程晓华 评《减不减库存》

编者按：受《商界评论》刘登老师的邀请，我对以下案例做了评论，大家可以先看这个案例，然后下面是我写的评论。
程晓华

生产部要减库存，降成本；销售部要增库存，促营销。大家都有理，老板怎么办？

减不减库存

案例提供：梁飞，深圳金海湾企业管理咨询公司合伙人
为了增减库存的问题，这已经不知道是一个月里开的第几个会了。
一如既往的争吵、没有结果。争吵的焦点，就是库存到底应该增加，还是减少。以往，当销售部要求增加库存的时候，公司就增加库存；当生产部要求减少库存的时候，公司就减少库存。而作为老板的李威，一直没有想好，公司的库存应该定在一个什么样的比例才算合适？
李威是天山音响公司的创始人之一，也是公司总经理。经过二十年发展，从一家小企业成为国内知名音响企业，其中最重要的因素，在于公司从外部企业引进了一批研发、营销、生产方面的精英人物。营销副总张云飞和生产副总唐冲就是其中的佼佼者——可以这么说，公司在三年内营业额翻了两番，如果没有张、唐二人，是不可能完成的。
可是在库存问题上，两个人的矛盾，也是不可调和的。

两边都有理
正所谓“屁股指挥脑袋”，张云飞负责销售部门，当然是希望扩大库存，无论客户要什么货，都能马上交货，无形中就比竞争对手多了竞争优势；而唐冲负责生产部门，必然关注库存量的增加，他多年来一直坚持“零库存”生产理念，和销售部冲突强烈，简直没有可以调和的余地。时间一长，矛盾越来越突出。
李威自己也很苦恼，这么多年过来了，还真没想过库存要不要控制，控制到多少量的问题。但问题摆到桌面来了，肯定是要做出决策的。面对张、唐这样的强势人物，打“马虎眼”、“和稀泥”必定会寒了二人的心。
其实，唐冲早就向李威诉过苦了。
“现在公司每月增加几百万的库存，我看着心急啊。”唐冲诉苦道，“张总想增加公司销售额的心情我能理解，可真的要增加库存才能解决问题吗？原来公司的交期是要25天，经过这两年工艺改进，引进了两条新设备线，如果不是特别大的订单，我们交期从来不会大于20天的，这已经是在同行业里的最高水平了。我相信这一点，在与其他同行竞争的时候，就已经是最大的竞争优势了。”唐冲又说，“像丰田、联想、戴尔、海尔等大公司，他们都已经做到了零库存。我们公司相对较小，零库存目前还做不到，但减少库存、增加现金流通速度，还是能做到的。”
唐冲所说，正与李威前不久在一次总裁培训班上听到的生产指导思想不谋而合，而且他觉得也颇有道理。的确，现在公司的库存数量也太大了，几乎是前三年的几倍了。
要不，跟张云飞商量一下，把库存降下来？
正思考着，会议室门响了，李威一听，就知道张云飞来了。
他当然是冲库存的事来的，李威让他开门见山。
“唐总的谨慎态度肯定是好的，也是为了公司着想，为了降低公司风险，这点我很赞同。”张云飞的态度还是不错，“不过，唐总一直是负责生产方面，他对销售这一块不太了解啊。”
“怎么说？”李威有点好奇了。
“其实我要求公司增加的库存，根本就不存在着什么风险！”张云飞说，“难道您没注意到，增加的库存其实主要是六七个品种，而我们销售部门做过市场调研，这几个品种目前是供不应求的，所以根本就不存在会成为死库存的可能性啊。”
李威问了句：“唐总也说了，自从公司提高了生产工艺，我们绝对可以在20天内交货。他看了同行几个大公司的交期时间，一般来说都要25天以上。也就是说，基本上不存在因为没有库存而影响销售的情况。”
张云飞的脸一下子苦了起来：“唐总对市场情况不了解啊，因为没有库存而影响销售的情况，他根本就不知道。我们销售员已经反映过很多次了，现在很多室外表演的，对交期要求一般是一个星期以内，人家一听要20天，根本就不理了，直接向别的有存货的厂家订货。这个亏我们可是吃得多了！”
“不过我的们库存也的确不少，现在的库存是三年前的几倍了。”李威提出自己的疑问。
“李总，话可不能这么算。”张云飞说，“没有这么多库存，销售额是怎么做上来的？这些库存都是畅销货，都是能直接变成钱的。只要查一下我们的库存周转率就可以看到，虽然库存增加了，但库存周转率也提高了，这就说明，这些库存是能创造效益的。现在的市场竞争太激烈了，不进则退，我们必须牢牢地占领住市场，把其他竞争对手挤出去，才能在这个行业里占有一席之地！”
“嗯。你说的也有道理。我再想想吧。”李威的脑子又混沌了，他不想在这种混沌状态下做出决策。

从财务和考核的角度来考虑
李威想了一会儿，决定去找一个重要的人。他马上站起身来，向着财务部走去。
财务部一直是由向天业当家，做过几家外企的财务总监。在他的操持下，财务部这几年的工作一直有声有色，财务分析、财务报告一直做得很好，在很多重大决策上，他能提供很多中立的意见。
转眼间，李威就坐在了向天业的办公桌前。
“其实他们双方都有道理，不能说谁对谁错。不过，李总，你有没有注意到一个问题？”向天业说。
“什么问题？”李威想不出自己忽略了什么。
“考核问题。”向天业说，“其实两人是没有直接冲突的，增加库存对唐总来说还有个好处，就是避免销售部的人老是跟在他屁股后面催货。但是，我们在年初设计考核方案的时候，就直接制造矛盾了：我们要考核唐总的库存周转率。”
“考核库存周转率怎么了？”李威还是没听明白，“库存周转率不是在一直上升吗？”
“关键是我们年初给唐总的考核指标有点高了，而且，这个考核权重占了20%！如果完不成，对唐总年终奖的影响太大了。”向天业分析道，“如果还是按照前年的库存情况，以唐总的能力，他还是能完成这个考核指标的。但自从去年底以来，张总强力要求增加库存，这就给了唐总很大的压力了。我看了一下前几个月的财务指标，再这样下去，唐总几个跟库存有关的指标都不一定能够完成。”
李威恍然大悟，“我回头就跟人力资源部那边商量一下，动态调整库存周转率考核，那不就成了？”
“对于唐总那边的问题是可以解决了，张总不是一直信誓旦旦说消化这个库存没问题吗？我们可以直接把这个库存指标也作为张总的考核指标。”向天业说。
“有道理。”李威笑了起来，“那问题就解决了？”他顿时感到一身轻松。
“没这么简单。”向天业又说，“张总跟唐总的冲突问题是解决了，但库存问题本身并没有解决。我们还是要定一个库存指标出来，把公司的库存控制在一个合理的量上。”
“你认为我们的库存应该如何控制呢？”李威问道，他知道向天业必有答案。
“如果从财务角度来看，我建议我们拥有一个稳健的财务体系。”向天业打开电脑上一个图表，展示给李威：“李总您看，我们的库存增加，销售额增加，这是事实。但我们要看到，库存的增加速度比销售的增加速度快多了，这些库存放着都是钱哪，公司现金流已经受到极大的影响。再说，这些型号的音响现在是受欢迎，但音响器材功能及外观的更新换代速度也很快。从这个角度来考虑，如果我们的存货不流行了，直接就是一堆废铁，打折出售也未必会有人要！我们只能算是中型企业，这个风险承担不起的。”
李威一下子又沉默了。现在看来，库存增加的现象必须得到改变，问题是，具体要怎么操作呢？

什么是安全库存
李威决定把这个问题交给一位专家来解决。
两个小时后，李威出现在一家咖啡馆内，坐他对面的，是有名的咨询专家郑通。
两年前，郑通带队为天山音响做战略咨询，帮助公司取得很大的发展，两家合作一直非常愉快。
此刻，郑通正仔细看着李威带过来的销售、生产、研发、财务等报表。郑通把所有的报表看了三四次，抬起头来很坚定的说：“这个库存还是得减，这样才能降低风险，提高效益。”
“那你还是赞同生产部唐总的意见了？”李威问道。
“也不全是。”郑通摇了摇头，“减库存要得法。像唐总那样一味追求低库存，在你们这个行业，的确会给销售带来很大压力。”
“愿闻其详！”李威知道郑通不是一个和稀泥的人，他的意见，必定不是唐、张二人意见的折衷，往往视野更开阔。
“从报表上来说，有短期、长期两种策略。”郑通分析道，“从短期来看，仓库里现在还有好几百万积压两年以上的库存，马上清掉，要么低价出售，低于成本也无所谓；要么拆了重新组装新款的音响。这样做，从账面上看是亏了，但实际上是赚了。”
李威点点头。这个道理一说他便能想明白，积压的库存，账面上值不少钱，其实只是一堆死物，再过一两年就只能卖废铁了。但如果现在痛下决心，把积压库存给清理掉，将其换成现金流通起来，对公司只有好处，没有坏处。
“从长期来看，公司其实缺少一个有效的库存管理模式，我简要说一下安全库存的问题吧。”
“首先，销售部要做出一个可靠的市场需求预测。张总要求提高某类产品的库存，不能他说多少便是多少，他得拿出数据来。”
“其次，生产部必须对产品的种类和交期有充分的了解，这一点，唐总和张总必须建立一个有效的沟通机制，只有双方沟通好，才能避免搞销售的不关注生产状况、管生产的不了解市场销路。”
“再次，对张总、唐总提出的库存结构，财务要做财务分析，对持货成本、缺货成本进行充分了解，做出合理的评价。如果确实持有成本过高的，那库存便得削减。销售提出库存、生产补充数据、财务确认库存，这样三方确定下来的，才是比较合理的安全库存。到时候，公司的库存要不要减，就一目了然了。”
“最后，研发部也要参与进来。在每推出一个新产品之前，必须把之前的产品尤其是性能相近产品的库存给降下来，这样才不会造成冲击，不会产生商品积压或降价方面的损失。”
郑通又对每一个要点解释了一番，说了一个小时，李威终于能放下心中的那块大石头了。他端起手上的咖啡，喝了一大口，说：“这是我喝过的有史以来最好喝的咖啡了！”

【编辑 刘 登】
                                                        E-mail：ld@chinacbr.com

评《减不减库存》

程晓华

2012-4-16

       减不减库存？这是一个很有意思的现象，也是大多数制造业经常看到的“正常”现象。
       大多数情况下，做销售的都喜欢库存，因为这样他们的日子会过的比较舒服，不太需要担心因为缺货而丢单。这可以理解，尽管不可以接受。另外，案例中提到，库存周转率的考核是放在负责生产的唐总身上，这也是个很有意思的现象，因为通常搞生产的人，也喜欢库存，正如案例中所讲，有库存可以“避免销售部的人老是跟在他屁股后面催货”。一般公司的库存周转率的负责人是供应链总监、副总裁，而不是生产部负责人，当然，库存周转率最终的负责人肯定是公司的老总，也就是本案例中的李总。
       负责生产的唐总看起来是明白一些关于库存的道理，尽管他的认识也是非常的肤浅 – 这世界上其实根本不存在所谓的“零库存”，丰田、联想、戴尔、海尔等企业也从来没有做到过零库存，只有相对合理的库存，而根本就不存在所谓零库存。盲目地追求所谓的零库存，企业就会走向另一个极端，这可能也是负责销售的张总对唐总有意见的原因 – 估计是吃过唐总的亏，所谓一着被蛇咬，十年怕井绳。但案例中并没有提到另外一个重要的指标，OTD-及时交货率。正常情况下，考核生产或者供应链管理的第一个指标就应该是OTD。没有OTD，空谈库存或者库存周转率是毫无意义的，因为道理很简单，及时交货率与库存周转率是对立统一的 – 如果你不能及时出货，你的库存肯定降不下来，回过头来，如果你没有合适的库存策略，你一定不能保证及时出货。本案例并没有提到这些数据，负责销售的张总也只是说了一些因为库存而丢单的可能性，如此而已，所以张总跟唐总的争论实际上是毫无意义的 – 没有数据的争论就是扯淡。
       案例中提到产品（音响）的交期原先是25天，现在经过工艺改进，变成了20天，这个似乎不是很清楚 – 这仅仅是生产的周期，还是包括了原材料的采购周期？如果仅仅是生产的交期，似乎有点说不过去 – 做什么产品还需要20多天？ 组装一架飞机也不过几个周的时间，更何况是音响产品？特种音响？不得而知，但20天生产周期肯定是说不过去。但如果这个20天还包括采购周期，这就更加不合理了，一般电子物料的采购周期，随随便便的一个电容、电阻，也至少几个周的采购提前期，更不用说那些电路板、半导体器件了。所以，这个所谓的20天的交期无论从哪方面讲，都是没有道理的。这就是我前面提到的，让生产副总背负库存周转率的指标是很有意思的一个现象 – 库存不仅仅是指成品库存，而且包括原材料、半成品库存等等，而所有的库存都存在一个策略问题 – 如果你有合理的原材料、半成品、成品库存策略，你只是组装生产的话，你怎么还需要20天呢？！而唐总认为，“在行业里面是如果不是特别大的订单，我们交期从来不会大于20天的，这已经是在同行业里的最高水平了。我相信这一点，在与其他同行竞争的时候，就已经是最大的竞争优势了。”，这个也可能是唐总的猜测而已 – 负责销售的张总并没有因为这个而满足，当然也没有反驳 – 这个20天的交期到底是否可以接受？
       案例中，李总说我们“现在的库存是三年前的几倍了”，这个话很不科学。而看起来负责销售的张总反而比较明白，“虽然库存增加了，但库存周转率也提高了”，这话说的有水平 – 库存的多少是相对销售而言的，通常情况下，销售越大，库存可能越高。但这个案例的问题就在这里 – 财务的向总又说“库存的增加速度比销售的增加速度快多了”！ 如果是这样的话，那么，随着销售的增加，库存在增加，但库存周转率，做为一个系数来讲，应该是下降才对，而不可能是像销售的张总说的，库存周转率还在提高。这是这个案例自相矛盾的地方，或者说这里面的张总、李总、唐总、向总都没有真正地掌握实际数据，大家都是在瞎猜测。
关于李总跟财务的向总的谈话，那更是无稽之谈了！- “关键是我们年初给唐总的考核指标有点高了，而且，这个考核权重占了20%！如果完不成，对唐总年终奖的影响太大了。”向天业分析道，“如果还是按照前年的库存情况，以唐总的能力，他还是能完成这个考核指标的。但自从去年底以来，张总强力要求增加库存，这就给了唐总很大的压力了。我看了一下前几个月的财务指标，再这样下去，唐总几个跟库存有关的指标都不一定能够完成。” – 第一， 前面提过，库存周转率不能光考核负责生产的张总，而应该是整个公司的指标；第二， 库存周转率占20%的权重其实并不是很高，30、40也不过分；第三，张总要增加库存，唐总完全可以不去管他！我负责生产、供应链，我只要保证你达到一定的及时交货率，譬如99%，你个做销售的，你有什么权利干涉我的库存有多少？！这是完全没有道理的。但向总提到，用库存来考核销售的张总，这是很有道理的，但是永远不要指望搞销售的来帮你降低库存 – 用库存持有成本去考核销售，至少做为销售考核指标的一部分，这是必须的。
从李总跟那个所谓的顾问的谈话中，我们不难发现，那个所谓的专家也纯粹是个半吊子 ！他说的有道理的地方是，你的死库存必须及时清理，否则将来就是一堆废铁，这个是绝对正确的；至于专家提到的张总与唐总要加强沟通，这也是对的，沟通无限嘛，这都是废话。但他提到让张总搞出一个所谓的“可靠的市场需求预测“，这就是扯淡了！如果张总真有那个本事，他也就不需要担心唐总的库存问题了 – 预测”可靠“，库存就”可靠“，而库存“可靠”，你怎么还会有死库存呢？！显而易见的胡说八道嘛！道理很简单，如同这世界上根本就不存在“零库存”一样，这世界上根本就不存在所谓的“可靠的预测”。如同富士康的郭台铭先生讲的“天才只有天上有”一样，这地上怎么可能有“天才”呢？！而没有天才，也就没有所谓的可靠的预测。
至于“专家”讲的所谓的合理的安全库存，那就更是瞎扯了 – 安全库存从来就是不安全的！ 这世界上压根儿就没有什么所谓的”安全“的”库存“。需求与供应链管理，玩的就是风险，如果一个安全库存就可以解决问题的话，那搞供应链的人岂不是就都失业了？！衡量库存水平的高低，其实很简单，OTD-及时交货率，ITO-库存周转率，E & O，呆滞库存的比例，如此而已。至于说如何设立合理的库存策略，这个就要去具体问题具体分析了，但判断产品生命周期，分析产品的订单行为，结合供应商的及时交货率、供应的灵活度等等，才可能设置出一个比较合理的库存策略，而且这个库存策略是动态的，并非一成不变。案例里面的专家很明显在供应链管理方面是个无知者，至于李总，他的无知则是很正常的，企业家嘛，无知无畏，才能成就事业 – 但很明显，在供应链这个问题上，李总是被骗了。
作者 程晓华 先生，《制造业库存控制技巧》- 中国物资出版社、《CMO-首席物料官》- 网路职场小说作者，自95年开始，一直在大宇重工、IBM、Flextronics等外企制造业从事集成供应链管理与库存控制工作，15年工厂工作经验，4年管理咨询与培训经历。邮件：johnchengbj@chengito.com MSN: johnchengbj@live.cn  博客: www.chengito.com

谢谢分享，非常好的文章。
真正有了库存意识，悉知库存的危害，则备不备材料库存、备不备成品都不是问题了。有些行业，尽可能实现零库存，有些行业则需要根据产能适当做一些库存。
就如一个人如果内心是快乐的（有关注库存的意识和成本意识），不管遇到什么烦恼、麻烦、变故，都不会乱了方寸，能处惊不变（库存增减变动都在掌握之中）。

嗯 又学习了 谢谢分享