中国南车股份有限公司：“业财融合”战略引领财务管控精细化

2010年2月20日，中国南车股份有限公司（下称“中国南车”）以19.87亿美元的品牌价值荣登全球最有价值500品牌排行榜。
　　 从2005年到2012年，7年间，中国南车的销售收入从175亿元增长至904亿元，增长了4倍多。目前，在中国南车集团内，年销售收入超过100亿元的子公司就已超过3家。
　　 在这些令人惊叹的数字背后，是中国南车财务管理精细化程度不断提升的结果，而战略引领管控是其中最为核心的内容。
　　 “随着公司业绩评价的标准由会计利润转变为企业价值，中国南车的财务管理理念也发生了相应的转变：由以盈利为核心转变为以价值创造和价值管理为核心。为了逐步推进战略实现，中国南车逐渐重视战略性新兴产品结构和内部产业链的重组整合与优化调整，通过优化财务资源配置，不断推动公司效率和效益的提高。”中国南车副总裁兼财务总监詹艳景在接受《中国会计报》记者采访时表示。

　　战略实现是财务核心任务
　　 中国南车主要从事铁路机车、客车、货车、动车组、城轨地铁车辆及重要零部件的研发、制造、销售、修理、租赁，和轨道交通装备专有技术延伸产业，以及相关技术服务，信息咨询，实业投资与管理，进出口等业务。
　　 从2004年开始动车组技术 引进、消化、吸收再创新以来，铁路产业迎来了发展良机，销售收入大幅增长。但是，销售收入爆炸式增长的良好形势却并不能掩盖这样一个事实，即现阶段，中国南车的业务主要集中在装备制造领域，存在业务单一的风险。
　　 为了规避这样的风险，詹艳景选择了稳健的财务策略。“这种稳健并不意味着保守，而是有进有退，有加有减，让集团的资产具有更好的弹性。要有意识地利用高速增长期，调整集团的资产结构和财务结构。”詹艳景说。
　　 由此，可以预见到的是，上述战略将引导中国南车的资产结构向轻资产和软资产转化。
　　 詹艳景说，集团下一步不仅要加大投资未来看好的业务，更要盘活现在利用率不高的资产，还要卖掉未来有可能不好或者不是必需的业务和资产，未来几年中国南车的结构调整一定有大量的减法要做。
　　 翻开中国南车的财务报表，记者发现，近几年中国南车的投资集中在固定资产等领域。詹艳景表示，之所以这样做，是因为最近几年，市场对产能的需求非常大，在交通运输装备制造业里，固定资产的投入对生产能力的提升有很大的促进作用，满足了行业快速发展的需要。
　　 “但是，如此快速的固定资产投资会迅速提升企业的盈亏平衡点。”讲到这里，詹艳景的手掌瞬间从胸口提到了头顶，“我们目前基本上是用110元的资产来支撑100元的销售收入，这个结果在经济形势良好的大环境下是可以接受的。” “从财务的角度来看，行业的快速发展只能存在于一定的时期内，这段时期过后，如果市场出现波动，企业将面临产能过剩的风险。此时，大量的固定资产将成为企业非常难处理的问题。”正是基于这种未雨绸缪式的对企业未来资产质量和安全性的考量，中国南车目前正在合理控制固定资产的投入，同时，加强了对轻资产以及软资产的转化力度。
　　 轻资产和软资产的主要优势就在于变现能力强，这种优势有效规避了企业因固定资产的大量投入所带来的风险。“在短期内，轻资产和软资产的变现能力可以帮助企业盘活资金链，这样用80元、甚至70元就能支撑同样的销售收入。”詹艳景告诉记者。
　　 另外，詹艳景表示，中国南车下一步的重点工作就是降低成本和资产的刚性，实现资产轻量化，把资源向海外市场倾斜。

　　产融结合拓展全球市场布局
　　 企业越是国际化，对金融资源的依赖度越高。中国南车作为一家国际化企业要实现目标，就有庞大 的资金需求、巨大的现金流量和强大的效益压力。要解决这些问题，必须实业和金融结合。
　　 为了实现实业与金融的有效结合，中国南车首先运用了资金集中管理的手段。从2006年开始，为了保障资金集中管理的顺利推进，中国南车制定了诸如限制账户、留存资金限额、保证子公司适当利益等政策。通过资金集中，集中子公司的闲置资金数十亿元，总部和子公司的金融资源得到了充分共享，最大限度享受金融机构优惠利息和优质服务，累计已节约了数亿元的资金成本。
　　 除了资金的集中管理以外，中国南车还同时运用了多种融资手段。詹艳景表示，随着企业现在业务逐渐趋于复杂化，对融资的需求也越来越大，这时就需要多种融资手段配合使用。
　　 当记者问到中国南车使用的各种融资手段的比例时，詹艳景表示，具体比例总是在不断变化，“不同的业务对融资手段的需求是不同的，这个要具体问题具体分析。总体来说，资金需要保证三点：效率、效益和安全性。为了保证效率、效益和安全，公司制定的整体资产负债率不能超过70%。”随着租赁公司的整合和财务公司的成立，中国南车将促进公司金融业务板块逐步做强、做大，实现新的价值创造。下一步将充分利用财务公司这一金融平台，有效发挥财务公司和租赁公司的金融职能作用和专业服务功能，优化业务流程，大力推进业务品种和服务创新，提高集团的资金使用效率和财务管控能力。
　　 需要指出的是，中国南车的 信用和品牌都是很好的资源。由于业务在向“利润微笑曲线”的两端逐步延伸，中国南车良好的品牌效应同时也是良好的金融杠杆。“现在新业务的大量增长给财务工作带来了很多挑战，有一些新业务是我们以前从未接触过的，新的业务需要由专业的人来做。而南车良好的品牌可以帮助我们撬动更多的社会资源，这是一个极大的优势。”詹艳景说。
　　 值得一提的是，中国南车已成为中国获出口订单最多、海外成长最快的轨道交通装备企业。
　　 所以，利用良好的品牌效应，中国南车可以与工程建造商、银行等国内企业一起组建“中国军团”走出去。这种模式的效率最高，系统集成优势明显，同时也能拉动国内相关产业发展。

　　打造精细化财务管理
　　 集团总部的财务管控，重点要在提高集团整体的发展质量上下功夫。中国南车在实施战略的过程中，重视发挥财务在管理各个环节的预警作用，重点强调财务在精益管理中的导向作用，通过数据来引导并解决问题。
　　 目前，中国南车逐步确立了战略管控模式下的全面预算管理，以建立“战略规划—— —全面预算—— —运营监控—— —业绩评价”的中国南车财务管控链条为目标，最终实现价值收益最大化。
　　 如前所述，中国南车之所以要合理控制固定资产的投入，正是由于其与国外先进企业的数据对比所得出来的结论。“在我们这个行业里，国外先进企业的固定 资产周转率是比较高的，说明他们控制风险的能力也比较强，我们与国外先进企业相比差距还是比较明显。”詹艳景说。
　　 另外一个例证或许更能说明问题。中国南车在应收账款计提准备这一项数据与同行业先进水平的对比中发现，自身的应收账款计提准备偏高，这说明在及时清收货款方面还存在差距。于是，中国南车要求业务部门找出问题所在，同时，结合质量保证部门、售后服务部门等相关部门合力发现问题，最终找到解决问题的方法。
　　 “数据管理的核心是数据的异常管理。财务部门集中了企业的所有数据，通过与国际一流企业数据的横向对比，同时保证与自身预算数据的纵向对比，就可以发现很多问题。解决问题之路，即是创造价值之道。”詹艳景说。
　　 在精细化的财务管理工作中，全面预算管理同样重要。
　　 2013年，中国南车又确定了以全面预算管理提升为中心，以资金管理精细化、财务业务标准化、财税管理精细化为主要内容的“1+3+X”中国南车财务管理提升实施方案。
　　 在推进全面预算管理体系过程中，中国南车以“业财融合”为核心搭建完整的预算管理体系，实现了财务、运营、人力、投资、科技专业部门的“五个协同”，同时实现了预算、决算、资金、财税业务的“四个融合”。通过全面预算管理的工作方法和机制将集团战略与年度经营计划目标有机衔接，并通过与组织和个人绩效目标衔接来推动集团战略目标的落实。