“大家长” 许景南

今年4月，在匹克2013年冬季订货会上，一位貌似高层模样的男人背着手出现在订货会现场，他大概五十七八岁，国字脸，身材中等，有人打招呼时，朴实的笑容爬上脸庞，眼睛眯成月牙型。他气场并不强烈，一个人在大厅踱步，没人会立即注意到他。

他就是匹克的创始人，掌管匹克几十亿资产的“大家长”许景南。

匹克集团的总部位于泉州市东海镇的工业园中，与福建其他已经搬入华丽现代的独栋大楼不同，匹克的总部还是保持着原有的朴素。许景南一家就住在总部附近，他每天的生活习惯很规律，吃过早饭溜达着来公司上班，下班后和家人打打麻将，看看电视。

许景南以拉板车起家，为解决家里温饱问题，也为了改变在家庭在村子里的地位，许景南在风吹日晒中积累了自己的原始资本。并在拉板车的过程中，先后办起了拖鞋厂、机砖厂、木箱厂等小型企业。1988年，他筹资建厂，打算做耐克配套加工的生意，谁知厂房刚建好，耐克就搬走了。许景南聚拢了耐克留下来的技术人员和工人，1989年，第一双匹克牌运动鞋上市。

2009年9月，匹克继同城的安踏、特步、361后在香港联交所挂牌上市。上市当晚，许景南喝了点酒，躺在床上不断回忆创业时的片段，他心潮澎湃，感觉完成了人生的一个里程碑，心中的五味杂陈，“只有自己知道”。

计划经济思维痛失“鞋王”老大

从当初“匹克”一炮打响，“北有双星，南有匹克”到被后来者丁世忠一跃取代，这期间匹克稳占“鞋王”的位子整整十年，他的儿子许志华回忆到“我们的企业就像是站在电梯里的人，站着不动，也会一直向上升。”

2000年，安踏取代了匹克晋江鞋王的地位，30多个大大小小的晋江鞋业开始围剿、蚕食匹克的市场份额。渠道的扩张早已从百货市场转移至批发市场，甚至从批发市场转移至加盟连锁店渠道体系。

多年后，许景南回忆到，正是这种老大思维制约了变革。许景南很着急，他首先需要处理匹克在全国的26个办事处，而调整每一个办事处都在付出百万的代价。1993年，丁世忠已经进入批发系统，批给一些零售商，由于同是民营企业，轻易把他们变成经销商与代理商，但许景南却无法做到，他的合作伙伴是百货大楼这些国字辈的老大，绝不会委身去配合做匹克的代理商。同是，心中对百货商场的小期待也导致许景南迟迟没有下变革的决心。

“因为在这边销售也不错。最好的有一次在天津百货大楼一天卖到两万多块钱，当时柜台最多2米宽，柜台很小，有些柜台可以卖到几百双鞋，一个月卖到了二十几万。”许景南回忆道。

谈接班：用人不容出错

2001年，苦恼的许景南找到了正在四川大学电子学院读书的许志华。许志华是许景南的大儿子，他放弃了已经签过合同的华为，回到父亲身边。


说服的过程是这样被许景南描述的。许志华的目标很明确，要创国际品牌，这也是他签约华为的目的，先到外面的企业做一段时间，学习到东西再回来。在许志华心中，父亲的企业生产的鞋与耐克、阿迪相比总是“不那么时尚。”

许景南对儿子说，你想学习，在什么地方都可以学，你在华为去学，在匹克同样可以学。我这个创国际品牌的平台也不算小。意气风发的许志华回到匹克，这也是匹克传出的最早交班信号。

外界对这个信号的领悟却出现了错误，许景南找来儿子并非为了自己早日退休，颐养天年，他会用心去培养儿子，将他调到基层去做销售工作起步，但遇到分歧时，他仍然是强势的老爸，威严不容挑战的大家长。

为了避免儿子与元老系统之间的矛盾，许景南深思熟虑，派许志华到新业务的增长系统中。许志华创建起市场部、品牌部等原本不存在的团队，并把主要精力放到国际化品牌的推动上。

扯起父子兵的匹克重新在篮球市场崭露头角，2005年，匹克联手NBA，强化其“篮球装备专业制造商”的形象，甚至是08年一度超过耐克，成为中国市场占有率行业第一。

然而，第一代与第二代之间的矛盾从未消失。许志华喜欢从专业化手段解决问题，而许景南更加关注成本，对成本极为重视。刚进公司的许志华心里着急，他急需改变公司的封闭文化，权谋斗争，甚至不惜与父亲拍桌子。然而，十年以后，在父权在公司仍位于鼎盛的匹克，他已经没有了当初的意义风发。

许景南不允许儿子在原则问题上出错，比如用人。许志华易于接受现代企业制度，相信一些具有高学历背景等履历优越的人，而许景南则更强调对这个人是否足够了解，报酬与能力是否相符。

“他对外面的人信心特别大，有一个位置，人从外面请过来，内部的人信心就没有了，再一评论，工资比内部都高，那我们企业就完蛋了。”许景南倾向于培养公司内部的人，认为引进一个人对内部影响非常大。这与大大许志华引进新动力的思维正好相反，从而打击了信心。


他跟父亲谈过这个问题，许景南表示要平衡，但是绝不同意许志华自建系统。许景南并不强调原有的系统是完美的，但是这个系统“存在即合理”，许志华碰不得它。

进入匹克12年的许志华，仍没有达到父亲心中成熟的交班时刻。许景南心中，匹克要达到100个亿才会功德圆满的退休，而目前匹克的销售有20几个亿，销售目标而许景南给出的答案，恐怕还需要继续等待。

“为什么不让他去实现这个目标？”面对提问，许景南并没有正面回答这个问题，他强调许志华目前已经担任匹克CEO职位，他只是计划的执行者。

一位与许景南相熟的闽商对我们透露，曾经劝过许景南，让他不要那么固执。无耐要让许景南做到真正放手自己一手打拼下的企业，实属不易。

许景南强调专注，他摒弃体育品牌卖童装的行为，他把所有的精力都放到了一件事上，就是——国际化。

如果不了解的人，对许景南十年如一日的国际化目标实在难以理解。2005年匹克正式联手NBA，开启国际化道路。有人质疑说应当国内发展强大后再走国际化道路，匹克此举有走捷径嫌疑。许景南大手一挥说道：“迟了，没办法。那些高端组织，知名球星不是在那等着你，这是目标和战术的应用，不一定要国内做好，再去做国外。”而最基础的工作，就是名称的国际化。

当时在国际没有名气的匹克受尽了白眼，当时受NBA邀请前去看球的许景南被怀疑骗子签证被窗口扔出，“NBA哪用你赞助。”许景南也不气，拿出合同和照片耐心跟人求证。多年后，匹克拥有NBA球员数量增至12名，许景南盘算着，名称的国际化、管理标准的国际化、产品质量标准与商标的国际化、品牌国际化、资本国际化，五个步骤慢慢来，缺一不可。

即使如此，说起匹克，它在人们心中仍是内地品牌，与国际品牌的形象还相差甚远。

许景南也不恼，国际一线大品牌是国际品牌，二线的品牌就不是国际品牌了？匹克主要拿下的阵地就是除了阿迪、耐克以外市场的二线品牌。这个领域，曾经鼎盛时期的李宁[9.19%]也曾涉足。

虽然同样，在2012年体育市场的寒冬中，匹克关店近千家，舆论风暴中的许景南只是淡淡回应：“下滑不算什么。”关店的后果是库存压力骤减，以前客户整天来退货的情形不在，许景南坦言：没库存了，真轻松。”

“在国际化上，没人能够跟我争了。”这是许景南曾说出的一句豪言，不过在采访的最后，许景南强调，要创国际品牌，还是得把市场上的量做大。要在100个国家地区注册，在至少100个国际销售，销售额从5亿上升到100亿。

“不能我们自己说匹克现在是国际品牌就是国际品牌。销售量小，这是一个不能回避的事情吧。”老骥伏枥的许景南仍然志在千里。

“大家长” 许景南(3)