CFO的新瓶与新酒：如何跨越财务技能差距

从2007年之前那段高歌猛进、以利润为驱动的时期，如今已经进入了一个全新、不同以往的阶段。对于赋予了更多重任的财会专业人士来说，面对这一全新世界需要具备更高的技能和素质。
更为广阔的天地
CFO正在进入前所未有的商业领域，在公司范围外也开始发挥更为重要的作用。
自15世纪卢卡·巴乔利（Luca Pacioli）引入复式簿记来取代单式簿记登记每一笔商业交易以来，有关财务总监职责转变的争论便一直激烈地进行着。而技术、法规以及商业模式的发展更是为争论推波助澜。
不过30多年来，大家都同意一个说法，这就是大型零售商翠丰集团（Kingfisher） 前总裁杰弗里·马尔卡希爵士（Geoffrey  Mulcahy） 于1984年所说的，“财务总监的职责非常特殊，除了总裁外，他的职责几乎涉及公司业务的各个方面。”如今很难再有比这一说法更能概括财务总监职责的新注解了。
然而ACCA与美国管理会计师协会（IMA）当前已展开对财务总监职责的全新界定。通过在全球范围开展调查、与全球财务领袖进行圆桌会议、深度视频采访多位睿智的CFO 并分析他们发人深省的论断，得出了CFO角色将如何改变未来的新观点。其中最引人注目之处在于，有些观点远远偏离了主流看法。
这场讨论是在经济不景气与不确定的背景下展开的——然而重要的一点是，并非所有地区都如此悲观。亚洲、拉丁美洲，特别是非洲经济增长率远高于欧洲和美国。当然并不是说这些地区的经济快速增长轻而易举：全球化、竞争与创新是具有普遍意义的关键因素。公司治理的环境不仅受到约束华尔街行为的《多德-弗兰克法案》（Dodd-Frank） 的直接影响，也间接受到《巴塞尔协议III》（Basel III） 以及其他即将出台的银行业立法的影响，因为这些法规将改变公司融资的方式。
公司所面临的风险已经不仅限于市场竞争压力或安全系统失灵所要受到的处罚——现在满腹牢骚的消费者或员工只需数秒就可以用不到140个字符发送一条抱怨的微博，让企业道德和信誉面临严峻考验。
正如ACCA行政总裁白容（Helen Brand）所言，“CFO越来越需要在各个方面发挥作用：增强财务竞争力、构筑更加强健的风险管理策略、建立有效的业务发展策略并保持成本竞争力。财务领袖身处愈发变幻不定的全球市场环境中，这不仅给未来的CFO带来了全新挑战，也意味着全新的机遇。”
有观点认为，财会职能不仅仅是会计职能，还应是“企业业务的合作伙伴”，与公司其他部门共同协作，了解他们，协助他们制定运营战略。这一观点早已不再新奇。ACCA-IMA 苏黎世圆桌会议的参加者似乎对马尔卡希（Mulcahy） 几十年前的论断很有共鸣，他们认为，“新型公司组织中，CFO是唯一能够看到公司所有错综复杂的关系并且能够总览全局的人。”与会者还提到，他们面临的挑战是如何让其他人接受他们对公司业务全局的看法。这就提出了一个有趣的沟通方面的问题。
延伸至所有领域
可以说ACCA研究中最重要也是最新的发现就是CFO的职责如何向公司全部领域深入发展，又如何扩展延伸到公司业务范围之外。
新加坡首席财务官协会（Singapore CFO Institute） 顾问委员会成员及T·V S·D 产品服务公司CFO Holger Lindner 提出的观点令人信服，“财会职能责任重大，要传达……公司想要展现何种文化以及……想要提倡哪种行为。”这表明财会职能不仅要坚守最高的道德准则，更要不遗余力地进行宣传。
至于财会职能如何能延伸到公司范围之外，财会职能采用外包方式便是一例。外包可以削减运作成本，为分析及决策等附加价值更高的职能释放资源。
但是正如Jeronimo Martins公司CFO Alan Johnson  FCCA所言，“外包并非意味着只是把工作交给他人去做，你无需再承担任何责任。外包恰恰带来了全新挑战，要求你具备新的技能：你现在管理的外包业务属于你份内之事，但并不处在你的日常控制之下。另外许多财务工作，包括编制财务报告的工作现在由外包企业完成，在这种情况下，如何进一步开发公司内部的财会技能也是一个挑战。”
Eircom公司CFO及ACCA/IMA企业会计师全球论坛主席Richard Moat FCCA也提出，“做到对外包业务的有效控制的难度越来越大，而确保公司总部保留的财会职能和外包的财会职能协调有效运作也面临着同样的问题。”
CFO越来越需要加强同供应商及消费者之间的协作。ACCA与IMA共同撰写的研究报告《CFO角色的转变》中提道，“未来的CFO愈加需要擅长……协调对企业至关重要的外部关系……既包括传统的外部关系，如银行、税务部门、外部审计部门，也包括同消费者、供应商、供应链合作伙伴等之间的关系。”
Johnson说道，“加强与消费者和供应商等利益相关方的关系非常重要，应成为首要工作，其目的完全是为了推动公司发展并创造价值。”

推动可持续发展
可持续发展正在吸引越来越多的关注——不仅是公司自身对环境的影响，还包括供应链每一环节及消费者废弃品等方面对环境的影响。因此思考企业如何同整条供应链协作以推动可持续发展是非常必要的。
如果这听起来远远超出CFO的职权范围，不妨听听联合利华CFO Jean-Marc Huet 近来对ACCA《财会前沿》杂志所言，他认为可持续发展不应被视为“边缘概念”。Huet强调，“可持续发展推动了利润增长。我认为财务部门应当推动这一良性循环，因为我们了解问题的实质和原因，能够承担沟通的职责。”
《财会前沿》中Jane Fuller的观察值得注意，她指出从2012 年秋季标普报告中可以看出，所有评级上升的国家都是全球新兴经济体。
比如标普给予印 尼的评级距离投资级只有一个级距的差距，而蒙古仅仅落后两个级距。
这样看待新兴市场地区后，很容易发现，这些增长迅速的市场不再只是西方国家公司要努力打入的地区。发展中国家也在争夺市场份额、资本与人才。Johnson的观点对此做出了恰当的注解，“我们作为财会专业人士应确保能从外部环境的角度更为深刻地洞察公司业务。”目的是什么？是为了理解趋势和主要变化，在消费行为或供应链行为变动中抢占先机。
聪明应对
这些观点提出了对CFO的要求，CFO不仅需要在思想上有创造性，还需要在行动上打破常规，在公司整体范围内深度运作，并同外部第三方全方位协作。
ACCA/IMA于2012年12月发布的《财务领袖调研报告》指出：在17个对财务领袖最为重要的素质当中，沟通交流与影响力排在第二位，排在第一位的是财务规划与分析。
报告称：“这一调查结果与ACCA和IMA最近举办的CFO 圆桌会议讨论结果相呼应，沟通交流被视为至关重要的技能。同利益相关方开展广泛交往，要求财务领袖能够使用‘共同语言’进行沟通。”
业务知识与对商业风险的把握分别排在第三位和第四位。
最后除了能够预测经济与企业发展之外，还有一个明显的要求：确定未来财会职能将需要哪些技能。
正如Holger Lindner所言，“人才管理是CFO工作内容的组成部分，不能事后描补，或仅当作每年一次的活动。需要事先计划财会职能的技能需求，提出你想倡导的工作态度，这非常重要。”
换言之，当今CFO角色转变中一个非常重要的方面，就是需要思考CFO这一角色将来还会怎样持续不断地变化。
跨越技能差距
ACCA行政总裁白容（Helen Brand）表示：新的研究显示，财会全才是那些在知识和技能上兼备广度和深度、通晓财会和企业经营各个领域的人士。
刚刚过去的历史说明，企业环境竟然可以如此风云突变，随之而来的还有对财会职能部门的需求。
今天的CFO必须要在困难的局面中把握平衡，与高层管理团队密切合作，推动战略实施和业务增长；与此同时，还要能保证企业根基稳固，也就是有效地开展风险管理、内部控制和公司治理。
这些挑战说明，财会职能部门的角色无论是在金融危机之前还是之后都发生了一些变化。在最近一次经济动荡开始之前，越来越多的企业已经将财会团队视为合作伙伴。管理团队关注的是增长，是如何在相对有利的经济环境下经营，同时寻求新的途径加强运营团队的决策能力。善于利用财会专业人士的商业洞察力和敏锐分析力，则是在竞争中赢得优势的关键所在。
回归基本面
然后打击接踵而来：银行破产、股市崩盘、政府负债攀升、经济不确定性增加。董事会上的气氛彻底转变。看一看外面的景象：市场动荡、汇率波动、融资收紧。在被压制的市场面前，内部控制和风险管理被摆上桌面。作为传统职能的现金管理、成本控制、风险管理和治理，则再次成为财会职能部门的优先要务。
时间快速来到2013年，全球企业仍然深陷在充满挑战的经营环境当中。虽然不是所有市场都像欧美那样遭受到如此惨烈的冲击，但大部分市场都不如预期的乐观，均受到需求减少、外资增速放缓的连带影响。
面对这样的环境，财会领导者必须为企业提供这样的服务：既能敏锐地发现和利用任何可能出现的商机，又能通过成本控制、营运资本优化和风险管理牢牢掌控企业的运营。
另外在提升利益相关方参与度方面，财会领导者仍然发挥着关键作用：要能向投资人和银行等关键机构清楚地解释企业如何通过管理推动绩效、实现盈利。他们还要加强对融资的重视，知道如何利用闲置资金，满足各利益相关方要求。
因此当今CFO必须展现出丰富的能力，特别是要表现出对企业运营统筹兼顾的财务视角。这些问题在ACCA的报告《财会全才：财会能力的广度与深度为何对今天的财会职能部门如此重要？》中都有所涉及。这份报告基于ACCA对英国、马来西亚、俄罗斯、中国以及阿联酋等国近500位CFO的调查。
报告发现，财会领导者在支持企业战略、使财务成为卓有成效的业务合作伙伴方面发挥着关键作用。然而想要持之以恒，首先必须对企业有良好的控制。
可持续的价值创造离不开高效的风险管理流程：要有完善的财会管理体系，保证现在和未来的资金安全，并尽可能实现资金的最大化利用。财会战略既要能在相当长一段时间内提高绩效，又要能经得起苛刻的季度分析检验。要制定完善的流程，评估过去和未来的投资决策，对绩效进行监督。还要有严格的治理手段，要符合监管要求。
如果能够满足上述种种要求，财会领导者就能恰如其分地掌控财会管家的角色。无论是对于当前的环境还是未来的局面，这都是可持续价值创造的关键所在。
ACCA和IMA（美国管理会计师协会）在2012年12月开展的另一项针对财会领导者的调查证实，受访者目前需要将时间分配给多项工作。其中商业分析占据的时间最多，其次是财务运营、法定报告、战略制定、风险管理以及企业融资。
就其本质而言，财会职能部门现在必须能够提供尽可能广泛的服务：除了较为传统的监管，还要扮演业务合作伙伴的角色。根据ACCA/IMA的调查，财会领导者认为最重要的10个工作领域分别是：降低成本、预测、控制、对企业的深度了解、营运资本、风险、财务报告、财务工作效率、战略、人才。这证明当前典型的财会职能部门的优先要务十分广泛。
由于财会领导者致力于建立和维护企业可持续发展模式，他们愈发注重评估社会和环境因素对企业经营和绩效产生的影响。
CFO认识到，财务人员需要提升综合考量财务、社会和环境因素并出具相关报告的能力，而且业界对综合报告的关注度也在增加。将环保和社会影响因素纳入投资决策过程已经成为普遍需求。此外由于资源紧缺愈发严重，可靠可量化的数据对产品和市场开发愈发关键。
广泛的知识
在这样的背景下财会职能部门的责任十分重要，由此我们不难理解CFO为何如此看重新晋财会专业人士的知识基础和对财会价值链的理解能力。《财会全才》报告所调查的CFO 中，有4/5的受访者称新晋财会专业人士有必要通晓价值链中从预算到外部报告各个环节，并且要了解它们是如何环环相扣的。
调查还显示，CFO认为新晋财会专业人士应该具备多个财会领域的工作经验，包括财务管理、专业素质与职业操守、企业报告、可持续的管理会计、治理、风险与控制、战略和创新、领导力与管理、审计与鉴证、法律与税务以及利益相关方关系的管理。
财会转型
如果财会专业人士能够具备广泛的财会技能，CFO就能把他们安排到各种岗位上，也有助于实现财会业务的转型。财会职能部门既要提高运作效率，又要为企业提供更有利的支持。这是CFO和企业都希望看到的。
财会转型的过程往往会带来整个财会业务的重组，分成三个核心部分：
首先是支持运营决策。具备商业头脑的财会专业人士将成为企业的合作伙伴，为决策过程提供有用的财会和分析支持。
第二，除了企业的合作伙伴，还要有一支企业总部的财务团队，囊括各类专业人才，例如税务、资金管理、审计、企业融资和财务计划。通常这些人才会聚集成为一个卓越中心。
第三个关键的部分就是提供财会服务的部门，负责核心的业务服务（或许还包括价值链上游的工作），另外还可能包括部分控制与合规职能。
这种财会组织模式的好处很多：无论是就企业运营还是财会职能部门本身而言，都会让效率更高、成本更低，职能可拓展，以及更有助于决策。在这种模式下工作的财会专业人士，对同事的角色和工作重心有广泛理解，有助于实现效益的最大化。善于把握平衡的财会专业人士，结合广度和深度兼备的知识，无疑才是当今时代的主角。