第二或者第三这样一个角色定位上去，我们才能实现突破。只有实现了这种突破，我们才有资格，有能力说我可以支持战略落地，可以支持价值创造，可以成为企业的战略合作伙伴，这是我个人的一点观点，分享给大家。谢谢！

　　主持人：下面请徐教授做一个点评。

　　徐经长：谢谢三位很细致的一个分享，我简单做三点总结。第一点，刚才三位CFO交流，我想把他们三个做一个简单的总结，徐总讲了一个有位，这个位置是从后备箱到副驾驶到领航员，陈总说要有为，要有能力，沟通的能力，领导的能力，财务决策的能力，李总是有果，有位有为以后还要有有果，这是我的第一点感受。

　　第二点，我想在现代这样一个企业里面做财务总监也好，CFO也好，很重要的两点，一点就是自己还是要有专业思想，我们在大学教育当中所能够传授的东西还是非常有限的，现在整个大学教育都转向能力的培养。过去我们可能就是一个知识的灌输，现在注重实践的培养，不管什么能力的培养，最终的一个目标，就是你出去以后要有自己的思想，要有自己独特的东西。比如刚才几位提到的财务的支持，财务的创新，财务的融合，其实都是要有观点，要有自己的看法。我想我们具备了这样一个能力，这个社会就一定会有你的位置，不管你在实际单位还是在从事教学，这个道理应该是通的。

　　第二点就是在企业还是要很好的融入到企业当中去，也是我今天第一个问题所讲的，刚才三位交流当中我体会非常深，一定要融合到企业里面去。现在有些财务人员所出的问题，可能融合比较困难，我经常用两句话形容很当会计人员的处境，站得住的顶不住，顶得住的站不住，我们既要站得住，也要顶得住。

　　第三点感受也是李总说的财务和会计的关系，我简单做一点补充，今天在一个单位叫什么不重要了，我们过去讨论大会计大财务，我今天的主题叫会计理念，叫什么都不重要了。其实实务界就是一个大财务的概念，我们叫会计主管，到大学叫会计学，我们会计系会计专业都在财务的前面，不管叫什么，一定要有这么几类人才，会计、记账、编表、分析，然后要有管理会计的人才，美国管理会计师协会，刚才我们也在讨论，你看管理会计，没有实证数据，但是实务界非常需要，我们呼唤这样的东西。

　　要有税务筹划方面的人才，这几类人才可能是我们必须的，你挂什么牌子不重要，这个功能都是我们大会计这块或者大财务这块必须要发挥的一个功能，这是我从三位交流当中所得到的几点启示。

“超越周期—CFO的新职责与新行为”分论坛文字实录

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。
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《超越周期—CFO的新职责与新行为》分论坛

《超越周期—CFO的新职责与新行为》分论坛

　　在《超越周期—CFO的新职责与新行为》分论坛上中星微电子有限公司副总裁、CFO汤镇瑜、中信证券股份有限公司财务部副总裁佟全悦、北京探路者户外用品股份有限公司董事副总裁、CFO、董事会秘书张成共同分享了各自企业通过创新“超越周期”的体会。

　　以下是文字实录：

　　主持人：谢谢！下面我们进入最后一个环节，小组讨论环节，我们请上四位嘉宾，他们分别是：中星微电子有限公司副总裁、CFO汤镇瑜、中信证券股份有限公司财务部副总裁佟全悦、北京探路者户外用品股份有限公司董事副总裁、CFO、董事会秘书张成和人民大学商学院财务与金融系教授王化成。

　　我们今天主要探讨三个话题，第一个请各位简单介绍一下各自公司。

　　张成：各位同行，各位老师，大家早上好！很高兴参加这个论坛，我是探路者的张成，探路者是户外用品公司，这是我们过去，现在我们正在向全球自主特色综合服务商转变。

　　汤镇瑜：我来自中星微电子，主要是做芯片研发，在2005年在美国上市，目前也进入其他的业务，包括安防领域，大家用的笔记本电脑之中都有我们的技术。

　　佟全悦：我来自中信证券，中信证券经过18年的发展，现在已经成为中国最大的证券公司，现在也正在积极推进国际化的进程，争取早日成为专注中国业务的国际一流投行，谢谢大家。

　　主持人：上面这三位CFO们都来自于不同的行业，我相信在经济波动时期，不同的行业都会遇到这样或那样的挑战，能不能谈谈你们在这样一个经济波动时期都遇到哪些挑战，特别是对行业来讲一些比较独特的挑战。

　　张成：我们这两年市场关注比较多，我们老大哥是李宁，虽然我们不是服装行业，中国资本市场除了探路者，还没有第二家服饰上市公司，简单讲就是两个方面，一个是店铺资金的成本上升，使大量开店不可能，第二个方面的风险，因为服饰行业提前订货，导致如果市场变化，导致大量库存。从过去情况看，李宁都是从高速增长到现在的下滑，包括李宁现在的危机，我们市盈率从01年50倍到今天还有16倍，虽然我们还是维持业界35％以上的增长，这个因素导致我们刚才提到的转型，我们希望提供户外出行服务解决方案。

　　汤镇瑜：我们公司特点是研发企业，中国有自主知识产权的核心的研发企业真的是凤毛麟角，我们做了很多努力，但是其实也碰到过很多困难。中国自主研发真正能做的好的，我估计除了华为，很难看到其他在世界能够有地位的，但是我们一直在往这个方面努力。我们从公司成立，我们的芯片一直跟国际的企业进行竞争，但是在中国目前情况下，我们还是以制造业为主的一个国家，同时我们新的领导班子也是需要改变产业的格局，改变经济结构，所以我也很希望我们在这边所碰到的一些困难以及公司在核心竞争力提升方面，包括研发，包括国际竞争方面一些经验，可以跟大家一起来分享一下。

　　主持人：佟总，证券行业在经济波动时期遇到了哪些新的问题和挑战呢？

　　佟全悦：现在中国证券行业我认为面临着三大压力，外部压力，第一个压力就是面对大的资本市场和小的证券行业巨大反差的压力，现在中国的资本市场是很大，2012年GDP达到了51.9万亿，国内股票总市值达到23万亿，到12年底，中国的证券行业已经位居全球第三大市场，但是证券市场的资产和收入规模都是较小的，12年全行业的资产规模是1.7万亿，远远低于银行133万亿。整个行业的资产只相当于一家平安银行的规模，行业的收入相当于招商银行的规模。

　　第二个外部压力就是证券行业边缘化的现象比较严重，从行业的营业收入占GDP的比重就可以看出来，07年行业营业收入占GDP的比重是1.15％，到12年下降到0.25％。另外通过对比中美两国的资产规模的差距也能看出来，美国最大银行是最大证券公司的2.5倍，但中国是104倍。中信证券是规模最大的，仅相当于工商银行的1％。

　　第三个压力大家也看到了，前一段我国证券市场表现低迷的这种压力。从07年开始，中国证券市场处于持续调整的状态中，12年比07年末指数下降了57％，但是今年到昨天为止，又下跌了14％，所以这样的话，对证券行业也造成很大的冲击。

　　造成上述三种压力的原因主要是有三个方面，第一个方面是中国金融体系结构不健全，直接融资严重滞后，第二就是证券行业与经济实体的关联度不高，证券行业仅仅提供一种简单的通道服务，给大家的形象就是炒股票，卖股票这种形象。另外还有一种，证券行业自身的一些功能缺失，缺乏托管的职能和支付的一种职能。

　　主持人：下面进入第二个问题，我相信在任何企业面对风险，面对压力挑战之时，有一些有识之士就会跳出来，就会去思考怎么样去提出新的管理模式，去应对这种挑战，下面这样一个话题留给三位，如何去改变现状，应对这种挑战呢？

　　张成：这个问题涉及到CFO的职责和定位，我非常崇拜也认同刚才马总对CFO的一些要求和作用的阐述，我也是在尝试往这方面去走。大多数同行在公司的职责就是经营好目前的状态，这是我更关注未来五年和十年之后我们在什么地方，我们这个企业还有什么样的竞争力，我也是从去年在读中欧EMBA期间做一个课题，就研究这个课题。后来我们提到战略转型，我们目标是将目前提供户外用品装备这样一个职能转变未提供户外旅行综合服务。目前中国房价以及房租包括人工成本持续上升，这种上升不可逆，我们像过去那种开店增长不可能。同时我们看到一个机遇，电子商务的发展给我们展现了另外一片蓝海，我们需要更早的去布局，将线下通过开店吸引力转化为在线上如何打造平台，让消费者自愿去搜寻他愿意分享的活动，在这个过程中给他提供服务。我们现在明确这个战略，并在进行一些并购的整合，希望未来成为户外行业的淘宝入口，或者成为户外行业的高速公路入口，你如果要去户外，一定会经过这个平台，解决未来五年十年的发展问题。

　　第二在转型过程中，同时要解决和代理商的矛盾还有未来的发展模式，之前很多服饰或者体育品牌没法进入电子商务的重要原因是线下开店很多了，如果他发展电子商务，会和线下代理商发生冲突，你还没转完型就死掉了，我们通过利益分享的机制，通过共同搭建网上平台，让消费者下单，通过IP地址来识别他的区域，将代理商划区域，消费者下单，让代理商承担服务和配送的职责，我们这个平台提供服务，收服务费，70％、80％的利益还是回馈给代理商，同时在这个过程中，提升代理商对电子商务的认识和服务的能力，能够保证线下店铺不受太大的影响。随着我们每年业务50％的增长，我们代理商的资金流出现问题，代理商比较小，银行融资非常困难，我们作为上市公司不大可能担保，我们通过跟银行的广泛交流，形成以商业汇票为纽带的融资模式，基本解决了代理商没有资本做担保，同时融资成本比较高的问题，也是很好的促进了在转型过程中现有业务的持续发展。

　　主持人：在市场竞争激烈环境下，张成想到了几点，要通过电子商务去提出一种新的营销模式，在电子商务实施过程中，可能会出现很多问题，比如和我们原来代理商之间的矛盾问题？ 汤镇瑜：这是一个非常好的问题，这也是我们过去十年一直在探索的一个问题。怎么管理好一群高学历的研发型的人才，怎么管理好研发型的项目，我跟很多研发型企业进行过探讨，大家都感到是一个挑战。当中国当全世界现在都面临一个经济发展开始减缓的情况下，人工成本的管理对我们来说是一个重要的组成部分。最近IBM裁员裁九千个人，裁员对IBM来说是一个方式，但对我们来说，在中国人才很少的情况下，我们很难做到大规模裁员，因为我们还想进一步抓住这个机会去扩展我们的市场份额。怎么办呢？我有三点体会。

　　第一点，我的感觉是必须有针对性的增加投入，而不是裁员，也不是降工资这种手段。在人员管理上大家可能听说过721，70％的人很平庸，20％的人付出，10％的人基本在公司无所事事。激励机制是特别重要的，我们怎么投入，怎么去进行激励，怎么去考评，使得那70％的人能够更好的转化为20％的人，让20％的人创造更大的效益，让70％的人能够带动起来，这是非常关键的。所以高科技企业在研发上面一定要舍得投入，投入一定要有针对性，一定要产生效益。对我们来讲，我们跟高通投入不能比，包括苹果，几十亿美金直接投下去，对我们来讲是不可能做到的。所以我们更需要做到的就是能够把这些人才在中国有限的信息方面的人才能够激励起来，激发起来，使得我们投入能够产生更高的效益，而并不是去裁掉我们的投入。比如一块钱，本来一块钱投入比如能产生三块钱，我们能不能一块钱的投入增加到1.5元，产生的是六块钱、七块钱的收入，这是我对高科技企业人员成本管理的一个看法。

　　第二个，高科技企业要善于跟其他人合作。刚才北汽也提到了，中国在发展汽车产业的时候，我们以市场换技术，市场换技术有很多好处，在我们这个领域能不能一起研发技术，包括跟以色列的企业，跟韩国的企业一起研发，这不但减少了很多研发成本，更使得在关键的领域能够把产品推出市场，因为高科技领域产品替换是非常快的。这是一个成本管理的方法。

　　第三个，尤其是在经济不太景气的时候，我们成功实现了一个扭亏为盈，大家知道我们本身毛利各方面还是可以的，我们研发投入是非常高的。研发投入投进去之后，我们财务报表一看就是亏损，我们不研发是很盈利的。当然也使得很多企业不愿意去投入研发，跟我们不太一样，我们还是很愿意去投入研发的。我们就是在研发阶段，把一些在研发的项目，我们分拆出去，成立不同的实验室，让这些人去持有股权或者卖给其他一些公司，我们跟他合资进行研发，使得研发费用一部分从报表上转移到和其他人进行的合资公司当中。这样的话，使得我们研发费用做了一个很大的分割，如果有好的研发项目成熟之后，我们再把它回购回来。分出去的项目我们也可以得到一些政府的支持，因为政府对高科技企业还是非常支持的。研发过程是一个比较漫长的周期，会产生很多的费用，但是并没有直接产生最终的结果，这对我们来说也是在成本控制方面一个有效的控制。使得我们去年实现了盈利，这是我的几点心得，是我们公司在实践中比较成功的几个方面。

　　主持人：谢谢汤总，汤总谈及了对于高新技术企业如何有效控制成本这样一些心得体会和三点关键的核心方法。下面我们把时间留给佟总，您谈谈对于证券行业来讲，如何在这样压力非常大的环境下，通过财务管理创新来提升核心竞争力？

　　佟全悦：我主要从两方面来说，首先从公司应对措施，另外还有财务方面的应对措施来讲。刚才我也讲了，三个外部的压力，实际上现在公司还面临更多的压力，比如股东回报的压力，还有境外收入占比很小的压力，还有一些无法满足客户多元化的压力。但是我们在看到压力的同时，还要看到证券行业未来的发展前景。现在面临三大发展机遇，第一就是金融服务实体经济现在已经成为主旋律，去年金融工作会议提出金融服务实体经济的需要，今年李克强主持国务院的常务会议，研究金融支持经济结构调整和转型升级的政策举措，证券行业在支持经济增长方式的转变，解决中小企业融资难，银行储蓄多，投资难的困境方面，也会有很大的发展。

　　第二就是金融脱媒化的方式现在逐渐显著。2012年银行、证券、保险等金融资产达到了150万亿，凸显了我国金融资产结构是以银行间接融资为主的这种现实，银行积累了大量的系统性风险，需要化解，需要通过资本市场来化解，这是第二个发展机遇。

　　第三个市场机遇就是市场化的进程明显加快，现在监管机构也意识到了，证券市场最大的风险是没有创新，于是坚持市场配置金融资源的改革导向，这样不断的放松融资渠道，推进跨境业务，所以证券行业也面临监管环境的改善。公司针对外部环境的变化也提出了一些应对措施，首先就是重新定义了中国投行的商业模式，另外提出了三大转型的目标。通过业务转型，将来我们要从简单的通道提供者走向市场的组织者，财富管理者和交易对手方等多种角色，这是公司的一些举措。

　　从财务方面，我们确定的财务策略是形成适应国际化、专业化业务发展的要求，以预算管理为手段，充分发挥财务的风险管控职能，并以财务分析支持经济决策的这种财务管理体制。财务方面有四个方面，首先要加强风险控制，未来证券市场发展会进入一个以创新发展为主的新阶段，创新将成为新一轮周期的证券行业发展的主驱动力，创新离不开风险管理，尤其对金融企业来讲，一旦创新脱离了风险管理，这个灾难将是非常惨痛的。所以这样的话，财务作为中后台部门它的职能主要是支持和管理的职能，因为风险管理又是很大的一个范畴，所以财务部门必须和风控部门，合规部门，法律部门，形成一种联动的机制，从业务模式，从制度流程方面加以创新，来加强对创新业务的管控。

　　第二就是信息化建设。以前公司业务比较单一，所以对系统健全要求不是特别高，现在创新有了发展，境外业务的发展，迫切需要财务要加强财务信息系统的建设。通过把管理经验和业务规则固化到这个系统中，来推动业务的发展。

　　第三个方面就是要发挥预算的作用。预算实际上是一种很重要的管理工具，它具有分权、控制、激励、评价等多种职能，我们主要是利用预算，根据公司的战略配置公司的各种资源，尝试建立动态的预算管理机制，来推动公司新商业模式的高效运转。

　　第四个方面就是要打造财务的软实力。现在财务更多的是低头拉车，很少能抬头看路，这样的话，促进业务转型，提高服务的水平，必须要求财务人员要具有专业化和国际化的视角，这就需要我们通过一些培训，通过学习，通过轮岗，来使得财务人员具有经营视野、监管视野。业务转型要求管理转型，管理转型就需要财务部门要放弃传统思维，变被动的服务为主动的服务。谢谢大家！

　　主持人：谢谢，最后我们再留几分钟的时间请王化成老师做一个点评，王老师在这方面有很深厚的研究，同时对企业案例做的非常多，从案例提炼出管理的理论和方法，王老师对这三个企业所面临的困惑以及提出的应对策略做一个点评。

　　王化成：其实不能完全说点评，也不能说对他们提的建议做点评，我只是谈谈我自己的一些看法，结合他们三个企业的案例谈谈我自己的一些看法。我分两个问题，前两分钟解一下题，这个题叫超越周期，CFO的新职责与新作为，实际这个周期应该是有三个周期。第一个周期就是整个国家的周期，就是我们所说的经济周期，甚至现在因为经济已经全球化了，甚至是一个世界范围内的周期问题，所以至少我们说它是一个国家的经济周期问题，这是一个周期。第二个周期应该是一个产业的周期，可能某些产业受国家的周期影响不是很大，但是我产业本身是有周期的。第三个周期就是更小一点，就是企业的周期，我们讲任何一个企业它实际上都是存在着周期性的变化，所以应该说存在这样三个周期。在这三个周期里面CFO应该怎么做，中信证券可能会受第一个周期的影响非常大，当经济处于衰退的时候，证券行业受到的冲击我们都能理解是非常大的。像美国的雷曼兄弟156年的历史，在经济危机来临的时候，说破产就破产了。所以这种周期对证券行业影响是非常大的，但是对服装行业和高新技术产业，它也不能说没有影响，也有影响，但是影响相对少一些。所以他们两个企业可能更多面临的是产业的周期，比如李宁出了问题了，可能张总那儿马上要想到，李宁的问题会不会影响到我的问题，它有一个产业的周期问题。企业的周期也是存在的，比如像技术创新，像汤总那儿，技术的发展是有周期的，所以它会影响到我企业的周期，这是我先解一下这个题。

　　我们怎么样超越这个周期，作为CFO也好，CEO也好，作为企业的管理人员，怎么才能超越周期？今天不是我在这讲，换别人来讲，可能会有很多的建议，时间关系，我讲两点看法，怎么超越周期，创新和转型。刚才三位老总讲得很好，都讲到了创新和转型，张总讲到了商业模式的创新，像汤总讲到了技术创新，佟总重点讲到了他产品的创新，业务的创新，实际上我认为这都是创新。无论是商业模式的创新还是产品的创新还是业务的创新，都是我们应对危机，超越周期非常重要的方式。我们看到在经济危机中美国有那么多企业陷入财务危机，有那么多企业一蹶不振，但是苹果借助强大的技术创新，强大的产品创新，真正超越了周期。苹果的股价从2006年的30美金涨到2012年7月份702美金，这是美国经济周期处在衰退当中美国创造了奇迹。为什么？因为强大的创新能力和商业模式的创新，所以创新和转型一定是应对周期，应对危机最重要的方式。

　　第二点，就是提前布局，无论是CEO也好，CFO也好，面对周期性的变化，一定要想到提前布局。怎么做到提前布局？实际上仍然是资本市场的那句话，就是当绝大多数人都处在贪婪状态的时候，我们要有恐惧的心理；当绝大多数人都处在恐惧状态的时候，我们要学会贪婪。比如说我举一个例子，最近中国远洋运输集团这个公司现在处在舆论的风口浪尖上，因为他2011年亏了105亿，2012年亏了95亿，连着两年亏损加在一起200多亿，股价跌的很惨，2008年48块钱，跌到现在，上礼拜五和昨天跌完了，我估计剩3块钱，所以小股东意见很大，小股东非得让魏家福承担责任，全世界最大的船长，非得让他承担责任。其实我们觉得中国远洋2011年、2012年出现亏损并不是2011年、2012年经营上的问题，是什么呢？是他们在提前布局方面出了问题。战略投资方面出了问题，他在2007年、2008年在船价最高的时候花钱去造船，签订了大量的长期租船的协议，一下就把它的成本固化住了。大量的成本固化到那儿，2007、2008年衡量远洋运输指数是波罗的海指数，是处在八千点到一万点。今年上半年波罗的海指数是在800点到1000点，八千点到一万点去造船，然后拿到800点到1000点之间来经营，没有办法扭转局面。所以我的一个建议，一定要让魏家福同志尽早退休，因为他退休以后，派出一个和中远集团没有任何关系的CEO和CFO，然后重新做中远的报表。重新做中远的报表是什么意思？要把虚增的资产一定要打下来，把资产夯实，夯实以后，才能够和他的竞争对手去竞争。否则的话，船价比别人贵30％到40％，怎么和人家竞争，没有办法和人家竞争。如果提前布局没有布局好，一个补救的措施，那就是断臂求生。中国的企业在断臂求生这方面做的不够，或者不果断，不坚决，当然最佳的状态是提前布局，未卜先知，但是补救的办法，断臂求生。我们看通用汽车在陷入这一轮金融危机不行了，然后他断臂求生，杂七杂八的品牌全卖了，留下核心的品牌，核心的业务，也是断臂求生。所以创新和转型，提前布局，断臂求生，是超越危机的三个方面。谢谢大家！

　　主持人：谢谢。我们上午的讨论就到这里，谢谢四位嘉宾。

胡奋：全球布局与中国创新—世界级企业的财务管理体系

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　

3M全球副总裁、中国及香港地区首席财务及运营官胡奋

3M全球副总裁、中国及香港地区首席财务及运营官胡奋

　　3M全球副总裁、中国及香港地区首席财务及运营官胡奋在论坛上发表了题为《全球布局与中国创新—世界级企业的财务管理体系》的主题演讲。

　　以下为文字实录：

　　胡奋：大家下午好！我想今天有很多国企的CFO在这里，还有很多民企的CFO，我也算是一个代表，算是一个外资企业在中国的代表，3M在80年代成立，我们是中国大陆成立的第一家外商独资企业，1987年3M在中国大陆成立的时候，中国还没有《外资投资法》，所以从一个很有意思的角度上来讲我们是一个非法公司。

　　大概十年以前，全球的业务只占6成都不到，58％左右，到十年以后，3M是一个蛮大的公司，要去转化这个比重是不容易的，但是这个转化的趋向在哪里呢？就是一些发达国家的业务量会下降，发展中国家特别是金砖四国，中国、俄罗斯、印度和巴西，那个比重会增加，特别是中国。如果你去看一下GDP的构成，四大金砖国的GDP构成，中国的GDP构成超过另外三家的总和，反映在每个公司的业务情况也差不太多，我们讲金砖其实是一个很大的砖托了三块小砖而已。

　　3M中国业务占的比重十年也有很大的变化，我刚刚已经讲了战略的转移，如果各位看我右手边的那些讲的东西，大家可以感受到，而且对我们中国经济的活动来讲，当然我们大家都会有比对，你要从各个经济领域里面去看，我觉得最活跃的领域是私营公司和外商投资公司或者是一些相对市场化经营的公司，他们的活跃度比较高。受经济波动的影响和冲击也比较大一些，如果你是资源性行业的话，大概这个冲击没有那么大，所以对我们财务的要求在这样的公司里面，CFO在这样的公司里面他应对这个行业或者是这个市场变化的能力就要求特别高，我接下来会讲到企业怎么面对这样的变化，无论是宏观经济变化还是市场的操作和经营的环境。

　　以我们跨国企业来讲，其实很多公司都是一样，不见得一定是个跨国企业，我相信所有的公司都差不多，大家面对的形势都差不多，应对的方式也都差不多。第一中国的的确确几乎没有例外，所有的跨国公司已经把他们全球的战略重点放在中国，我看很少有这个例外。我现在听到有这个例外的非常少，基本上所有的公司，你可以提出名字的公司，世界五百强把中国业务的发展作为一个重点，因为中国GDP对世界GDP的影响和它的增长的部分也是最大的。所以在这样一个前提下，这个战略性财务目标的制定就非常重要了，因为你已经成为一个全球战略当中一个很重要的组成部分，所以在制定财务目标的时候，不只是你自己一个经营的目标，而是一个全球战略的反应，这是一个非常重要的转化。以我们公司来讲，十年以前如果全球做计划，几乎中国财务部门不需要参与，几乎是一个总部给你一个目标，你去执行就可以了，而现在没有你的参与他的计划根本就是不完备的。他要你参与的时候，他要看中国业务环境的变化对世界经济状况的变化，所以这是一个非常大的课题。

　　举个例子说，现在中国的业务开始有些变化，不管是因为资金收紧还是因为李克强要去挤泡沫还是其他的原因，还是我们资源性的行业是不是已经投资过剩等等，但它对全球经济的影响，这个课题每个人都在看，所以这个是双向的。但是不管怎么样，如果你不把中国的业务考虑成为你全球战略里面一个重要的组成部分的话，基本上你的财务战略是不完整的，这是很肯定的一个情况。所以我们在中国的CFO或者是以后的CFO在这个课题下面的任务非常重。

　　管理的环境和竞争的态势也的确越来越复杂，越来越困难。我相信这边在座的CFO，如果我问一个问题，除非你是一个新兴的行业，如果你可以想象你现在的经营环境和十年以前的经营环境去比的话，对一个财务的要求的变化，你自己如果有体会的话，现在比以前难的多了。你如果跟CFO去讲的话，CFO跟你讲，我们用比较通俗的语言讲，就是生意比以前难做多了，这个经营竞争的环境和以前是不可同日而语。当然我刚才讲，从一个现象里面可以看出，如果竞争激烈程度提高，表示一个经济活跃度的增加，表示一个经济市场因素的加重，这是一个好的事情。以我们中国经济评论的话，这是一个好的现象，如果你完全是一个计划经济，也许你没有这个问题，但是对财务的要求就不一样了，因为竞争环境的变化。我相信CEO找CFO的时间比以前要多的多，以前可能跟CFO说，你控制成本就可以了，你给我预算就可以了，现在没那么简单。如果你可以控制成本，只是做一个预算的话，那个CFO太容易做了。所有人对CFO有一个误解，因为人家很怕CFO，CFO就是卡我我预算的，卡我用钱的人，其实你有没有想过，CFO最最容易的工作就是省钱，最最难的工作就是花钱。如果一个公司的CFO讲，没问题，省一百万太容易了，十个部门一个部门省十万一百万就到手了，如果说给CFO让你花一百万，你可能几天睡不着，这个就是竞争环境变化造成一个非常大的挑战。刚才金先生进缺钱，缺钱你可以融资，融资有各种各样的方面，有经济方面的风险，有合规方面的风险，有测算的风险，风险很大，所以资金灵活度的增加，从很多程度上面讲，对你资金管理重点的变化是非常明显的，原来完全是一个内部资金的运作，现在要开始去考虑你周边环境的影响和你的资金成本，这些都是非常重要的变化。不管你是国企、外企、私营，你的经营变成全球业务当中一个很重要的部分，几乎每一个公司不管你是国企还是外企，它都会讲我要做全球化战略。你是全球化的一部分，那里面就有一个什么问题呢？制度上的，所以现在做制度的公司特别赚钱，SAP特别赚钱，为什么？全球化，如果没有全球化，全部都是本地经营的话，大概这些公司的业务不会那么好。

　　但是在这个情况下，各位不要忘记，效率是第一的，你要效率的同时，你业务上的需求是不是得到满足呢，所以我说本地化特点的考虑也是要放进去的，这个对财务的要求也是非常高。有很多当地的特点你就没有办法去满足，这是一个很大的课题。

　　最后我们讲人才的培养，人才永远是个重要课题，最后还是人，人是最最关键的要素，不管你是技术，不管你是生产，不管你是业务战略，到最后还是人。但是人才变化的要求和他的关注度，已经从以前单一的训练，单一的技术提升，做账做得是不是快，报表做的是不是精准，已经向一个综合能力的方面去转移。还从一个综合的架构上面去考虑，因为如果你个体的能力很强的话，我也见过这样的会计组织或者是一个财务组织，他个体能力很强，整体能力一般。因为他的架构设计上面可能有些问题，这些都是我们面对一个新的形势下，新的经济变化环境下面，对我们CFO或者是你们的组织，你们自己的一个团队的挑战。

　　我们从相对一个比较微观的层面去谈战略性的财务管理，战略性财务管理这个词用的很多，现在是一个很大的课题，很多人在研究战略性的财务管理，刚才金先生讲的比较全面了，他非常全面的讲了一些战略管理的要素。我在这边讲的是一些相对比较实务的东西，你在所谓的进行一个战略性财务管理的时候，你操作的层面上，你大概怎么去做，这个是一个操作层面上的问题，我等一下会讲组织结构上面怎么去支持这样一个战略性财务管理的任务。

　　第一管理的工具相对来讲没有变化很多，如果你看左手管理的工具，尽管我们说管理的工具里面我们加了一些新的内容进去，比如你管理的工具以前只是做报表，现在你战略制定的模式变成了你财务管理里面的一个东西了，为什么呢？因为你公司的战略，你财务参与进去做，如果你财务不参与进去做，你对市场不了解，这个财务在战略制定过程当中能够增加的价值不是很高。现在好的CFO差不多都是一个商人，他都是懂业务的，如果他不懂业务，我很喜欢跟我们的销售员一起去跟我们的大客户去见面，尽管我不会去拿单子，很喜欢跟他们聊，这是一个很重要的特征。所以战略是一个蛮实在的东西，不是只是空谈。我们讲五年计划，不是这样子。

　　综合评价体系我刚才已经讲了，其实财务本身就是评价，如果财务不是一个评价体系的话，财务是没有意义的。如果你没有一张损益表，你的企业几乎是不能运作的。因为你没有目标，如果你没有目标，企业是没办法运作的。各位一定要理解这一点，所以在我们制定战略目标的重要性，这个已经反映出来了，财务本身就是先制定目标，然后再去平衡，才去衡量。量化管理就是我们以前讲的那些有形资产的管理或者有形东西的管理，刚才金先生也提到一点，现在转到无形资产，企业的价值，这个无形资产还不是我们讲资产负债表上讲的那个无形资产，是一个整体上的企业的价值。有很多东西企业价值没办法反应出来，所以从管理工具上来讲基本差不太多。

　　但是右边管理的一个体系这个就变化太多了，也许这边有学生，你也学过管理会计，我们讲管理会计的方式在现代企业管理当中天天都会读到。以前我读书的时候，管理会计是一个很华丽的东西，现在管理会计几乎已经替代了一般的成本会计了，你看成本会计在我读书的时候大概占70％、80％，现在成本会计占你整个财务学习当中大概占的百分比不会超过30％，这个就是行业也在变化，我们财务这个行业也在变化。所以我刚刚就讲，协调战略计划刚才已经讲过了，工具有了，方法有了，但是你怎么在这个过程当中会有价值呢？你就要这样去反映，所以有工具的情况下，你还要去做这些事情。另外财务是唯一一个把战略去分配到实施具体计划的组织，其他没有一个组织会做这个事情。你可以想一下，如果在一个企业里面你有一个很好的战略目标，甚至一个销售的目标，一个利润的目标，不管什么目标，谁去把它分配实施，一定是财务部门，没有第二个部门。所以在预测或者是业务预测或者财务预测里面，这个战略到执行的过程当中是非常非常关键的。因为他要把那个任务细化，他要把各个方面的资源去协调，财务为什么比较厉害？我们讲一个稍微扯远一点的话题，其实跟这个有关系。财务为什么比较厉害？每个人都觉得CFO很厉害，在一个企业里面，不是因为他有这个权力，可以不让你花钱，不是，财务厉害是因为他是一个企业信息的中心。信息中心很多，市场也是一个信息中心，为什么说财务是一个信息中心，所有企业的经营活动都跟钱有关系，所有活动，没有一个活动不跟钱有关系的。在这个活动里面，它的信息会自然回馈过来，变成财务经理理论上讲他应该是一个企业最了解企业各个部门，各个方面活动的一个最好的信息集合点，以便于他做一些决定，所以财务厉害在这个地方。因为他有资金活动的反馈和信息的反馈，所以这个也表示一个财务他在战略上面或者在执行方式上面如果出了偏差的话，对一个企业的冲击或者打击是致命的。一般你看很多公司CFO和CEO是一起走的，因为CEO一定会怪CFO，CFO没有人可以怪，就怪你自己就好了。

　　战略性是一个比较实在的东西，我不想把它讲得很空，我们都是做实务的，讲的很空就没有意思了，这个是实实在在的，在一个企业经营活动当中反映出来的事情。

　　我最后一张PPT讲的东西就更实在了，我们讲一个真实的企业，这就是我的企业，所谓去实施一个战略性财务管理，它的组织结构是什么样子的，当时金先生给你们看这个组织表，我这个组织表是我实务的组织表。我想告诉你我怎么去设计的，你现在看到两个大的部分，上面那个部分，这边都是学财务的，你看看上面那个部分是不是基本是个损益表，下面那个部分是不是资产负债表，基本上是，当然不完全是。所以你的重点是要搞清楚，第一个你是去掌控这样活动的，我的组织不是这样分，但掌控是这样掌控的。这是一个组织，我们3M在中国的业务量，现在一年大概是30亿美金，大概两百亿人民币不到，180、190亿人民币这样一个规模。我们一个财务组织大概90人出头一点，一百人不到，所以还是一个蛮精简的，效率比较高的一个组织，这90个人全部在这里，在整个表里面全部都在这个地方。

　　我们从重点上来讲，我刚刚把那些所谓的和战略性财务管理有关的这些功能或者工作，把它用红的来表示，大家看一下是不是这个意思，我们基本上一个部门大概从损益表的立场上来讲，从我们经营管理的立场上来讲，我们大概分成四个部分，当然最后一个报告部分总是会有要的，管理层的报告，对股东的报告都是要做的。至少成本中心一定是这样，3M在中国的销售30亿美金里面超过70％是在中国生产的，整个业务的50％左右产品全部在中国研发，所以制造成本的核算是很重要的一个任务，对我们财务来讲。业务部的财务分析不用讲了，如果你去四大的话，每个人会给你讲这个东西。预算和计划，这个和战略就非常贴近了。我本来这个表上面还有把那个人数写下来，后来我想把人数写下来的话，我们是做财务的话，如果这个部门正好一百个人的话，你可以有一个百分比，如果一个部门90个人，乘以0.9，你就知道这个设计的构思是什么，上面那个部分是专注在经营上面，专注在战略的实施上面。下面一部分基本是个保障，资产负债表是个保障，一个公司经营是不是很健康，是不是有能力参与经营活动，什么东西来保障你，是不是你的资产负债表，如果你的资产负债表很烂，你这个公司很麻烦，你可以生病，生个癌症可以慢慢死，损益表不太好，一直亏钱就死掉了。当然你找到名医把你找好也有可能，但是你是心脏病，一天就死了，因为你的保障系统不行，你不是运作有问题，你是保障系统不行，你一死就死了，没得救，心脏病一下子就结束了，资金跟不上，一下子就结束了。所以从这点上来讲，资金运营也好，信用服务也好，税务的核算也好，如果你不合规的话，你可以想象如果你公司逃税的话，这不是省钱的问题，你不合规，可能你很快就倒了。财务系统支持就更不用讲了，这个系统不只是电算化或者一个计算机的系统，不是这个意思，这个系统是财务保障系统，从你的设计上面来讲，这个就是我的一个思路，是这样做的，组织也是这样去做的。

　　最后下面这个东西也是一个保障，是整个公司的一个保障，还不只是财务部而已，最后就是有并购，我们现在公司也有并购，在中国也进行并购，并购民营企业，也并购国企，合规审计不讲了，财务训练，这个很重要，不只是训练我们自己财务人员，最重要的是要训练非财务人员，就是我们公司里面其他的员工，这个是非常重要的。这个一定要放人的，我现在放了三个人，因为这个事情会让你事半功倍。战略财务实施，很多基本原理如果你的组织不了解的话，你的公司不了解的话，你做的东西人家不会欣赏，也不会去听，所以这也是一个很重要的切入点。

　　今天讲的东西回顾一下，经济大环境的改变是非常深刻的，如果看中国经济的发展，过去十年和我们中国在这么活跃的一个经济环境里面那些企业变化是非常深刻的。我们作为财务来讲重要性毋庸置疑是越来越重要了，这是不用讲的，没有人会有争议。但是我们的挑战也越来越大，所以我们要从一个比较宏观的层面去看，然后我们在管理上面，我们要做一些比较实在的变化，把你的重点有一个比较实在的转移。你这样做的话，最终企业会给你一些价值回报，财务组织就会越来越强大。这个就是我自己的体会，谢谢各位！

李连清:企业集团财务管控的实践与体会

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　
　　中国钢研科技集团公司副总会计师李连清在论坛上发表了题为《企业集团财务管控的实践与体会》的主题演讲：

　　以下为文字实录：

　　李连清：各位大家好！集团管控这个体量很大，内容很丰富，加上现在经济周期包括企业面临的形势，可能涉及到很多具体操作上的东西，可能不是那么简单。既然是个集团，既然是多层次，多产权结构，从集团管控的角度，我尽量给大家介绍一下。

　　首先简单介绍一下目前很多企业面临的问题和挑战，财务管控是集团管控非常重要的部分，财务管控在很多企业存在失灵的现象。比如有两种现象形式，一种内部各单位向总部争资源，养成总部的官僚主义，会叫的孩子有奶喝，各自为政，占山为王，总部追求平衡而牺牲效率。这是一种现象，再有一种现象，就是内部各单位出现两极分化情况，好的单位实力比较雄厚的单位希望另立山头，资源内部循环，总部控制、渗透乏力。差的单位主动深入总部的资源循环，成为总部的包袱和心病，这是目前的现状。

　　还有很多集团内部投融资管理混乱，很多企业在投资融资这方面，尤其集团存在几个现象，一个缺乏规模管理，能力过度使用和能够的闲置并存。企业集团内部这种现象普遍，而且整个企业的协同效应没有发挥出来。第二就是盲目选择模式，债务融资和股权融资没有一个良性的互动。

　　第三就是缺乏有效匹配，融资方式和投资方向错位。你这个投资项目和它的融资方式是不是很好的匹配起来，很多企业在考虑投资项目的时候没有考虑融资的问题，在考虑融资的时候并没有考虑投资的问题。第四是缺乏投资规划，融资时机无法把握，我们的进度不是我们说了算，有繁杂的审批程序。

　　从投融资方面有几个表现，乱投资，乱担保，乱扩张，乱理财，乱借款，乱放权，我们是央企，中国企业追求大，凡事讲究越大越好，再一个就是乱借款，盲目借款，短贷长投。短贷长投是财务管理的大忌，有些记者就把那个忌改成百年大计的计了，很多人给我打电话，我说是忌讳的忌。

　　第三管控体系复杂但无效，管理理念不新，处理不好管理和理的关系，再一个是管理内容不清，责权利配置不当，你做了很多事情，可能和你的职责，和你相应的利益没有很好的匹配。再一个就是管理工具不力，比如我们目前用的内控体系、预算管理、信息化这些管理工具没有充分的利用。

　　还有我们面临一些外部的压力，首先外部的环境越来越复杂，首先包括从欧债危机开始，尽管现在的形势可能有点好转，但是我们感觉宏观经济复苏还是面临着反复，同时经济增长的根基还是不稳。国内的经济增长动力，内生性的动力不足，局部政策调整存在不确定性，再一个就是融资环境存在潜在的风险。最近这段时间尤其这几年大家体会比较深刻，所谓钱荒问题，凡是搞财务的都会关注这个问题，这几天体会会更深刻。中国经过三十年的发展，前三十年的发展实际有四个主要的因素在支撑，第一个就是相对低的要素资本，人工、环境，前三十年的发展并没有考虑环境问题，同时比较低的人力资本，这是相对低的要素成本。

　　第二个挑战就是企业转型升级的压力越来越大，未来十年是中国企业转型升级的十年，企业转型升级包括两个方面，一个是转型，一个是升级。企业转型在面临形势环境发生重大变化的时候，发生根本性的调整，因为转型是根本性的，转型一旦失败，企业将付出巨大的代价。但是产业升级包括技术、产品、产业和商业模式升级，应当说未来十年是企业转型升级的十年，发展的核心应该是产业升级问题，通过技术创新、产品创新、商业模式的创新来实现产品升级。这些都给我们财务人员带来很大压力。

　　第三个问题就是我们财务人员越来越难干，十年前有人做过调研，中国的会计有五最，创新最多，贡献最小，工作最累，改行最多，女性化最重。往往会计人员和财务人员承担的会超过他的责任，现在对财务人员要求越来越高了。首先期望值越来越高，监管越来越多，同时矛盾越来越集中，再一个难度越来越大。按月提供报表现在肯定是不符合要求，我们特殊的情况要每天提供报表，现在一般来讲都是十天提供报表，要等到一个月这是过去的事情了，所以会计分期越来越短，非会计信息越来越多，会计主体越来越复杂，预测性信息越来越多。财务成为矛盾的集结点，业务矛盾，上下矛盾，横向矛盾，财务人员只看到万一，看不到一万，市场人员只看到了一万，看不到万一，这个矛盾可能会越来越多。

　　企业如何应对，从短期看，应该重点放在防范风险，提高企业的抗市场冲击能力方面。具体措施包括以下几个方面，一是及时调整经营策略，强化投资和并购管理，再一个是加强现金管理，巩固资金链条，严格基础管理，努力降低成本，同时积极开展低效无效资产的清理。

　　从中期看，还是依靠技术、产品和商业模式的创新来重新构造企业竞争力的基础，现在竞争力靠什么，包括自主创新，包括提升商业模式，包括品牌建设，包括战略和决策体系的建设。

　　小结一下，微利时代已经到来，风险时代即将来临。企业转型升级的压力巨大，财务管理创新迫在眉睫。

　　我们认为财务管控如何适应发展，我总结了几个方面，首先要树立现代的理财观念，第二要正确把握角色定位，第三要建立科学的管控体系，第四是明确当前工作重点，第五是运用有效专业工具。

　　首先树立现代理财观念，我们知道一个企业理财目标定位很多，这个已经得到大家的共识，公司价值创造最大化，当然这个理财不是财务管理的事情，是整个集团都要考虑的事情。第二个从理财的重点上把握两点，一个是现金流，一个是成本，这个成本是广义的成本。

　　再一个明确把握角色定位，我们要强化财务功能定位，适应企业转型升级要求，明确三个定位，提升四种能力，三个能力，一个是企业价值的管理者，第二个价值创造的参与者，第三价值最大化的引导者。四种能力，价值管理能力，价值创造能力，决策支持能力等等，不细说了。

　　集团总部财务管理的职责，集团财务和各个单位的财务是不一样的，我们集团财务就是建体系，立规矩，抓重点，重监督，塑文化。

　　财务总监应积极扮演好以下角色，价值创造的引领者，战略规划的参与者，经营业务的推动者，财务业务的领导者，风险管理的组织者，内控体系的设计者。

　　第三个方面要建立科学的管控体系，我们财务做工作的时候往往被动工作，抓不住重点，你要把这个体系建立好以后，不同的阶段有不同的重点。从本身财务职能上，产权与投融资的管理，全面预算管理，会计核算及分析，财务风内部控制，这是你本身的职责。量化管理体系，财务指标体系，经营绩效评价系统，同时通过完善财务制度和流程来把这个体系给它建立起来，根据企业不同的阶段，不同的薄弱环节，每个年度抓一两个重点，这样集团的财务管理基础可能就会逐渐提高，也不会跑偏。

　　当前的工作重点要加强经济形势跟踪研判，强化战略规划管理，树立四位一体的全面预算管理思想，严格产权和集团投融资管理，拓展融资渠道，投资决策和投资授权体系，全面开展投资后评估。严密防范经济风险，四严，严投资，严资金管控，严控高风险业务，严排安全环保隐患。

　　财务管理说白了，就四个字，钱进钱出，钱从哪来，钱往哪去，投资和经营就是钱往哪去，融资就是钱从哪来，财务管理实际两方面，一个钱出，一个钱进，这两个方面一个涉及到现金流，一个涉及到资本成本。

徐经长：市场经济下的会计理念重塑

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　

中国人民大学商学院会计系主任徐经长

中国人民大学商学院会计系主任徐经长

　　中国人民大学商学院会计系主任徐经长在论坛上发表了题为《市场经济下的会计理念重塑》的主题演讲。

　　以下是文字实录：

　　徐经长：非常高兴在这里跟大家分享我研究的一些成果，我想讲三个方面的问题，第一是基于经济周期的会计理念，第二是基于企业不同发展阶段的会计理念，第三是基于普适性市场原则下的会计理念。

　　第一个问题正好和我们这次论坛的主题是相联系的，实际上也相当于是一个命题作文。我们一定要把会计工作融入到社会经济的发展当中，一定要融入到企业的管理当中去，这是两个非常重要的理念。不能仅仅看到会计的一个层面，我们过去讲算账的一个会计，这是不够的。前面听了很多嘉宾大致都从财务的角度或者一个更宏观的角度，论述了这样一些思想，下面我要讲的是对前面有些观点的一个补充。

　　这个地方我大概讲这么几点，第一点就是会计的理念一定要顺应经济周期的变化。这个是和计划经济一个非常大的区别，计划经济企业的业务环境长期是不变的，是稳定的，或者说那个时候会计工作一个最大的特点就是可预见性，而市场经济一个最重要的特点是什么呢？第一个就是经济发展的周期性。我们已经非常明确的认识到今天的经济是有周期的，这个周期非常明显。

　　第二个就是企业发展的阶段性，这个也非常明显，不像我们过去一个企业可能在市场经济条件下做一个百年老店很难，但是在计划经济环境下很容易。我们要认识到企业发展是有它的阶段性的，产品是有它的周期性的，所以这些特点，我们做会计工作要顺应这个变化，这是我讲的一个逻辑起点。

　　第二点，我们一般意义上认识的经济周期大致上可以分为三个阶段，第一个就是复苏，第二个是繁荣，第三个是衰退。我们国家经济发展经过了过去若干年高速的增长之后，近几年正面临一个调整的时期，困难的时期或者一个弱周期的时期，也可以说是一个低谷的时期。这可能是大家现阶段的一个共识，最近我到很多企业调研，大家都感觉到日子比原来难过，前面来自实务界的同仁也特别提到。有的可能是资金方面的问题，有的是市场方面的问题，现在企业面临很多的问题或者很多困难，这个可能就是我们繁荣之后的一个弱周期或者是处在一个经济低谷的时期，我们要做什么，这是我下面要讲的第二个层次的问题。

　　第三个就是基于第二个方面的问题，我们再来看一下中国目前的经济周期到底处在一个什么样的阶段，前面也有几位专家，来自实务界的同志也都有了非常精确的分析。现在经济学界有一个观点，中国的经济从中期来看，大致十年就是一个周期，这十年我这里面大致把过去每一个十年所发生的重大事件做了一个归纳。从98年算起，这十年正好是08年到09年，这个阶段我们没有出现问题，正好赶上四万亿的经济刺激计划，把这十年当中的问题往后做了一个推迟。现在这个阶段正好是处在一个非常敏感的窗口时期，刚才也有很多同志都提到，包括整个经济学界都有很多的担心。到底处在一个什么样的时期，是不是经济危机真的来了，实际上对我们很多企业来讲，在一两年前可能就感受到了已经来了，你的东西卖不出去，材料价格很高，劳动力成本很高，这本身就是一个经济危机的表现。接下来我们的日子可能会更难过，这个地方讲的是一个基本的判断。

　　第四个问题也是想对前面两个问题做进一步的一个说明或者是补充，就是当前我们到底面临什么样的问题，从宏观经济上来讲，有两个非常现实的问题。一个就是房地产，一个就是地方债。房地产的问题大家都非常清楚了，我用的是全民皆房地产，现在稍微有点规模的企业，做的好一点的企业几乎都涉及到房地产，做汽车的底下有房地产公司，做钢铁的也有房地产的公司，做建材的也有房地产的公司。

　　第二个就是地方债，大家可以看出来多数的省市都是在红线以上，从整个中国宏观经济来讲这是一个非常危险的事情，风险很大。

　　所以把房地产和地方债两个放在一起，大概能支持我第三个问题所要讲的，我们危机其实已经到来，或者更大的危机已经不远了，我们要对弱周期甚至经济危机要有一个充分的认识，这是我第一部分要讲的一个主题。

　　在这样一个背景下，我们的会计理念应该有什么样的变化，我这里讲的会计是一个广义的会计，今天在座的都应该超越我们过去所有的单一的一个会计概念，更多包括了我们前面几位所提到的财务的一些理念。

　　我想这样一些问题，这都是市场经济给我们带来的新问题，过去计划经济，国家都计划好了，不需要考虑这些问题，今天我们市场面临这样一些非常具体的问题，我们需要去解决。怎么来把握产能过剩，大家知道一个企业是没法解决这个问题的，怎么会造成这个产能过剩，全行业的产能过剩，大家如果想一想，一定有一个更高层的决策出了问题。

　　我讲的第一个问题，就是我们要收缩战线，停止扩张。当然也有不同的观点，这是我后面要讲的。大家知道在企业界，我们都知道如果企业真的都不行的时候，正好又是很多企业发展的机会。

　　最近我们在讨论宁夏一品案例的时候，有不同的观点，有一种观点认为要收缩，不能再扩张了，现在一个家庭几乎不吃味精，还有那么大的产量卖到哪里去，我们看了以后不用太担心，不是因为我们不吃味精他就卖不掉，很多工业产品还是要用大量的味精，比如酱油、方便面要用大量的味精产品，跟我们想象的不太一样。但是他现在也要到外地去投资，最近一个投资就是在赤峰，赤峰给他配套煤矿，你在我这投一个厂，我给你一个矿，双方都有他的目的性。从财务这个角度来讲，我们讲不能再扩张了，这个行业产能过剩，这样做非常危险。但是另外一个观点，企业老总不这样认为，他认为这恰恰是一个行业洗牌的机会，有些人从一个更高的战略角度去看投资，中国的味精行业只要两三家就可以了，如果我们经济出现了非常严重的危机，正好是行业洗牌的时机，所以我们要占领高地。我们今天财务面临多重的考验，不是一个单方面的问题，很复杂。

　　第二个问题要建立新的投资标准，保持市场份额，在弱周期的时候投资和以前要有很大的差别。你看它的利润表，投资收益的贡献非常小，那边十几个亿，投资收益几千万，投资效率在什么地方呢？

　　最近财政部对八万多家的国有企业净资产收益率做了一个统计，指标是非常严峻的，收益率不到五年期存款的利率或者相当，大家知道我们现在要考核经济增加值，特别是国有企业我们利润表上反映的东西不全面。其中一个最重要的问题，就是我们所有者投资的资本没有考虑。我刚才讲的那样一个低的报酬率，在经济增加值考核的情况下可能会出现很多问题。总的来说，我们要建立起新的投资标准，要考虑到投资的效率。

　　第三个问题就是我们在弱周期的时候要放弃一些次要的财务利益，要聚焦主业、领域、市场一线，主业做不好，危机对你的冲击就会很大。企业要注意两个市场，一个是产品市场，还有一个市场是资本市场，但是在经济危机的时候过于做资本市场一定会受到更大的冲击。

　　接下来就是压缩期间费用，审慎利用财务杠杆、流动性，我们这几年对公司财务战略的把控还像过去GDP高速增长时期一样的思路和做法肯定是不行的，或者会出更大的问题。这里面一个非常重要的调整，我们要关注成本、费用和资产的流动性。

　　企业的战略有公司的战略、有经营的战略，我们经营当中有一个成本优先战略，很多企业到现在这个问题还没有解决好，甚至有些企业成本计算不准确。

　　在弱周期的时候还要注意削减库存，减少雇员，处置多余厂房设备，这都是特定经济周期下财务理念要发生变化，而且变得非常紧迫。这是我讲的第一个问题。

　　第二个问题是基于企业不同发展阶段的会计理念，企业的发展阶段大概有这样几个时期，还有一个产品的周期，就是我们通常所讲的橱窗期、扩张期，稳定期，衰退期，同样我们企业能够明确的感觉到，今天的财务管理，今天的会计管理要能够切合到这种周期的变化。

　　我下面讲的几点就不展开讲了，我们要把财务管理工作切入到不同的经营周期里面去考虑，去考虑它的特点。这里面很多具体的问题，如果展开讲有很多具体问题，比如最近很多投资者问为什么不分一点，现金股利分多少，这些现实的问题我们很难回答，对这些问题的回答都要回到企业的周期，它不是人为的一个分配的决定，它要考虑很多因素。

　　另外在这个地方我想特别补充说两点，我们今天当把一个企业放到一个周期里面，当把一个产品放到一个周期里面去看，我们要改变很多观念，比如一个企业希望做成百年老店，我们看一个企业上市，他业务变了，名字变了，做了很多重组，我们要辩证的看待这些企业发展的必要性。当你的周期真的不行的时候，真的要别淘汰的时候，我们要科学的看待重组的意义。今天的重组已经非常现实的在资本市场产生了巨大的影响，特别近几年IPO受影响的情况下，重组有很大的发展。但是从目前情况来看也有很多问题，过去三四年重组装进来的大部分都是房地产，去年由于房地产市场的调控，近期的重组大部分装的都是能源，都是矿。这和我们今天的财务会计有非常大的关系，很多的矿刚刚拿了一个采矿权，他评估的增值可能就百分之一千，这么高的一个评估的增值我们怎么来看，大家知道高的增值导致的结果就是商誉核算的问题，商誉负债摊销，这不是一个会计核算的问题，我们要看到它背后的经济意义。我们会计准则做了修改，干脆不再摊销了，但是又带来另外一个问题，我们忘记了一个非常关键的问题，商誉是要做减值测试的，我刚才讲的这个问题之所以存在，更主要的原因是我们现在没有或者几乎有很少的企业能够很准确的对商誉作出减值的测试。大家知道看不见，摸不着的东西怎么对它做减值测试，问题很大，很多公司矿拿来，有大量的商誉，结果到开采的阶段没了，几十个亿的商誉要一次性的处理，这个就会带来很大的问题。

　　第三个就是业态的变化、研发的投入，中国的民企其实是一个积累的过程，中国的国有企业是个集聚的过程。积累和集聚其实有巨大的差异，是不一样的，大家知道国有企业要做成世界五百强容易了，我们是集聚，我们不是一个慢慢积累的过程。民营企业和国有企业这两类企业在我们今天相互的互动重组，这个就显得非常重要。

　　最后一个问题就是基于普适性市场原则下的会计理念，两个市场，产品市场和资本市场要做好，两个关系，财务与会计关系要处理好，我们今天的国际准则包括中国的会计准则更当是在选择第一条线来构建我们整个准则体系，所以我们今天对公允价值，对资产负债观怎么认识，我们不能固守原有的会计理念，我自己的观点也非常明确，会计一定要融入到社会经济的发展当中去，我们会计才有生命力。如果我们会计仅仅固守在会计的算帐记账，从那样的角度去理解会计理念，我们是没有前途的。我今天要讲的问题就这些，谢谢大家。

金建：经济波动期的战略性财务管理—挑战与对策

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　

德勤会计师事务所合伙人、中国业务发展总经理金健

德勤会计师事务所合伙人、中国业务发展总经理金健

　　德勤会计师事务所合伙人、中国业务发展总经理金健在论坛上发表了题为《经济波动期的战略性财务管理—挑战与对策》的主题演讲。

　　以下是文字实录：

　　金建：各位领导，各位老师，同学们，大家下午好！非常高兴今天又来到了我的母校和各位共同探讨经济波动下的财务管理，在讨论之前，我先要给大家提供一个我们德勤刚刚完成的对109家跨国的和国企的还有民企的CFO做的一个调研，这个调研正好反映了经济波动期这些CFO对于当前形势的判断，这是我们今年4月份时候做的。有些我觉得很有意思，给我们今天这个题目可以探讨的。比如对现在中国的形势形成两大派，非常极端的两派，一派是保持乐观，一派是保持悲观。我想这个给大家提供一个思考，特别在财务管理上我们的CFO把资本这个概念强调的特别突出，如何在通货膨胀和资本市场运作方面，我们CFO的作为也反映的很清楚。第三个是对人才特别是CFO对人才价值的培育和开发，保持了强烈的欲望，再有一个就是面对当前资金的短缺，流动性不足，很多CFO有不同的看法。

　　我给大家提供这么几个思路，第一个全球经济动荡对于贵公司能产生什么样的影响，这个还是比例比较高的，认为冲击比较大。大家请看第一条，就是经济衰退特别是欧美地区经济衰退对它的公司有什么影响，占了51％的人认为影响很大，同时可以看到中国未来几年市场可能出现的经济状况，认为增长放缓了的占了55％，第三认为全球经济还要继续下滑的占了38％，反对继续下滑的占了48％，所以这个概念可以得出一个结论，就是CFO们至少我们调查了109个CFO，他们对当前的形势有一个比较概括的了解。

　　具体来说，首席财务官对当前全球经济当中哪一个认为最紧迫或者风险最大的，现在看下来就是资本的恶化，经济的继续动荡，这个概念大家觉得是比例比较高，分别占了26％和21％。现在行业来分，现在贵公司面临的三大行业挑战是什么，普遍比较高的比例，竞争现在非常担忧，第二个是人才，其实人才也是竞争，第三比较高的比例就是监管，对监管方面有强烈的诉求，现在的监管根本跟不上市场的发展，所以现在大家对中国的市场竞争日趋激烈，需要大量的人才，需要创新，需要更高的知识，保持强烈的欲望。

　　另外我们可以看到在当前的商业环境下，贵公司面临三个具体的挑战是什么，选择比例最高的是可利用资本，寻找资本的出路，这是现在很多CFO头疼的事情。所以中国市场现在出现的融资难，真的在我们CFO当中充分反映了，尤其是最近这两天，银行钱荒发生了剧烈的变化，CFO们天天睡不着觉，他们比我还辛苦，就是想办法融资，特别是一些做实体经济的CFO们现在解决资金问题。大家也看到通货膨胀也是一个很高的比例，占40％，这是对他公司来说最大的担忧和挑战。第三个占的比例比较高的38％就是会计处理和监督，就是现在中国的会计一些准则和会计的制度还没有完全改革成功，还有很多漏洞，还有很多跟不上市场。所以说不要以为财政部说我们现在有个新会计准则，我们现在可以万事大吉了，高枕无忧了，恰恰相反，现在我们会计准则还有很多不完善的地方，需要继续改。但是谁来改？谁来下这个决心？现在没有领头人，但是CFO们很强烈，在会计准则方面现在处于一个国际会计准则和中国会计准则一个很难跨越的阶段，所以我们改革真的要加大力气了。

　　第六，在内部管理方面，我们CFO最担忧的三大挑战是什么，比例最高的是人才，现在缺人缺成什么样，一个CFO在市场上一百万已经不算什么了，现在人家客户跟我们说找CFO，你们学CFO这个班的同学我觉得前景很好，市场紧缺，当然要有工作经验，最好在四大里面泡过几年，很受欢迎，没泡过的可能人家不要。

　　第二收入增长，现在CFO对收入增长最担忧，如何保证这个企业运作，保证员工的收入增长是他一个巨大的责任，如果搞不好他就被别人骂，尤其通货膨胀下收入跟不上，所以中央提出要扩大收入增长的幅度，据说三中全会有一个改革，收入要普遍增长，但这个好象有些杯水车薪。因为现在很多企业的制度跟不上，你想要增长也不行，就逼着很多人走歪门邪道，所以我们现在的改革也是进入一个瓶颈。

　　第三个CFO最担忧的是当前经济动荡情况下，成本的削减，也就是如何降低生产成本，生产成本整天在涨，能源在涨，劳动力成本在涨，原材料在涨，包括土地成本在涨，都在涨，没有一个不涨的，所以这样一个情况下，你要做一个好CFO真是难上加难，巧妇难为无米之炊。那就导致了很多偷工减料，很多企业弄虚作假，他没办法，他要混下去就走歪门邪道，正儿八经的从事实体经营的，实体经济很难生存了。这个调查反映了我们CFO所担忧的问题。

　　对于未来12个月，贵族五公司的业务重点是什么，现在调查出来比例比较高的就是大家认为融资，削减成本，收入增长，这几个关键点，尤其是收入增长，大家看到36％，比例很高，未来12个月怎么样使得它的企业保证收入增长。我们再看到对一个财务组织，你贵公司的财务组织有什么挑战，有三个方面，第一业务战略，CFO对业务战略很困惑，这个业务战略不是CFO参与的，他没办法去参与制定，所以他要等着董事会，等着总经理或者是CEO来决定。去年我提到我们CFO没有摆到一个领导岗位上，参与企业的决策方面，现在很多企业是做的不够的。

　　第二如何来确保它的融资以及资本的可流动性，降低它的资本成本，这一系列对于财务总监来说是一个很关键的问题。

　　第三如何保证和留住他的财务人员，前面我提到了，现在财务人员特别是优秀的财务人员特别紧缺，紧缺到现在很多企业是不惜代价，挖人挖的很厉害。我们公司每年30％的流失率，就是由于被很多企业挖过去的。前面我讲到了，他泡了几年之后就被挖走了，这是一个很严峻的挑战。

　　我们再看财务总监在工作当中面临的三大压力是哪些，第一他认为支持人员或者数量和技能不足是他一个最大的挑战，也就是财务管理人员的支持力量，什么支持力量呢？就跟财务要配套的，比如数据库、信息系统、市场销售、企业行政领导等等，相配套的不足，数量更少。很多CFO都是孤军奋战，空军司令，他没办法统帅其他的部门。第二监管要求变更，第三战略不明确，现在很多企业战略经常随着形势在变，变到最后连财务总监都不知道他公司是干啥的，什么热就干什么。现在资金紧缺，现在市场最吃香的公司是什么公司？借贷公司，高息借贷，这些人手里有现金，起高价，所以抵押贷款，小额贷款还有各种借贷公司很流行。但这个对我们做实体经济来说不是好事，太多了。还有银行之间互相在拆借，钱生钱，这个银行的钱搬到那个银行去存做信贷，这个搬到那里做理财，对实体经济没有任何支持，这是一个问题，很多企业战略不明确。

　　对于首席执行官所关心的问题，第一比较大的集中在哪里，战略制定和发展以及实施，这方面CEO感到比较大的挑战。第二绩效管理占了54％，第三风险的控制对CEO来说也是很大的挑战。当然CEO所担心的问题和CFO担心的问题可能不完全相同，但是总的结果我们可以看到，对于整个2013年全球经济前景大家的看法上基本是统一在这几个方面。前面讲到了，就是认为美国经济不可能完全复苏，至少2013年是不可能复苏。第欧二就是认为欧盟地区或者西方国家的经济改革或者增长是不乐观的，第三未来几年中国GDP的目标是不可能超过7％的，这是中央的底线，中央现在也认为2013年7％是足够了。但现在很多CFO和CEO都认为未来几年都不会再超过7％，为什么？现在正在调整。

　　从这个情况来看，我们现在的经济形势和我们前面预测到的或者大家做访谈的结果有很多相近的地方，就是经济的动荡持续变化。6月24号我们中国的A股市场上海交易所股市暴跌，跌到1886.68点，这个数字很吉祥，但是很惨，惨到什么程度？惨到退回到很多年前了。深圳的成指数也跌到7221.43，香港的恒生指数跌到19000点，据说昨天和今天也是维持在A股市场1940点左右。这个暴跌是什么原因，已经连续一个星期下滑，而且银行之间的拆借利息也不断上涨，最高达到30％。现在有一种观点认为中国的经济危机来了，和欧美的不一样，股市暴跌，银行利息拆借资金上升，加上信心不足。中国的经济危机或者我们说金融危机导致的原因就是我们现在的经济泡沫正在挤破，按照中央调整的目标，所以说大多数的中国制造业有可能面临重新洗牌。他已经接近崩溃的边缘。原因还有一个，就是我们房地产，我们地方政府的借债，现在这个泡沫将要爆破。我们现在地方政府的借债已经超过40万亿，加上我们隐资银行所谓的借贷公司之类的负债有27万亿，再加上中央四万亿投资带来的后面刺激效果还有民间的投资都超过100亿以上。如果这个巨大泡沫爆破的话，带来的问题是非常可怕的，所以现在要改革的话，就是一条思路，按照中央最新的一个精神，按市场规律办事。挤掉这个泡沫，让整个市场按照市场的规则来运行，按克强总理的话说，要把市场的手拿掉，把市场的手装上去，这是解决当前危机的一个唯一办法。人民日报、新华网，人民网都出来舆论，中央政府不是奶妈，证监会，中央银行，人民银行不是奶妈，这个话已经讲得很清楚了，不会救了，那就通过市场来调节。市场调节的结果，就必然有破产，就像我们原来读过资本论一样，有些企业要面临倒闭，有些企业重生重组，这种现象以前说是资本主义发生的，现在社会主义也一样发生了。为什么？市场经济的规律就是这样，所以我认为中央顶住压力，坚决不放水，来主张激活货币增量，这个做法是对的。

　　因此减少市场干预，扩大市场机制的调节，是今后经济波动主要治理的一个方向。话回过来说，大的形势是这样，我们作为财务管理应该如何应对呢？现在的财务管理就要明确我们是什么样的财务管理，第一个我想特别强调的是，我们的财务管理是战略性的财务管理，所以要用战略的角度，战略的思维来审视我们财务管理工作。我们今后的财务管理必须随时把战略的目标，战略的措施和你的财务管理紧密结合起来。使得我们企业财务工作能够在环境上空间和时间上相适应。

　　根据现在的战略管理的目标，我们的财务管理也要相应的分为投资战略、融资战略、内部资金管理战略和分配战略，与此相适应的我们还要制定它的整个企业增长和它的成熟时期的财务管理目标。因此，财务管理总的目标，我这里把它有个概括，就是运用各种理财手段及财务资源，降低融资成本，改善投资决策，灵活调配资金，合理筹备现金，减少总体税负，规避汇率风险，控制运营成本，实现最佳利润，确保企业管理者目标与投资者目标最佳平衡，以及企业整体价值长期化、最大化。这个就是我们财务管理目前一个很明确的目标，它的具体实施的内容，我这里概括为六个方面。

　　第一个把无形资产作为企业财务管理的核心内容，这个是我们以前会计事务很少强调的，以前长期搞计划经济，都是有形资产作为我们帐本的一个主要依据，现在无形资产特别是品牌、技术、商标这些重大的资产应该作为我们财务管理的重点。很多企业他没有生产经营任何的现场，但是就是通过品牌，通过他的商标，通过他的某种专利，取得了丰厚的利润。这个就是我们现在财务管理要开始转型的一个重要的内容。

　　第二风险管理要成为我们企业财务管理的一个重要内容。以前的财务管理对风险控制没有直接相关的，因为他做财务只是按照财务的流程去做，至于风险如何控制，对不起，现在有专门的风险管理部或者其他做这些规避风险的这些部门来参与，其实财务部本身就要参与到风险管理工作，这是我们现在战略性财务管理的一个主要内容。

　　第三人力资本的估值管理，这个很重要。我们现在对人力资源这方面的估值，就是价值的评估做的很差。为什么很差？我前面讲了，财务人员现在很短缺，这些财务人员如果他是很优秀的话，他的价值可以顶上你一个车间的人员，可以顶上你一个经营班子的人员，但是这些人员他的价值有多大呢，你如何估算他在你的企业当中的应有价值呢？没有数据，没有标准，难道给他的工资就能代表了吗？不，我们现在的财务人员的价值不是用工资来衡量的，是用他为整个企业创造的价值来衡量的，所以将来考核我们的财务人员，我的建议就是跟企业效益挂钩。你给企业创造价值，创造利润了，你应该分得丰厚的利润，所以我们今后的财务人员首先要成为企业一个主要利润的分享者，他才有动力。但是这个价值我们现在没有体现，我去年曾经说，我们财务人员长期以来计划经济里面都当做是一个后勤的行政的辅助，领导叫你干什么干什么，就是做账，最后做一些结算，甚至于把财务人员看作是老弱病残者，现在不对了。现在财务人员应该走在我们企业管理的前线，他的待遇应该是我们企业管理当中享受到最充分的，他给你掌管了那么当资产，创造了那么多价值，可是我们财务人员得到的是什么呢？和一般的人员一样的工资待遇，那是远远不够的。所以这个问题是我们战略性管理一个需要重新考虑的问题。

　　第四对企业价值的评估和管理也是我们一个很重要的工作，我们企业到底有多大的价值，它在市场上在整个竞争当中具有多大的优势，我们现在自己都说不清，因为你没做过价值评估。

　　第五要做好企业的融资和理财管理。现在很多财务人员对融资他是可想办法，到处找银行借钱，但是怎么去做好理财，对我们财务管理人员是个挑战，因为理财是个很技术性的活。特别对融资，我们财务人员也是以前集中在银行，现在市场上开放了很多，各种基金，各种投资渠道，包括上市，包括发债都是融资的手段，可是我们财务人员现在还没有主动的去开发这方面的工作。

　　第六要做好企业的预算、分析、预测，这些工作都是战略性财务管理所必须要考虑的。

　　我们战略性财务管理在当前经济波动的情况下应该立足于它有几个基本的核心价值和它的策略，我把它概括为这么几个方面。第一叫以总部为中心的策略，我们现在实行总部经济，今后的企业以总部作为统一指挥的平台，它要发挥整个企业管理的核心，发挥资金筹措中心，投资的决策中心，现金的储备中心，价格转移中心，合理碧水中心和风险控制中心，所有的核心都集中在总部，我们叫八个统一。

　　第二要运营我们筹措资金的策略，企业的战略管理很重要一条就是筹措资金的方法，现在有一些企业财团都专门聘请了一些高级财务人员做筹措资金。

　　第三投资策略，也就是说前面提到的我们要进行风险控制，投资策略是极为重要的。

　　第四是低成本策略，实现低成本的竞争，

　　第五是避税策略，这是我们做战略管理必须要具备的，特别要从事跨国经营的企业一定要对各个国家和地区所有的避税措施了如指掌。最近我们中国的形势大家都知道不是很稳定，可是你们知道吗，南美洲和非洲经济还是比较稳定的，为什么习近平主席要到非洲，要到南美洲、拉丁美洲去访问，那些地方经济很发达，人均收入超过我们中国。所以我们现在很多企业开始眼睛向外，向外以后带来一个问题，他了解这些国家吗？这些国家的税收政策如何？现在成为一个热点，最近到毛里求斯去搞避税的企业就比较多，到其他一些南美洲国家也很多，这就是现在的财务管理人员所要具备的素质，要懂得各种避税的措施，给他进行合理的策略分配。

　　根据当前的经济波动情况，我们可以看到现在的市场变化和它的战略性财务管理要突出的几个特点，第一要不断调整，加强现金管理，这是我们现有财务管理必须重视的问题。还有进行预算管理，还有进行投资风险的控制，还有对定期的资产进行评估和测算，还要建立财务管理的大数据库和信息系统，现在这是一个新的潮流，很多大的企业集团开始建立大数据库，这个大数据库的好处就使得所有的集团按照我们前面讲的，八个统一，总部经济，使得所有的分子公司都能统一在集团的统一领导下，但是这种措施对于企业来说投入是相当大的，就看我们是不是有这方面的认识和决策。

　　我这里简单介绍一下按照现有的跨国公司领先企业对战略性财务管理的一些做法，它主要是这么几个方面，第一形成一个最佳的财务组织架构，这个组织架构是决定了我们财务管理能否适应当前经济波动的一个基本点。作为财务部门它必须要有会计核算，但是只占30％，集成经理，知识管理，信息系统，变革管理，新产品开发和财务分析，你看财务分析占的比例已经占到20％，这就是我们新型的战略财务管理一个完整的财务组织架构。根据世界一流企业它的财务组织有下面几个明显的特征，第一他75％的时间是用于决策支持，特别是用于财务战略资金和成本管理。另外在整个流程和系统当中，作为分析，作为财务的整个预测也占了很高的比例，还有财务组织和技能也是占了很高的比例。原来财务管理是做一些简单的或者做数据的整合，现在已经改变了。现在比较领先的企业财务管理都采用全方位的立体结构，财务管理模式分这么几个方面的管理，决策支持，会计核算，财务信息集中，财务的基本核算。

　　从这几个方面我们可以看到，战略性的财务管理面对的是整个集团内部的，包括资金的管理，预算的管理，信息的管理，还有决策的分析。我们这里把它叫八统一，资金通过，使得我们财务管理能够调度有方。根据现在企业集团的战略性财务管理的目标，我把它归纳为这么几个方面，从组织架构、预算包括决算，包括监控，形成一个完整的体系。

　　最前线的是销售、研发、生产和物流，到最高端的管理报告，所以我们财务人员应该站在最高端去看下面的问题。另外我们可以看到战略性财务管理很重要的一条，就是它的信息披露和信息的交流和公司的各个架构是密切相关的。从这个角度来看，我们整个财务管理应该面对经济波动当中一个有效的组织和体系，而不能有任何的慌乱或者任何的组织架构的零散。

　　总体说来，我们当前经济波动下，战略性财务管理面对巨大挑战，但是我们如果从架构和组织体系上面下功夫，我们会在任何经济波动当中，会处惊不变。我相信今天通过这个讨论，更多的专家，更多的领导能够关注我们中国的战略性财务管理，应该如何建立一个完整的体系和架构。这个需要我们共同努力，我今天的演讲到此结束。谢谢！

北汽集团首席财务官马传骐：海外并购的思与行

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　

北京汽车集团有限公司董事、首席财务官马传骐

北京汽车集团有限公司董事、首席财务官马传骐

　　北京汽车集团有限公司董事、首席财务官马传骐在论坛上发表了主题为《海外并购思与行》的主题演讲。

　　以下是文字实录：

　　马传骐：各位老师，各位同仁，大家上午好！跟刚才两位大师讲的不一样，他们是做理论研究的，比我这更宏观，也更专业，我看在座的也有商学院的学生，在企业从事财务会计工作是一个实践性非常强的工作，要面临着风险控制，面临着价值创造，面临着融资各种问题，所以今天我想就海外并购谈谈这几年的思考与实践。

　　直接来看海外并购的特点及动因。作为一个企业来说，想并购什么资产，什么股权，获得什么东西，要有所了解，比如对中海油收购来说更多是获取战略性的自然资源，对我们汽车制造企业来说，我们的重点是获取先进的技术和品牌等无形资产，通过目的比较能够找到一个价值低估的标的物。

　　这是一个比较实在的话题，就是说在一个集团一个公司，不管CEO还是董事长还是技术人员或者我们国际并购部门聘请的中介给我们提出的一个可供并购的标的企业之后，作为企业的CFO要做独立性的相对客观的一种思考。思考分两个层面，一个是战略层面的思考，一个就是在实操方面的思考。战略方面的思考更多的体现了价值创造的职能，而实践方面的思考更多的体现了我们风险控制的职能。

　　下面我就从战略层面的思考说四个方面。大家知道中国汽车行业应该是以非典为迅速发展的起点，十年前在北京这样的城市大概十家八家才有一辆家庭轿车，但是现在北京随便走，连停车的地方都没有了，政府实行限购，包括雾霾有一部分原因也归结于汽车的增加。这十年来中国汽车得到了长足发展，从09年开始中国成为世界上最大的汽车产销国，但是仔细想一想，中国所有的汽车企业在这十年的增长中都不同程度得益于机会增长，而非能力增长。无非是我们这些企业抓住了中国汽车行业增长的机会，仅此而已。我只说轿车这部分，我们所谓自主品牌轿车卖的车占到整个轿车的比重41％左右，而且大部分是十万以下的车，很少有高档汽车。中国汽车企业某种程度上变成了外资汽车企业的一种代工工厂，这是中国汽车很悲哀的一件事。这个跟我们的发展有关系，跟我们的产业政策有关系，当然作为一个汽车集团的CFO，你必须考虑这些问题。因为不只是战略方面的思考，可能还有行业竞争的思考，还有国家产业政策变化的思考。首先作为北汽集团，因为北汽集团是中国所有汽车集团里商用车比例，也就是卡车比例最大的，北汽福田每年能销到70万辆车，其他的像上汽、东风、一汽更多的是轿车，商用车北汽几乎实现了100％的自主知识产权。所以从持续经营的角度来看，北汽要持续经营，一方面要扩大产能规模，因为竞争的需要，大家知道汽车是一个典型的规模性行业，一个产能十万辆的汽车厂跟一个产能三十万辆的汽车厂是无法竞争的，因为在同一种档次的汽车当中，更多的消费者关心的是性价比，而且同一类档次的汽车在安全、操作系统、内饰方面没有什么本质的区别，所以说规模决定了每辆车的固定成本的分摊，在市场上从价格上从成本上更有竞争力。

　　提升规模，以前的方法很简单，因为中国市场很好，中国汽车曾经有30％、40％的增长率，这两年下来了，更当应该依靠内涵式发展，内涵式发展更多的体现在技术更新和知识产权方面，怎么打造中国汽车行业的自主知识产权，应该是提到战略层面来思考的一件事。

　　第二个就是产业政策，因为大家知道中国几乎所有的合资汽车企业制造企业都是50：50的股权比，这种股权结构是决策成本最高的一种结构，因为既形不成简单的多数，也不可能有三分之二多数，所以每次董事会形成一致意见的情况下，这董事会才真正能起作用，更多是董事会成为一种形式。而且虽然在股比上，理论上叫共同控制，但是所有合资企业的产品都来自于外企，所以所有中外合资汽车企业，中方的话语权都远远不如外企，存在大量的关联交易、利润转移这种情况。国家当时出这条政策，一个是社会发展需要，因为大家对汽车需求的要求，我们产能很低，大概20年前我们全国产的汽车也就一二百万辆。再一个就是市场换技术，但是实际是市场我们给了国外，但是技术我们没有掌握到。现在的政策是不可持续的，很多欧美市场不承认中国的市场经济地位，其中重要一个原因，就是我们在某些行业的资本是有限制的。因为以前我在汽车企业之前是在电子企业工作，我当时在西门子工作，当时合资公司西门子占了40％，北京电话局是董事，还有一些公司，占60％，但是中国一入关贸，西门子不计成本把中国股权收过去了。因此，从危机意识来说，就要考虑，有没有可能中国政策放宽的时候，德国的现代集团会不计成本的收购股权？到那时候北汽就只剩下福田，甚至福田可以独立，北汽没有存在的必要了，所以我们要想办法应对办法。那只有发展品牌了，但是技术来源是什么？一种是靠自主研发，大家知道所谓自主品牌的高中端轿车多了一些，09年的时候，当时称得上中端品牌只有两款，一个是红旗轿车，一个是上汽的荣威，荣威的销量比红旗要多，这两个企业基本走了两条线，红旗汽车是我们中国的骄傲，50年了，现在他基本是走的闭门造车的路子，自主研发，荣威相对来说做的还是不错的。在政策变之前，北汽必须考虑我们应该怎么持续经营，怎么得到自主知识产权。

　　第三个就是行业竞争的思考，现在所有汽车企业都在打自主品牌这张牌，实际自主品牌最成功的是长城汽车，魏总很有思路，很有远见。北汽也必须有自己的东西。

　　最后是从创新角度的一种思考，企业的CFO从战略层面的思考，首先得有战略层面的思考，因为这是一个单独的话题，CFO和总会计师和财务总监最大的区别，在企业实践当中是你能不能进入决策层，你能不能参与企业规划或者战略的制定，如果你只是一个执行者，那你就是总会计师或者财务总监，如果CFO不进入战略层面，你就是一个被动执行。所谓风险控制职能，价值创造职能，你在企业中的话语权，财务领导力的体现，几乎做不到。现在国有企业，真正进入企业董事会这个层面的只是极少数。

　　再一个更多是实践层面的思考，首要的风险点就是交易标的，就是我们要买什么，要收什么，萨博是04年、05年被美国通用汽车收购了，通用汽车当时收购德国的欧宝和瑞典的萨博是一种恶意收购。在中国汽车市场上很难看到欧宝和萨博两款车，因为当时美国人收购这款车的目的就是获取他这块市场资源。因为欧宝和萨博要进入中国市场，上汽通用的车就卖不动了，所以在经济危机发生之前，这两家企业亏损，通用是给补钱的，通用成立一个技术中心，把欧宝和萨博的技术都转移到他那里了。我们实际买的是05年以前的技术，当时买萨博有点头脑发热，是买萨博的股权还是需要他的技术，技术人员倾向于买萨博的股权，有萨博的品牌和他的研发资源和市场资源，理论上讲肯定是件好事。但是当时我作为北汽的CFO，09年还没有今天北汽这么强大，所以我得冷静的思考。说服总经理，一个是从财务方面，我请我的部下和中介算算账，一个是萨博的负债情况，当时萨博大概显性负债44.5亿欧元，因为萨博有一个新车到现在也没推出来，当时如果我们收购之后，通用不完全退出，通用他给提供两到三亿欧元的贷款，欧洲开发银行给他提供四亿欧元，我得掏两亿欧元，萨博最好的年头产销量到过12万辆，就这种负债，新车的销售收入和利润根本不可能覆盖他那么大的投入。瑞典是福利国家，而且瑞典工会力量非常强大，就是收购了股权当了老板，也未必能获得知识产权，这是有先例的。大家知道上汽曾经收购韩国双龙，协议里有SUV拿到中国生产，但是双龙的工会阻挠，最后这件事流产了，损失大概十亿以上，技术也没拿到。国外的知识产权保护是非常完善的，知识产权所有权是这家公司，而不是你的股权持有人。工会肯定会阻挠你去转移知识产权，因为你转移知识产权，在中国建厂，就把他的就业机会给丢了。所以当时我就力主，我们缺什么买什么，我们缺的就是我们自主品牌所谓中端轿车技术，我们就花钱买这个东西。最后瑞典政府和萨博买股权的价格，就是你给一块钱就行，你就可以成为股东，买知识产权的价格是两亿美金，我宁可选择后者。三四年了，证明我们的决策是正确的。因为大家知道恒大和青联曾经收购过萨博，两家也损失过几亿人民币，现在萨博已经进入知识产权保护了。

　　第二个就是交易环节的风险，这个很复杂，一间汽车公司叫科林赛格，他在通用获得收购萨博的优先权，我们进入晚一些，当时第一个交易环节是这么设计的，我们去入资科林赛格，取得30％的股权，因为科林赛格是萨博的潜在股东，他转移之后，相当于我持有30％萨博的股权。知识产权我和科林赛格在北京成立一个整车合资公司，但这个交易过程太复杂。我最担心的是我们两亿美元付出之后，得到科林赛格30％股权，而我得不到或者全部得不到他的所谓知识产权，我这买卖就太亏了，跟董事长、总经理都提过这样的分析。当时我了解的信息，科林赛格也缺钱，09年所有的公司都是钱荒，他不准备给萨博两亿美金，在这种情况下，萨博公司和工会同不同意我们合资企业，这是未知数，所以我当时反对这种交易方式，认为就是一手钱，一手货，最痛快。后来通用摆不平，最后瑞典政府出面，把科林赛格让他自己退出了。在11月15号之前我说我也没想好，没想好的原因不是估值，就是交易环节太复杂。有一个地方出现问题，我的预期目标就达不到。到了09年11月15号，科林赛格宣布退出萨博收购之后，我们马上进入，大概用了一个月的时间就签了协议书了。这里我们收了超出知识产权以外的一块东西，因为我们当时谈判很漫长，谈的是在北京合资建厂，除了知识产权之外，包括质量控制体系、研发体系、供应商网络、销售商网络，全在合资合同里面，当时我提醒总经理，一个时间来不及了，12月中旬通用要开董事会，决定萨博的生死。没时间修改合同了，只不过标的变了，而是我们需要的知识产权。

　　刚听到这个事的时候我是反对的，两亿美金我要建房子做设备是正常的，最后我们两亿美金买两个光盘回来，就是知识产权。所以交易风险的控制必须得重视，我可能拿到80％、90％知识产权，技术人员跟我说拿到90％就可以造出新车来，但是我持怀疑态度。

　　第三个风险点就是估值，两亿美金买知识产权值不值，这是所有人问的问题，必须CFO来回答。因为大家知道并购上的游戏规则无非就是市盈率，知识产权这个东西跟别的的确不一样，也感谢上汽，上汽在这之前花了六千多万收购了英国罗孚的技术，而且上汽出了荣威750，相对成功，这是一个参考。再一个就是我们09年成立了研究总院，自己研发产品，那个投入成本大概一年最少五六个亿，因为现在各汽车公司不一样，我们现在一款产品的研发产品大概在八到十亿人民币左右，奔驰就更高了，奔驰可能是我们的十倍。奇瑞最便宜，大概两亿就能搞出一款车来，标准都不一样。我们自己的研发成本不会低于我们的并购成本，但是并购的东西不会马上拿来用，我们也消化了三年，到今年5月11号我们C70才上市，也经过了引进消化吸收这么一个阶段。

　　再一个就是把一汽的红旗和上汽的荣威市场表现做一个比较，然后两种投入的现金流的差额做一些比较，也做了一些公式，最后当时判断还是值得，现在证明是值得，现在你花十亿美金，汽车公司也不会卖给你那么一个完全的汽车企业，因为三款整车，两款发动机，现在北汽发动机是在中国自主品牌当中最好的。我五一特意试了试，的确是叫贴地飞行。

　　再一个考虑的问题就是并购之后的风险防范，因为我们收购萨博之后，我们也收了一些企业，我们取得控制权以后，这些风险也必须考虑，因为市场化、国际化城市高的国家股权是相当相当分散的，而且我们作为一个战略投资者，作为行业产业链完整或者获得某种技术，我们是这种追求。第一个问题就是文化的差异，这十几年跟外国人打交道，日尔曼民族特别讲逻辑，文化差异非常大，不是一般的大。你跟他谈判是要一件事一件事的说清楚，说不清楚，你的理解跟他的理解完全不一样，他完全从理论出发，我们永远是从实践出发。

　　大家知道有个并购的规律，大概70％的并购是失败的，70％的并购当中有70％的原因是由于文化差异造成的，所谓叫七七定律。除了我们收购萨博包括后来收的给萨博配套的变速器，收购股权现在真不敢收，中国人去当外国人的老板，觉得还是多沟通。09年戴姆勒赔给北京奔驰八亿欧元，那个谈判大概持续了九个月，几乎是天天谈，下午五点谈到晚上十二点，不断的沟通，不断的谈。最近我们和戴姆勒有个一揽子协议，一个是北京奔驰戴姆勒让我1％的股份，在北京奔驰中北汽股份51％，第二个是戴姆勒集团占有北汽股份12％的股权，这个在行业界很有争议，他们认为突破了产业政策。还没有一家外国的汽车企业在中国的母公司层面持股，但是我昨天得到的信息，发改委同意了，作为一种尝试。第三个就是戴姆勒无偿给我提供一个一级车的技术，用于我们研发高端自主知识产权。第四个我们合资成立的汽车销售管理公司让给他1％的股权，这个交易也谈了17个月，实际上通过这个谈判，对我们收购企业的管理层来说更多的是沟通。

　　第二个就是国外更多的是职业经理人，他们更强调经济的独立性，他们往往满足于销售收入的增长，规模必须增大，满足于经济现金流的正常，企业正常发展。再一个就是企业所有者和国外职业经理人除了文化差异，我们对企业资源配置的原则肯定是有问题的，这些问题我也没解决，是正在思考的问题。

　　总之，我觉得作为中国企业的CFO，像佟总是民营企业，只要老板信任就行了，国企不一样。国企的财务主管得讲政治，我说的不是讲办公室的政治，讲政治就是懂战略，懂大局，要懂战略懂大局，你首先必须是战略的制定者之一。如果不是，你只是被动执行者，那这个财务主管的地位会很低，往往在国企大概总会计师，财务总监，不是排在倒数第一就是倒数第二，大部分企业就是这样。我们在呼吁我们的地位和作用吧，实际你的地位和作用在哪呢？我觉得财务总监的职责细分有若干项，但是我觉得三个事最重要。第一个是风险控制，实际上刚才讲的实践方面的思考，更多的是风险控制的思考，但是更多的一块是来自于我们的价值创造，我们过去往往满足于间接的价值创造，通过预算控制，通过成本控制，通过融资成本的降低，但是我觉得市场经济发展，市场化程度提高，国际化程度提高，给CFO提供一种直接创造价值的机会。只有做好风控，只有创造直接的价值，才能做到第三点，就是提高财务领导力，提高在企业中的话语权，提高在企业决策当中的话语权，只有这样，才能提升我们的人生价值和我们的职务价值，才能真正做到对中国企业决定性的贡献，才能真正叫首席财务官这个名称。我就说这么多，谢谢大家。

高培勇：中国经济转型与财税体制改革

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　

社科院学部委员、财政与贸易经济研究所所长高培勇

社科院学部委员、财政与贸易经济研究所所长高培勇

　　社科院学部委员、财政与贸易经济研究所所长高培勇在论坛上发表了题为《中国经济转型与财税体制改革》的演讲。

　　以下是文字实录：

　　高培勇：女士们，先生们，大家上午好！我今天是一个命题作文：中国经济转型与财税体制变革，围绕这一主题，我想和大家分享如下几个方面的判断。

　　第一个判断，真正意义的经济复苏不可能建立在现有的经济结构基础之上。我注意到今天的会议主题叫经济周期波动下的财务管理，这一主题实际上浅含着一个问题，就是如何判断我们眼前这场还在持续当中的国际金融危机。

　　记得五年前我们曾经用前所未有、百年不遇来形容这场国际金融危机的特殊性。但是五年过后，我们对这场特殊的国际金融危机究竟有没有新的认识，从2008年以来中国经济的波动情况我们可以体会到它持续的时间之长，波动的频率之多，是我们始料未及的。

　　温家宝总理在今年1月6号召开经济专家座谈会，他指出往届政府一直处在经济危机当中，但是何时走出危机，现在还看不到。当我们用以前的理论来分析现在现在的经济周期时，我们发现其实本轮经济危机的形成是存在一些特殊因素的，此次危机不仅仅是因为经济周期因素，还有一些结构性的因素。正因为结构性因素深入其中，我们才看到过去的五年当中不管是中国还是整个世界，经济的波动现象频现，经济萧条的周期持续时间拉长。进而可以看到在过去五年当中，我们一直采用与以往反危机措施类似或相象的一系列的举措去应对危机，虽然见效但总是不能真正找到问题的根源。

　　这是我们迄今为止所发现的一个基本的现象，也正因为这样，我们才做出这样的判断，要走出这场危机，必须反周期性的因素和反结构性的因素同时并用。而一旦涉及到结构性，我们也深知它的调整和变化不可能一步到位，而必然是一个相当长的演变过程。

　　但不管怎样，有一点我想大家能够认同，那就是我们一定要在经济转型，经济结构的调整过程当中走出这场经济危机。

　　第二个判断，如何来应对眼前的这场危机。去年年末召开的中央经济工作会议，关于2013年的宏观经济政策的表述有一个非常大的变化，是这样讲的，发挥积极财政政策和稳健货币政策的逆周期调节和推动结构调整的作用。这样一个表述和我们以往在课本上所采用的表述相比已经有很大的不同，以往我们总是给宏观经济政策定义一个反周期的定位，换言之，我们一向是把宏观经济政策当做一种总量调节的政策，危机来了就开始实施货币扩张，通胀来了就采取货币紧缩，这就是我们对宏观经济政策耳熟能详的操作方法。

　　上次的中央经济工作会议为什么在逆周期调节之外，又加上了推动结构调整，显然也是基于眼前情况的深刻判断，既然是周期性的因素和结构性的因素交织在一起，应对眼前这场经济危机就必然采用反周期的手段和推动结构调整的手段同时并用，在两个战场上同时出击，才有可能让我们渡过眼前的这场危机，从而走上经济的持续健康发展的道路。也正因为这样，起码从去年以来，我们看到中央政府在宏观经济政策的布局上，往往会交替变化，时而偏反周期，时而偏推动结构调整。也正因为把宏观调控资源同时配置在两条战线上，才使得我们现在看到的宏观调控操作的布局不是2008年至2010年那样简单容易。

　　第三个判断，我们一方面要反周期，另一方面要调结构。在两条战线同时作战，我想各位可以看到这样一种景象，围绕着中国经济增长速度下调，很多人都会提出自己的政策主张，但是如果有人提出要通过货币手段继续放水来实施稳增长的策略，当然会有一片赞好之声，但同时会有强烈的反对之声，如果有人提出操用例如2008年、2009年扩大投资的计划，例如4万亿来促进经济，会有一片的赞好之声，也有强烈的反对之声，因为我们发现在过去五年当中这样的操用，像人类服用抗生素，既有正面的作用，也有反面的作用，既有好的作用，也有不好的作用。但是与此同时，如果有人提出减税的措施来实现稳增长，起码迄今为止，不管在网络上还是在其他媒体上，我从来没有发现反对的声音。与此相反，更多的是嫌减税的力度不够，嫌结构性减税的力度不够充分，而是主张由结构性减税转向全面减税，所以在应对当前这场经济危机的过程当中，减税倒是颇能赢得国人的共识，甚至可以说它是当前经济政治领域的“最大公约数”。

　　第四个判断，谈到减税，自然要问减什么税，给谁减税？我们看到这样一幅关于2012年中国税收收入结构的版图，在这个结构版图当中大家一眼望去，肯定会发现中国的税收收入结构不是一种均衡的结构，而是一种畸重畸轻的结构。面对这样的结构，实施减税显然不能见到什么税种减什么税种，不管什么样的税种统统砍上一刀。我总把减税比作为女士减肥，当然也包括男士，他肯定是该减的地方减，不该减的地方不减，哪些地方该减，显然是臃肿的地方。

　　这张图告诉我们，中国尽管有18个税种，但是当你按照每个税种所取得的税收收入的规模占到整个税收收入的比重来看的时候，发现我们流转税的份额能够达到70％，这里一般流转税是55.4％，特殊流转税9％，其他流转税6％，流转税是间接税，间接税又是什么税？我们各位CFO都很清楚，这些税种要堂而皇之的进入各种商品和服务的价格当中，和价格融为一体，并通过价格向全体消费者转嫁，也就是说它和价格是牢牢相捆绑的。企业所得瑞和个人所得税两者相加占四分之一多一点，其他的小税种尽管数目繁多，但是就收入的规模而言，不是值得特别关注的。所以从这张图上，大家想到的是要减间接税，间接税我们看到块头最大的是一般性的流转税，包括增值税和营业税。我们由此得到一个很重要的判断，那就是间接税特别是其中一般性的流转税应当成为现实税收收入结构下减税的重点。

　　第五个判断，企业税也应该成为减税重点，和上一张图有所不同，这张图我是按照中国现实税收的来源结构所绘制的。谁把钱交给了政府，这张图尽管有七个份额，但是除了其中一个份额“其他类”之外，其余的六个份额尽管所标识的名称不同，但具有共同的性质。这个性质就是他们都属于企业，不管是国有企业、集体企业、股份公司还是股份合作企业、私营企业还是涉外企业，他们都属于公司法人。但是把这六个份额加总求和，我们看到企业税收占到了全部税收收入的90％以上，至于个人缴纳给政府的税收在2012年只占9.5％，其中还有6％属于个人所得税。从这样一个基本图景当中，我们说要减税减什么税？应当减企业税，而不是减个人税。为什么要这样减？起码从表象上就得要求国家税收收入来源结构的大致均衡，进一步的讲，得要求企业的税收负担和居民个人得税收负担大致均衡。

　　总听到各位谈到中国的企业税负重，其实所有的纳税人没有嫌税负轻的，进一步观察还会发现，中国的税收总量在世界上不是最高的，大概中等偏上。但是如果进一步去看，由于中国的税收负担90％以上都压在企业身上，而居民个人至多充当的是赋税人，而不是直接的纳税人，因此以企业上缴的税收占企业营业收入的总额之间的比例而论，显然我们的企业税负在世界上就处于偏高的一种状态，这是需要调整的。

　　当我们这样操作的时候，一减企业税，二减间接税，所以增什么，减什么，是税收结构性调整，也正因为结构性的考虑，用税收的结构性调整去推动经济的结构性调整，才会有所谓结构性减税这样一个特殊的称谓。关键是增什么，减什么，当我们一再论证要减间接税，要减企业税的时候，事实上与之相反的命题就成立了，那就是要增直接税，要增居民的个人税。通过这样一增一减的变化，来求得中国税收收入结构的优化。

　　应当说这样一种调整符合税收制度发展的规律，目前可以提的规律有两条，第一条经济全球化背景下，世界各国税制结构的趋同性规律。就是经济走向全球化的过程，不仅仅是各国经济发展彼此依赖，彼此交融不断加深的过程。与此同时，我们看到宏观调控举措在彼此协调，进一步看，各国的经济制度在彼此对接，税收制度也是如此。当整个世界的税收制度结构趋向于均衡化的时候，趋向于直接税和间接税大致均衡，企业税和居民个人税大致均衡的时候，我们的税收结构也要走相同的道路，这方面我们有很多的经验和教训可以去总结。

　　其二，人类文明对于税制结构趋向公平的追求。我们在学校读书的时候也看到过这样的表述。税收刚出现的时候只是作为政府取得收入的一种手段来使用的，那个时候简单原始的直接税、人头税、灶台税、窗户税大行其道，非常受欢迎。但是随着人类文明再向前发展，有了市场交易了，人们发现可以把税收融入价格在各个交易环节去征收，间接税就普遍推行了。但是随着人类文明再继续进步，就不简单的是政府取得收入的问题了，而要考虑政府取得这笔钱如何公平的分担到社会成员身上去，这个时候税收制度所解决的最根本的问题，不是税负的高低问题，而是税收负担在社会成员当中按照什么样的标准去分摊的问题。你是按照间接税纯消费去分担还是换一种标准，比如按照人们取得收入的大小去分摊，或者按照人们所拥有财富的存量去负担，所以分担的标准在变化，在进化。

　　在这个时候直接税又回来了，不过现在回来的直接税不是简单原始的直接税，而是一种发达的直接税。比如按照所得额去征税，按照财产去征税，这是人类对于税收文明的一种追求。正是出于上述的考虑在中共十八大，关于税收改革论述当中只写了25个字，后一段话是这样讲的，要形成有利于结构优化、社会公平的税收政策。所以我们说面对危机所进行的这场结构性减税的操作实质上是一场税收结构的调整。

　　第七个判断，既然大家都认同或能够认同企业税和间接税是减少的重点，怎么去减，要减的这些税种既要符合企业税的特点，又要符合间接税的形式，目前大家能够达成共识的或者能够取得一些实质效应的，主要是一个渠道，营业税改成增值税，营改增，间接税无非是三个主要税种，大家都很熟悉，增值税、营业税和消费税。相比较而言，最能够取得效果的是增值税，原因之一就是增值税的块头最大，它占目前中国税收收入的40％，在这个税种上稍微做点动作，它就会极大的影响企业和居民的税收。第二营业税该不该减，我们说该减，但是营业税从94年设立的时候开始就已经预设了它未来和增值税合并为一家的这样一种考虑，就是现在所要搞的把营业税改成为增值税，尽管营业税应该减，但是考虑到2015年全部的营业税都要改成为增值税，就如同人们对现在的居所不满意，想重新装修一样。如果你已经买了一个新房子，两年之后就要搬入新房子，与其装修现在的旧房子，还不如把全部的资金集中起来装修好未来的新房子，两年之后你搬进去了，你同样能够更好地享受减税的效应。所以即便营业税该减，但是在此时此刻减它等于事倍而功半。老百姓把所有的商品和服务税都称之为消费税，但是消费税属于特种流转税，它不是对所有的商品和服务都征的，他有选择的征，选择什么了，看看消费税大致包括两类，第一奢侈品，第二能源资源类产品，减消费税肯定有人不赞同，甚至会发出减消费税等于为富人减税的判断。减能源资源类的税也会和现行的节能减排政策相悖，也会引起歧义。所以比较来比较去，能够减的主要是增值税，而减增值税最有效的办法目前看来就是营改增，营改增有三个渠道，其一减少重复征税。当我们谈到营业税增值税有什么特点的时候，我们总是说增值税一般不存在重复征税现象，营业税存在重复征税现象，当你说某一个税种存在重复征税现象的时候，它的税负重，正因为它重，所以把有重复征税现象的营业税并入到增值税的体内，消除重复征税现象是减税。其二，让营业税去享受增值税已经获得的减税优惠，2009年增值税做了一次非常大的改革叫转型改革。表面很复杂，实际说到底，就是给增值税增加了一个扣税项目，就如同我们个人所得税所谓起征点，从2000提高到3500，增值税获得一个新的扣税项目当然是减税，但是在2009年没有同时给予营业税这样的安排。现在好了，让营业税搬入增值税的这个房子里，生活各方面条件都一样了，它也跟着享受增值税的减税优惠了。

　　第三，这次的营改增过程中，推出了新增的两档税率为11％和6％，这是为了适应服务业的需要，可以看到的是新增的两档税率是低于原来税率的。其结果是什么？平均税负水平拉低了，这本身就是减税。

　　第八个判断，营改增之后还会伴有降税率。一个最基本的事实是，随着营业税和增值税两个税种的合并，增值税在全部税收收入当中的比重会进一步减少，原来的增值税占40％，营业税占16％，这是讲去年。其他税种如果不同时做调整，仅仅是两个税种的合一，就会把增值税的份额添增到55％以上，我们搞财务的人都很清楚，这不利于财政收入的风险控制。怎么办？得力求做到营改增之后，增值税的范围不至于过分扩大。怎么才能做到这一点，就是在此之后给增值税降率，比如将它的标准税17％下调一至两个百分点。我们测算过，如果在现行的17％的标准下下调1％，增值税将减2000亿左右，与此同时，还有很多寄生在增值税身上的很多小税种，比如教育附加，城建税，去年开征了一个地方教育附加，把这些加总求和，一个百分点可能会带来2300到2500亿，再加上营业税改成增值税所带来的减税额，两者合计可能高达数千亿元，这样的减税是我们所期待的。

　　第九个判断，这次营改增绝不不仅仅是税收制度上的一次调整，而是一次新的财税改革，而且这次财税改革所产生的效应不亚于1994年那一场财税改革。营改增和新一轮财税改革有什么关系，我说三个例子，请大家去分析，第一个例子营业税是地方政府在税收上的一个独生子，目前的营改增只是把营业税的部分收入转化为增值税收。今年8月份之后，全国实行营改增，营业税改成增值税的份额进一步加大，与此同时还会把营改增的范围扩展到铁路、电信以及建筑安装等等，到2015年如果不出大的意外，全部的营业税都改成为增值税。到了这个时候，作为地方政府独生子的营业税就不复存在了。尽管可以在收入上做某种划分，某种调整，但是地方政府如果没有自己的孩子，他的日子该如何去过，因而地方政府肯定会萌生重建主体税种的要求。中央政府也会给予相应的安排，所以地方主体税种的重建，以及地方税体系的重建，是营改增所带来的第一个重大的命题。大家可以看一下十八大报告，我刚才讲25个字，25个字打头的一句话叫做构建地方税体系，接着说形成有利于结构优化、社会公平的税收制度，我想这是一个可能导致的改革。

　　第二项改革，随着增值税份额的扩大，必须有相应的辅助措施，我们刚才提了一条，要同时降类，但是降类的同时，也必须有新的税种去加以填充，拿什么去减，只能用直接去抵冲，用个人税去抵冲。不管是直接税还是个人税，实际对于现实的中国都是一场非常大的冲击，不讲普通百姓，就讲我们在座的各位企业家，我们把你们的间接税减下来，企业税减下来，同时增加个人税，增加直接税的时候，会有一百个不愿意，会有一千个反对的理由。我们说这是一场必须做的，但是又会发生的一场革命性的变化，这是第二项改革。不管是增值税的分成还是所得税的分成，以及整个分税制，财政体制的安排，都会有一个重新谈判，重新设计，重新构建的过程。

　　诸如此类的例子还有很多，但是有一点结论看来是可以成立的，那就是这次所牵动的财政税收领域的改革是在这轮经济危机过程当中所发生的，是在中国经济转型的过程当中所必须推出的。在这样一场巨大的变革的背景条件下，财税体制所产生的影响值得我们好好去预测，好好去期待。我相信经过了这样一次变革之后，我们中国的经济结构会趋于进一步合理，以至于我们整个的经济发展能够步入健康持续的轨道。谢谢大家！

王化成：企业会计信息与宏观经济运行

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　

中国人民大学商学院财政与金融系教授王化成

中国人民大学商学院财政与金融系教授王化成

　　中国人民大学商学院财政与金融系教授王化成在论坛上发表了题为《企业会计信息与宏观经济运行》的主题演讲。

　　以下是文字实录：

　　王化成：非常高兴跟大家分享一下我们这个课题成果，这个课题从2010年5月份我接到这个任务，到现在已经做了三年了，我虽然讲的是会计信息与宏观经济运行，但这不是会计指数的发布会，因为会计指数的发布最后将由财政部来决定在什么时候发布。这是我们做会计指数发现的一个副产品，通过会计指数的研究，我们可以借助会计指数看宏观经济运行的状况，所以它是一个副产品，或者换句话说，它是一个新东西，它可能还不太成熟。所以财政部在发布这个指数的时候比较谨慎，准备等到成熟以后再发布。但是我想借今天这样一个机会和大家探讨一下，或者把我们一些思路，一些想法跟大家介绍一下。希望听到大家的意见，能够不断的完善我们课题的研究。

　　这个课题是财政部一个重大科研课题，是由中石油的总会计师王国樑先生和我共同主持的，我今天也是代表我们课题组在这向大家报告一些基本的情况。我今天的重点不是在报告会计指数如何编制，重点讲一下我刚才说的副产品，通过会计指数，通过会计信息能不能看到宏观经济运行的状况。我的报告分三个问题，第一个就是会计指数的定义、编制和它的构成，第二个就是价格创造会计指数的原理和它的方面，第三个我重点和大家交流一下价值创造会计指数和宏观经济运行，我们通过价值创造这个指数看宏观经济运行的状况。

　　我们知道无论做任何决策，都需要用到真实和可靠的数据，换句话说，如果没有真实和可靠的数据，我们其实很难作出正确的决策。企业经营决策如此，国家的宏观层面的决策也如此。宏观决策的信息或者数据怎么样呢？我从来不敢说统计局的数存在多少问题，或者存在多大的错误，从来不敢这样说。但是最近国家统计局自己发布了一个消息，我们可以通过国家统计局的这个消息看到，我们的统计数据存在着多少问题。

　　国家统计局有一个执法检查室，对广东的中山市横拦镇工业总产值的统计做过一次检查，检查以后，发现了比较严重的问题。这个问题大约是这么四个方面，第一个方面就是联网直报企业名录不实，按道理来说应该是规模以上的企业才能够进入申报，但是73家企业里面往上报的数据里面发现38家企业是规模以下的，而且19家企业已经停产了，19家已经停产的企业竟然数据还在往上报。第二个是编造虚假数据并且代填代报企业统计数据，别人给编的，不是他自己报的。第三个就是统计数据存在着严重失实的现象，核查71家企业发现他往上报的时候，2012年报的总产值是85.1亿，但实际上初步核实只有22.2亿，也就是说虚报了62.9亿。另外就是这个镇的领导干部玩忽职守，他们在2012年的五六月份就接到有责任感的人民群众的举报，但是他们一直没对这个问题进行制止和纠正。这是广东的一个镇的数据，国家统计局在检查的时候发现的这么一个问题。我不知道类似的情况在全国是不是普遍，这个我不知道。

　　但是通过这一个点我们可能会看到，统计上有些数据存在一些问题。会计能不能在这个过程中发挥一些作用，或者说我们会计能不能利用会计信息来检验或者来补充统计方面的数据，很多人可能都在怀疑中国的统计数据，包括中国很多知名的经济学家，也包括很多国外著名的研究机构，也包括我们的政府官员，比如说克强总理就讲，说GDP的数我不太信，我只是看看货运总量，看发电量，所以有人把这些东西称作是克强指数。那问题是如果我们都不相信统计数据的话，我们相信谁，我们找一个什么样的数据？我们就想会计能不能在这个过程当中发挥一些作用。因此我们就尝试着在财政部的指导下，我们尝试着做一个叫会计指数，会计指数是利用会计信息编的，它不是通过抽样统计，不是这个概念，是利用已有的企业的会计报表，我全部的数都是取自会计报表，利用会计信息编制的。用以反映一个企业一个行业乃至整个宏观经济运行状况的一套指数。

　　编制这个会计指数它至少有三个方面的意义，或者三个方面的作用，第一个方面就是有助于宏观经济分析的可靠性，如果说我们统计数据还存在着不完善或者存在某些问题的情况下，我们能不能拿出一个补充的数据来，我们说会计数据它是按照统计会计准则编的，尤其我今天给大家报告的这个是用上市公司的数据，上市公司的财务报表、财务数据都是经过审计的。所以我说它是经过复核的，是要有人承担法律责任的，所以相对来说是能够更可靠一些。

　　另外它有助于拓宽会计数据的应用范围，它把会计的数据从微观拓展到宏观。过去我们说会计数据有用，用在哪呢？用在微观决策，用到资本市场的决策，比如说股票投资决策，或者用到银行的信贷决策，这都是微观层面的。但是通过指数化以后，我们把会计信息给它用到宏观决策，所以拓宽了会计数据的应用范围。另外有助于提高会计工作的影响力。

　　我们构建的指数体系大约是这样一个框架，一个指数叫价值创造指数，这个指数是反映宏观经济运行的，我今天主要跟大家讨论一下这个话题。第二个指数叫行业综合评价指数，这个主要反映某一个行业的运行状况，或者某一个企业在这个行业里面它处在一个什么地位。第三个叫企业投资价值指数，主要看这个企业有没有长期投资价值，它是微观的。三个指数对应三个层面，分别对应宏观的、中观的、微观的。

　　我今天主要跟大家重点探讨宏观的，就是价值创造这个宏观的。如果说宏观需要会计信息，谁需要，或者从哪些方面需要，第一个要为制定宏观经济调控政策提供决策的支持。国家制定财政政策、货币政策，能不能用一用我们经过汇总并且指数化处理的会计信息。第二个就是为制定产业发展政策提供支持。比如我们通过指数化以后，发现某一个产业存在哪些问题，或者某一个产业最近几年发展的速度特别快，这样一些信息是不是有利于我们宏观上制定产业政策。第三个就是为制定收入分配改革政策提供决策的支持。刚才高培勇教授已经详细地给大家讲解了税收政策在宏观调控中的作用，以及我们将要走的方向。我们的税负是不是重？当然方方面面研究宏观经济的经济学家们从方方面面的角度作了讨论，但是我们能不能从企业的角度看一看我们企业的税负是重了还是轻了，我们个人的收入是高了还是低了，这样也可以为我们制定收入分配的政策提供决策依据。最后一个就是为制定区域发展政策提供依据，不同地区的企业我们把它的会计数据汇总到一起，看看这个地区有什么特点，这个地方它的产业发展有什么特点，为我们制定区域发展提供依据。

　　在这里面有两个核心概念，一个是价值创造效率，一个是价值创造额，蓝色的部分是价值创造额，站在微观的角度看一个企业和站在宏观的角度看一个企业是不一样的，站在微观的角度看一个企业，主要看它的税后净利润，我们把它付出员工的工资，付出的利息费用，付的所得税各种税等等，都看作这个企业的费用或者支出，不认为这是提升企业价值的方面，付的工资不认为是企业提升价值的东西。但是我们站在宏观的角度来看，企业付给员工的工资这是对社会的贡献，企业交给国家的税这也是对社会的贡献，甚至企业付给银行的利息它也是对社会的贡献。当然企业交给股东的利润更是对社会的贡献，所以宏观的角度看企业和微观的角度看企业是不一样的，因此有人说微软为美国的股东创造了巨额的财富，苹果为美国的股东创造了巨额的财富，但是这两家企业却没有带动美国太多的就业。因为他在美国雇佣的职员比较少，他的生产任务分布在全世界各地。比如像苹果他带动了中国120万人的就业，所以从这个意义上来说，苹果是为中国从宏观的角度来说，是为中国作出巨大贡献的一个企业，因为他带动了120万人的就业。当然苹果是通过富士康来带动的就业，要看企业对宏观的贡献，不是看他的利润，而是看他创造价值的总量。

　　创造价值的总量理论来说，价值创造的总量是一个什么概念呢？是它的收入减去物质消耗转移过来的成本。收入减去物质消耗转移过来的成本是它新创造的价值，但是这个概念我们从会计报表上找不出来，我们拿不到这个数据。不过我们都知道会计有个平衡公式，这个平衡公式就是资产等于负债加所有者权益，为什么相等呢？是因为它讲的同一个事件的两个方面，都是一个企业的资产总量，两个方面，资产这一放看资金怎么用的，负债和权益这一方看这个资金总量从哪来的。借用这个概念，我们发现另外一个宏观上的会计平衡公式，叫价值创造总量等于价值分配的总量。一个企业新创造的价值一定是分给利益关系人了，价值分配的总量等于价值创造的总量，他也讲的是同一个事的两个方面，同一个事就是这个企业的价值创造额，来源是价值怎么创造出来的，去向是这个价值分配给谁了。都知道企业新创造的价值无外乎分给员工、政府、债权人和股东了，无外乎这四类人，我们从会计报表上能找到这四类人在某一个会计期间拿走的钱，因此我们用这样一个公式来反映价值创造额。净利润加上财务费用，净利润是代表股东的，财务费用是代表债权人的，中间这一块是代表政府的，支付的各项税费加上应交税费期末余额减去应交税费的起初余额加上支付给职工以及为职工支付的先进加上应付职工薪酬期末余额减去应付职工薪酬起初余额，这样我们能倒推出一个价值创造的总量。我们把这个价值创造的总量看作是企业对宏观的贡献，我们依据这样两个概念给大家编辑出指数。

　　我们按照这个思路，从07年第一季度开始编，本来我应该再往前编，但是因为07年第一季度我们执行了新的会计制度准则，再往前就不可比了，是旧的准则，所以我们从07年第一季度开始编。我们找的样本量是从2007年第一季度就存在的1273家样本，后面如果有大的企业加进来，我们会替换，在替换过程当中，为了解决不可比的问题，我们采用统计上的一种方法叫做除数修正法，来给它进行修正。就形成了一个指数化以后的价值创造和价值创造效率这么一个概念。

　　我们观察一下宏观经济运行，我们利用企业会计信息能够计算出刚才说的价值创造总量，也能够计算出资产总额，每一个企业都有，我们把1273家上市公司进行汇总，就形成了汇总的价值创造总量和资产总页，我们用它编制出价值创造效率会计指数，这是两个指数的概念。我们利用这样一些数据来分析宏观经济运行的好坏，是这么一个思路。

　　1273家样本分布大约是分布在这样一些行业，这张表就是我们按照刚才说的，给它指数化以后编出来的，这行数是我们的价值创造额，这行数就是价值创造额的指数，这一个就是价值创造效率的指数，这个是咱们国家的GDP，我们把GDP也给它指数化，都是按照季度编的。编完了以后，把这张表画成图就是这张图，黄色是GDP各个季度指数化的一条线，蓝色就是价值创造额指数化的一条线，红色这条线是价值创造效率指数化一条线，这个我们看不动它的波动趋势，我们翻一页，这个效率的波动趋势，这个地方是100，07年第一季度，价值创造效率，这条线非常清楚的看到价值创造效率是呈现下降的趋势。从宏观的角度来看，企业价值创造效率是呈现下降的趋势，在这个位置就是金融危机过程当中，价值创造效率下降是非常严重的。

　　我们再回到这条线，我们看到GDP这条线和我们价值创造额这条线总体来看都是呈现上升趋势的，而且两条线相关性还比较高，当然也有不一样的地方。比如像价值创造额就是我们会计指数反映在这个位置已经开始下降了，但是GDP没有，它是上升的，这是08年第三季度、第四季度的数据。

　　总体来看，价值创造效率呈现下降趋势，说明我们宏观经济运行，我们GDP增长也好，我们价值创造额的增长也好，主要靠投资拉动，靠资产规模的扩张带来的。而价值创造效率是呈现下降趋势，这条线是我们把刚刚计算出来的价值创造额，我们称作是AMV，GDP还有发电量，货运总量，财税收入等等，这样一些指标放在一起计算它的相关性，AMV与GDP的相关系数是0.84，不完全一样，可以提供GDP以外的一些增量信息。AMV与发电量的相关系数是0.91，GDP和发电量的相关系数是0.86，AMV和货运指数相关系数是0.94，GDP与货运指数相关系数是0.92，AMV与财税收入相关指数是0.9，GDP与财税收入相关系数是0.68，换句话说，我们AMV也就是宏观价值比GDP和这样一些指标发电量、货运总量、财税收入相关性会略高一些，能够提供增量信息。这是各个行业的，我们把它分行业来看，比如全样本的红色的大制造业的，红色大服务业的，金融业的，实际除了金融业略有企稳，略有上升趋势以外，其他几个行业价值创造效率总体来说呈现下降这么一个状态。回头我还要讨论金融业的这个话题。

　　这张图是我们把价值创造的四个利益关系主体分别给它指数化，这条线是股东的，这条线是政府的，黄色的是员工的，这条线是债权人的，我前面那个数已经更新到2013年第一季度，这个数只到2012年第三季度，2013年第一季度的指数已经做出来了，但是有一些异常值，我们没找到原因异常是怎么引发的，所以我们看这个数。这个数总体上来看，员工收入的指数呈现总体上升的趋势，而且呈现第四季度的特点，当然这个也能理解，第四季度一般发的奖金会多一些。债权人这个指数总体来说呈现上升的趋势，特别是最近这几个季度，债权人这个指数呈现直线上升的趋势。政府总体来看金融危机过后也呈现上升趋势，以这为起点开始企稳甚至略有下降，这跟我们政府推出的一系列结构性减税起到了作用。金融危机的时候股东这条线是直线下降的，这个点位是3点，这个点位是100，然后逐渐恢复，但是从这开始股东的指数又呈现下降的趋势。最近这几个季度有企稳的迹象，但是总体来看呈现下降。

　　这张图告诉我们什么呢？第一个就是员工的收入增长是不是过快了，当然我今天在这讲，所有的人都会不赞同，就和高老师说的，你问大家税收负担是不是重了，所有的人都说负担太重，说个人所得税的起征点究竟是800合适还是2000合适还是5000合适还是10000合适，你要问卷调查，所有人都说10000合适，我的工资增长越快越好，你说我的工资是增长10％好还是20％好还是50％好，我肯定会说增长50％好。但是这张图告诉我们，至少上市公司的数据告诉我们，员工收入的增长是最快的，其次就是债权人，股东是最惨的。一个国家如果我们大量的资金都流向金融业，都流向虚体经济，没有人愿意投向实体，股东他的收入是这么一个指数，没有人愿意投向实体经济，这个国家经济未来会是一个什么状况，除了高老师刚才讲到的结构性减税，高老师也讲到了将来伴随着增值税的下降，这个思路是非常对的，要让利于民，藏富于企业，这个思路是对的。但是可能尽快的推出银行业具有竞争性力度的利率市场化的改革是非常必要的。

　　我们看到企业的财务负担这几年呈现非常快的上升趋势，尤其是实体经济，特别是制造业，重资产经营的制造业财务负担太重了。所以让银行充分的展开竞争，在竞争过程当中使得利率有所下降，这个可能是一个比较好的选择。当然我个人的观点，现在我觉得中央银行应该往下降利率了，但是这是我个人的看点，我看中央银行好象没这个意思。我不知道为什么，你说我们现在流动性过剩，货币供应量多了，我不增加货币供应量，我不降低存款准备金率，这是可以的。但为什么不降息呢？去一看我们的制造业，我们的实体经济，在高利率的压迫下已经是非常非常惨了。但是这种状况可能在短期内还没有办法缓解，因为如果中央的决定仍然是稳健的货币政策的话，实体经济资金紧张这个局面在短期内是不可能解决的。所以我个人认为应该尽快的推出降息，特别根本措施是银行利率的市场化改革。

　　这两条线一个是我们用的1273家上市公司的样本做的，另外我们用的全样本，所有上市公司的全样本，有一家新上市的就加进来做的，两条曲线基本是一样的，检验一下它的稳定性。我想要讲的就这么多，谢谢大家。

汤镇瑜：要善于管理高科技企业的研发成本

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　

中星微电子有限公司副总裁、CFO汤镇瑜


　　中星微电子有限公司副总裁、CFO汤镇瑜在论坛上表示，如何管理高科技企业研发人才成本是技术企业普遍面临的问题，中星微电子主要通过以下三个方面管理科研成本。

　　第一，必须要有针对性的增加投入，而不是裁员，也不是降工资，高科技企业一定要舍得投入，但投资一定要有针对性。

　　第二，高科技企业要善于跟其他人合作。通过合作研发一方面可以减少研发成本，还可以使公司快速的推出新产品。

　　第三，在经济不太景气的情况下，可以把一些在研发项目分拆出去，成立不同的实验室，或者成立合资公司进行研发，这样反映在公司财务报表上的研发费用就会减少。

张成：服装企业目前面临两大风险

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　

北京探路者户外用品股份有限公司董事副总裁、CFO、董事会秘书张成

　　北京探路者户外用品股份有限公司董事副总裁、CFO、董事会秘书张成在论坛上表示，由于市场环境的变化，目前探路者正在实施转型，而转型的方向是从户外用品提供商向旅行用品提供商转变。

　　张成表示，目前服装企业面临两大风险，一个是店铺资金的成本持续上升，使通过大量开店扩张的模式受到挑战。另一个是由于服饰行业提前订货导致在市场出现下滑时出现大量库存。

　　张成透露，受此影响，目前探路者的市盈率已经有2010年的50倍下降至目前的16倍。

佟全悦:证券行业正在被边缘化

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　

中信证券股份有限公司财务部副总裁佟全悦

　　中信证券股份有限公司财务部副总裁佟全悦在论坛上表示，目前中国证券行业面临严峻的外部环境，整个证券市场正在被边缘化。

　　佟全悦指出，中国证券行业目前面临三大压力。

　　第一个压力是整个证券行业在资本市场所占的比例太小。2012年国内GDP达到51.9万亿，国内股票总市值达到23万亿，但整个证券行业2012年全行业的资产规模才1.7万亿，远远低于银行的133万亿。

　　第二个是证券行业边缘化的现象比较严重，证券行业的营业收入占GDP的比重从2007年的1.15％下降到2012年的0.25％。此外，美国最大银行资产规模是最大证券公司的2.5倍，但中国这一指标超过了100倍。

　　第三个是证券市场持续低迷，这对证券行业造成了很大的冲击。

王化成：中国远洋应该“断臂求生”

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。


中国人民大学商学院财务与金融系教授王化成

　　中国人民大学商学院财务与金融系教授王化成表示，中国远洋之所以连续成为A股“亏损王”主要是因为提前布局的失误，现在想要扭亏困难很大。

　　王化成教授建议，中国远洋只有“断臂求生”才能获得转机，“船长”魏家福现在应该退休，然后向中国远洋派驻新的董事长和首席财务官，剥离该公司的负债，只有这样中国远洋才能“重新开始”。

　　“中国远洋2007年、2008年在船价最高的时候花钱去造船，签订了大量的长期租船的协议，一下就把它的成本固化住了。而今年上半年波罗的海指数降至800至1000点，在这样的情况下中国远洋没有办法扭转局面。”王化成教授说，只有把资产夯实，中国远洋才能重新起航。

李红薇：财务的概念已经发生了巨大变化

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　

北京京港地铁有限公司副总经理、财务总监李红薇


　　北京京港地铁有限公司副总经理、财务总监李红薇在论坛上表示，随着时代的发展，会计的本质已经发生了很大变化，以前会计的主要职责是记账，主要体现在对公司现有财务数据的梳理上，但现在会计的工作需要从幕后走向前台。

　　“我们现在做财务的时候就要关注企业的发展，关注企业在运行过程当中它的价值创造。”李红薇说。

　　她表示，随着信息的快速传播，经济领域中行业之间竞争的周期缩短。所以企业财务人员首先需要关注的就是企业核心竞争了的创造。

徐向荣：CFO正在从“后备箱”走向“副驾驶”

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　

巨力集团副总裁兼CFO徐向荣


　　巨力集团副总裁兼CFO徐向荣在论坛上表示，企业CFO传统意义上的职责正在改变，由于财务人员比其他部门工作人员掌握更多公司的全局信息，所以CFO正走向前台。

　　“我觉得传统意义上我们的财务人员有点像是在企业的汽车里面坐在后备箱里面的一个团队，后备箱里的团队有点像行李，行李不带是不行的，报表不做是不行的，内外部的关系不融洽是不行的。”徐向荣说，但在战略层面，财务人员的作用有限。

　　她表示，其实财务人员可以放在公司“副驾驶”的位置，这样就能时刻提醒企业在“行驶”过程中遇到的风险。

陈众：财务人员如何参与企业战略制定过程

金融界网站讯 由中国人民大学商学院发起主办的“2013（第二届）中国财务管理全球论坛”于2013年6月26日在北京召开。论坛主要探讨在剧烈波动的经济周期下企业如何重新认识和界定财务管理的角色和职责，真正成为企业价值创造的引领者。金融界网站作为战略合作媒体全程报道此次论坛盛况。

　　

中粮信托有限公司财务总监、总经理助理陈众

中粮信托有限公司财务总监、总经理助理陈众

　　中粮信托有限公司财务总监、总经理助理陈众在中粮信托被充分信任，他不仅执掌该公司的财务部门，还执掌中粮信托的信息化建设，更重要的是，他是少有的几个能全程参与到企业战略制定过程中的CFO，以下分享一下陈众在中粮信托战略制定过程中是如何参与的？

　　第一，战略分析。主要包括宏观经济分析和企业运营状况分析。在这个过程当中，作为企业的CFO一定要明白企业的资金能否支撑未来的计划。

　　第二，战略制定。在这个过程中CFO不管采用什么工具都必要要有一个明确的战略目标，这个目标一定要定性定量。

　　第三，战略执行。不管是三年还是五年计划，战略必须要体现全年的全面预算。企业CFO需要把每年的预算落实在每个月份的管理报告里面，通过分析每个月的管理报告偏差来预测战略每年的完成度。

　　第四，战略反思。一般每年都需要进行一次战略反思，主要是分析财务数据。

　　这四个环节如果能准确的完成，企业的发展就会处于一个闭环的系统中，很多战略就很容易落地。

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