红豆总裁周海江

在采访周海江之前，我们做了几个设定，作为中国的知名品牌，已经成名三十多年的红豆是否已经成为日渐没落的符号？在制造业不景气的情况下，红豆面临哪些变局？面临凡客等新模式的兴起及外资品牌的强势进攻，周海江带领的红豆会不会成为像健力宝[-1.05%]一样的曾经的美好？面对提问，周海江回答，现在的红豆，绝对不只是“爸爸穿”。

现年46岁的周海江，是在中国纺织服装业稳居第二位红豆集团风度翩翩的“少帅”，他仍带有苏商的儒雅气息，对人和蔼客气亦不乏真诚。1988年，已经担任大学教员的周海江辞职回到无锡县港下镇镇办企业太湖针织制衣厂，从普通工作做起一做就是17年，而他的父亲就是这家企业的厂长。

当问起是否因此被认为成“富二代”时，周海江直言自己绝对不是富二代，当时这个选择被人猜测是否在城市中犯了错误，作为父亲引进的第一个大学生，投入到车间工作的周海江可谓好人缘，“我加班会自己掏钱给大家买饼吃，我离开车间时有些老职工眼里汪汪不希望我离开。”

接任总裁的周海江，致力于发展红豆的现代企业制度，红豆的科长、经理、厂长、总经理全部竞争上岗，并且对自己采取的民企党建制度颇为骄傲，“让企业建设与国家利益、社会利益、民族利益相一致，这就是红豆探索的新模式，叫中国特色现代企业制度。”周海江说。

除了这些理论之外，红豆的近4倍的增长值更能说明这位“少帅”的实力。

周海江首先做的，就是通过全球招标将红豆的标志改名HODO，使之更具国际路线。除此之外，在批发市场上看到的红豆内衣恐怕要成为历史，红豆在未来5年将增开7000家店，并彻底的退出了批发市场，全面进入专卖店和商场。

而周海江强调，红豆绝不是“爸爸穿”，为了给红豆注入更多的时尚元素，周海江请来韩国的设计师担任设计总监，日本的北山淑子担任商品企划，并根据青年人的喜欢创造依迪菲之类的品牌。在电商突发猛进的时代，红豆也开始了线上线下联动的战略，即使只是开端，亦看到他的领导人紧跟潮流的努力。

这不能改变中国纺织服装业整体现状，外资品牌的全面进驻使得国内知名品牌被击的七零八落，即使仍然拥有一定市场影响力，仍然在价格方面无法占有优势地位。中国制造与外国品牌之间仍存在10倍差价，周海江认为，引入文化概念，是增加价值的必然手段。

文化概念对红豆来说并不陌生，或许我们还能想起这首红极一时的广告诗：“红豆生南国，春来发几枝。愿君多采撷，此物最相思。”

欢迎收看凤凰财经《总裁在线》独家对话红豆集团总裁周海江。

以下为文字实录

周海江：红豆改变LOGO和通路 打造现代品牌

凤凰财经：周总您好。感谢您接受凤凰财经的专访，提起红豆品牌，我们第一时间会想到中国纺织服装业的名牌，同时也要再加一句，老牌的中国名牌，您掌管红豆帅印八年来，为红豆注入了哪些新鲜的元素与活力？

周海江：这八年来很多的变化还是蛮大的，一开始我把它所有的标志做了调整，原来是汉语拼音的红豆Hongdou，现在把它改成Hodo，也是通过全球招标之后，一家台湾的企业帮我策划设计的，这样也比较好发音，也比较容易走向国际化。

除了这个标志之外，我们营销的通路也发生了天翻地覆的变化，原来我们主要在批发市场占了一定的份额，最近几年我们已经彻底的退出了批发市场，全面进入了专卖店和商场，批发市场用其他的品牌来替代，不能允许在批发市场里面出现。

凤凰财经：为什么？

周海江：因为这样的话，有利于提升红豆这个品牌的形象，批发市场如果也有就乱掉了，它的档次也不好把握，又在专卖店卖，又在批发市场卖，这样不太好。

另外除了在通路方面，我们整个红豆这几年也是转型比较大的，为了促进红豆连锁品牌的建设，整个红豆集团也从原来的生产经营型转到创作运营型，所谓生产经营型转到创作运营型，就是红豆主要是半厂为主，红豆这个品牌作为老的服装品牌，它是一个工业品牌，它是工业企业创造的品牌。但是现在来讲的话，我们的增量部分，增量部分不是通过大量的全部自己生产，而是通过外包，我们控制它的质量，我们看版型、质量，各方面的流程、工艺，我们自己做什么呢，我们来搞研发设计，就是前端的创新。后段是运营就是连锁品牌和品牌，连锁专卖和品牌这一块，抓住了企业的两端，抓住这两端之后，我们中间的生产，外包的占80%，我们自己只作20%，80%在外面工厂加工的有450家工厂在帮红豆产品的加工，我们自己也有十多万人，我们这十多万人全部都是我们自己来养的话也不行，我们就搞前端的创新和设计，通过人才、平台、投入，人才、平台、投入三要素牢牢抓住之后，使得红豆的创新能力明显的提升。

我们去年申报的专利大家211件，累计的专利达到了1700件，在一个传统的企业来讲，有1700件的专利是不多的。所以只有注重创新，使得很多的水平明显的提升。这里面包括有国内的设计师，还引进了大批国外的设计师，后来通过连锁专卖店的建设也形成了一定的规模，八年来红豆的变化非常之大，不管是从它的标志，从它的通路，从它的内部整个后面支撑的模式，所以应该来讲这几年红豆的形象也得到了比较好的提升。

凤凰财经：可以理解为越来越像着一个现代化的品牌企业打造？

周海江：对。

周海江：相对多元化的企业是利润最多的

凤凰财经：除了传统的纺织业，红豆现在也进行多元化的发展，比如说轮胎，房地产，生物医药这些领域都有发展，选择多元化的发展是因为形式所迫，还是红豆自己决定去转型？

周海江：其实红豆一开始走了一条多元化的道路，其实多元化这条道路，应该讲的是个陷井，因为行当太多，在国际化的大背景下面，肯定竞争是不行的，所以红豆这几年，原来它是七八个行当，还远远不止这几个。最近这几年我们相对在压缩，我们压缩了像车辆、电池，把这几个行当关了以后，把所有的资源集中在现在的几个产业，就是纺织服装、橡胶轮胎、生物医药和地产，这四个板块相对集中，就发展的更快更好了。

我们清醒的看到，虽然是四个板块，我们还嫌多，还嫌多怎么办呢，再要压缩就麻烦了，所以红豆采取了一条什么道路呢？叫相对多元化，这四个行当就不变了。但是后面又加了一句话，各个产业公司要求高度专业化。

什么叫高度专业化呢？比如说我们做轮胎，我们进入这个轮胎行业，不是什么轮胎都做，不是说校车轮胎、轻卡轮胎、大的卡车轮胎，还有其他各种各样的轮胎都做，红豆只做一种轮胎，只做载重型的、长途运输的卡车型轮胎。尤其注重在一个点上面，所以我们获得了比较好的突破。因为我认为我们中国的民营企业要超过世界500强，有意无意都跟他们竞争，但是你要超越它，我认为在全面超越上面，目前市场不大，但是有一点是可以的，集中我们所有的资源、力量，在一个点上面进行突破。所以在轮胎这个行业，我就把所有的资源要素集中在一个点上，就是只做长途运输载重的卡车轮胎，就在这个小行业里面的口碑不错，我们的千里马很多长途运输的司机，他就点名要我们这个品牌，现在我的千里马轮胎是没有库存的，每天都是全部发掉。

凤凰财经：房地产方面呢？

周海江：房地产方面我们现在也集中在相对的几个城市，不是每个城市都开发，目前主要是在无锡、镇江几个城市，因为房地产有一个集中性，面铺的太广也不行，目前我们发展也是不错。现在有的人说你们搞房地产的利润、销售，好像并没有上升，但实际上来讲，他只看到了前面销售的部分，利润的部分，但实际上来讲我们已经销售掉，但是还没交房的还有一大块，这个没有在销售和利润的合计里面，还没有来得及急时反应。

另外一块还有我们的商业，像无锡红豆国际广场，它下面有45000平方米的商业，我现在账上面只反应了1万多块钱1平方。但是现在按照市场价应该是4万到5万的价格，这里面就相差了3到4万，如果说按小的来算3万的话，我45000平方换句话说就是13.5亿隐形的效应是放在旁边的，是没有体现出来的。所以我们的轮胎、地产，还有生物医药。

生物医药也不是什么都去做。我只做红豆杉，我要做红豆杉综合开发利用的全球领跑者，说生物医药什么都去做，我说不对，红豆杉做盆景，同时它又作为综合开发利用，比如说从里面提出的紫杉醇药等等，这一块我是全球最大的一个培育基地。

不管是轮胎、地产还是生物医药，多角度的战略，这个产业战略反应相对多元化，加上各个产业公司的高度专业化，所以使得红豆整个目前的产业都是比较好的。应该来讲我和红豆还是会坚持走相对多元化这条道路，因为现在多元化我认为，多元化肯定是不对的，但是相对多元化也并不是最差的。把全球几百家的大企业，几十年来的利润平均线，如果说把多元化的写做一类的话，它的利润平均线是处在最下方的，谁处在它的上方呢？是专业化的企业。专业化的公司是比较好的，但是处在最上方的还是相对多元化的企业。

凤凰财经：相对多元化是处在最上方的？

周海江：对，最上方的，为什么会处在最上方呢，他们说相对多元化一定是相对你的资源而言的，没有你所拥有的人力、物力、财力各种的资源要素，只能支撑一个产业，两个都不行，当然你要能支撑两个，你也可以搞两个，但是像我们搞四个，我也觉得有点多了，所以我后面加了一个叫高度专业化，红豆集团多元化，产业公司叫高度专业化，这样加在一起是我们整个红豆的产业。

周海江：2017年红豆要开1万家专卖店

凤凰财经：其实对全国的网友来说，一听红豆还是很难让它和橡胶、轮胎、生物医药联系到一块儿，我印象当中的红豆，就是一个做服装非常好的一个品牌，您在提出了2017年的时候，红豆要打造千亿的销售规模，这么大的销售规模突破口在哪里？

周海江：我们目前的几块产业，总的方向就是顺着我们整个产业的规划，纺织服装这一块我们还是作为主要的，我们能够达到1万家的专卖店？

凤凰财经：现在有多少？

周海江：现在是3000家。

凤凰财经：还是有很大的空间。

周海江：1万家整个纺织服装板块的，整个销售要达到250亿，另外一块，我在纺织服装之外又搞了一个电子商务的，就是中国纺织材料交易中心，中国纺织材料交易中心，我们到2017年能够达到300亿的交易额销售，交易交割。我们还有轮胎这个板块，轮胎这个板块我们在1千亿中间的框架，它也是250亿这样的规模，所有这样来做的话纺织服装250亿，橡胶轮胎250亿，就是500亿，再加上我们的纺织材料交易中心300亿。

我剩下的部分是我的生物医药和地产来完成的。目前整个框架应该来讲，并不是只突出一个产业，而是几个产业都在一起发展，但同时我们又主要进入了B2B，就是电子材料交易中心，也是我们的一个增长点之一。

周海江：同样中国制造 国内外品牌差10倍

凤凰财经：目前中国的纺织业本身并不是特别的景气，比如说我们的体育品牌，这几年出现了亏损，而外资品牌比如说ZARA、优衣库这样的外资品牌都受到夹击，在当前的情况下，您怎么看待纺织品牌内忧外患呢？

周海江：我们中国一直是服装业的大国，全世界两件服务中心，就有一件是我们中国做的，但是我们中国要变成服装强国，就必须要通过大批的自主品牌，这些大批的自主品牌不光是在国内市场竞争，因为国外的品牌也进来了，甚至我们要到国外竞争。我认为关键的首先是要提高两大含量，一个是品牌的技术含量，另外一块是品牌的文化含量。

所谓品牌的技术含量，是包括好的操作工，好的装备，因为先进的设备是先进技术的凝固，我一直是这样说的。还有好的设计师，这些都是构成技术含量的部分。你身上现在穿的产品，不管是款式新颖，最重要的是品质比较高，这是技术含量的部分。

我们往往中国的企业，它往往忽视了另外一大块，就是文化含量，什么是文化含量？我打一个比方，比如我们在国际饭店，我们吃一个青菜，可能要30块钱，要在旁边的小饭店里面去买，可能只要3块钱，3块钱吃的是什么？物质，30块钱吃的是什么？是文化，因为它有壁画，它有音乐、它有喷泉，它有环境位置，实际上是文化情感的享受。我也用这个来解释，我们很多的服装，同样都是我们中国服装[0.79% 资金 研报]厂生产的，为什么听上去中国的品牌卖1千、2千，卖1万、2万，所有的人都在买，说买1万、2万的，这些人是崇洋媚外或者说是傻瓜，我不是这样认为的。

我认为他虽然是一个厂生产的，我在销售法国品牌的时候，虽然是一个小小的商标，我在销售品牌的时候，会联想到法国的时装表演，法国的风土人情，法国的历史文化方方面面，这样的话我虽然是在消费着这样的品牌，但是消费的是文化的东西，文化含量在品牌中间的比重会越来越大。为什么1千、2千，跟1万、2万的差距，主要是文化的差距在里面。

凤凰财经：红豆怎么来打造自己的文化？

周海江：红豆怎么来打造红豆的文化含量呢？我就通过七夕节，中国情人节，每年的农村七月初七，是牛郎织女相会的日子，这个传说爱情故事比西方的历史更悠久，更美好，所以我们从2001年开始，就注册了中国情人节，中国七夕节，注册这个我们就推。一开始的时候不认可，其实这是我们传统的节日。

凤凰财经：七夕过去刚刚没有多久。

周海江：今年也过了，通过十几年来以后，一开始到不被人所识，到现在大家都开始过中国人自己的情人节，这样的话我相信不光是在国内，而且在国外，人民由于崇拜中国的经济，也会崇拜中国的文化和节日，所以我们在打造红豆这个品牌文化含量的时候，就是通过七夕节这样的平台和载体，试图注入它的中国化含量，这种情文化，这种情文化的文化含量，随着时间的推移它一定会显示出它越来越大的价值，因为人民的生活水平越高，注重情感的心情，注重文化含量的比重会越大。

凤凰财经：过七夕节会影响联想到红豆吗？

周海江：七夕节只是作为一个平台，一开始每年，比如说全国爱情式的征集，因为是红豆倡导的，红豆获得了全国30个最受关注的节庆，后来中秋搞了一个我们的节日，中间其中一个包括春节等等，只有一个是有企业当时倡导的，就是农历的七夕节。说七夕节跟红豆没有关联，其实是我们红豆倡导的，但是作为一个平台，每年我们会通过大量的活动，包括情诗的征集，还有情歌的比赛等等，这样的话把红豆的情文化，通过七夕节的平台，把红豆的情文化充分的挖掘，充分的丰富它、丰满它，这样来做的话就使得红豆的文化含量也能够得到提升，这是我们的想法。

如果说中国的服装品牌跟国外的品牌，内忧外患中间，除了技术含量，除了文化，这两大含量提升了，我认为跟国外的品牌，问题基本上就差不多了，但是往往国内忽略的是文化的部分，所以你能够说，我的产品不是跟它做的一样吗？为什么卖不过它，我把价格定高了就行了，不是这么回事，你没有文化含量，这个品牌人家不认可你。比如同样是红豆生产的服装，就像法国品牌卖1、2万，红豆卖1、2千，比如非洲的品牌，可能卖1、2千，人家还不要呢。一定是有文化的东西在里面的。除了技术含量，文化含量提升之后，如果中国的服装品牌也开始注重文化打造的话，这样的话国际品牌就接近了，接近之后还是在操作方法方面，包括在快速反应方面，这也是我们中国的服装企业需要进一步努力的，包括我们的红豆。现在红豆在打造的，包括物流的配送等等，这些方面都在加快进度，所以我认为核心的是两大含量，技术含量和文化含量，其次再加上我们的快速反应。

周海江：红豆要实现网上网下联动

凤凰财经：我来之前做了一个小调查，我们目前的青年人要是买服装的话，会通过什么样的途径，像凡客那种的企业正在做一种新兴的品牌快速的发展，你怎么样看待新兴的渠道，这方面企业他们的发展？

周海江：电子商务这一块有几种模式，一种是凡客出它的自己品牌，自己在直接销售，比如说淘宝商城，搭建了一个网上的商城，供大家来买卖。红豆走的是另外一条道，他们这两种模式都很好，甚至像淘宝商城也有合作，这些途径都是很好的。

红豆走的是什么路呢？网上我们自己当然也有销售，但是网下我们希望实现网上和网下的联动，现在有的电器店，以后你这个电器店就不能存在了，为什么呢？你只能成为一个体验店，我在你店里面看完了不买，我到网上去买了。看完了我就在网上买，所以网上有的人就大胆的说，我可以超越你。当然实体店也有优秀的企业，像苏宁，它除了再实体店、电器店，也还在做电子商务的店，这一块我觉得它做的非常好。

红豆所谓的网上网下的联动，实体我在全国很多的连锁专卖店，你可以到我的连锁专卖店去体验，但也可以在网上下单，也可以在网上体验看获得信息，然后到网下去购买。一种是在网下体验，到网上购买，一种是在网上或者在网下，到实体店购买，每个实体店就是一个配送中心，这样的话实现网上、网下联动，我认为它的爆发力会比较强。而且每一个连锁专卖店，也可以保证我的品质，第二个确保了我配送的及时，每一个连锁商店既是体验的地方，也是一个服务的地方。跟一般电子商务的品牌，它是没有完成这么多困难的。

凤凰财经：现在已经启动了吗？

周海江：已经开始启动了，现在既有连锁专卖店，同时网上也已经开始启动了，当然了我们刚刚开始，启动的时间不长，这种我想通过一段的时间磨合，我相信还是会有比较好的爆发力的。

周海江：红豆不再“爸爸穿” 吸引更多时尚人群

凤凰财经：红豆这个品牌怎么去吸引时尚的感觉，去吸引更多未来的人潜在消费者？

周海江：因为红豆你一开始就讲到了，它是一个老的服装品牌，有的消费者说是我爸爸穿的，甚至以前跑到机关里面穿的是红豆，以前我穿过，现在我不穿了，但是有几种情况，一种情况随着他的收入水平提高，地位的提高，整个消费的水平也提高了，他要求的层次也高了。这样的话红豆如果不在品位上面提高，你也适应不了它，这是一个。

第二个如果仅仅说我是中国的一个服装品牌，不吸收国外的其他东西，那也不行，所以红豆采取什么方法呢，我就引进国外的设计师。像我们红豆男装的设计总监是韩国的廉鹤善，作为我的设计总监，我的商品企划是日本的北山淑子，也是日本的一个专家。我既要国内的团队，同时又聘请国外的设计师，能够两者融合之后，希望能够跟国际上前沿的潮流人联合起来，不至于掉到后面去。

还有一种是特殊性的需求，因为年轻人再开发还有一个不同，他会希望我买到的东西，不希望任何人穿跟我一样的东西，怎么办？我们就推出了副品牌，根据市场的细分，我们推出了一个依迪菲，依迪菲是法国ESMOD学院的老师和学生，在红豆创立的新品牌，这个新品牌很多人都不知道是红豆集团的，但依迪菲很多年轻人都喜欢。

凤凰财经：为什么不给它贴上红豆的标签？

周海江：因为它不是我的某品牌，完全是一个独立的品牌，因为什么呢，因为依迪菲是idfix，我行我素的意思，它的特点是什么呢，里面的每一件服装都是原创的，就是没有模仿的，全部都是原创的，你在店里买到依迪菲的服装，在北京店里是买不到的，这样的就吸引了大批年轻人，这个也是我们比较好的一种模式。我们是按照市场细分，他是要品位高的，我们整个红豆的品位通过提升，满足高端人的需求。还有针对年轻的，特别休闲的，非常个性化的，我们通过市场细分推出副品牌，副品牌就是依迪菲，这样来满足他的一种需求，我也不需要跟红豆有联系，它就是一个独立的品牌，副品牌和子品牌不一样。比如红豆下面有一些子品牌，比如说红豆系列的，比如说有其他的子品牌，这个是副品牌，跟其他的是不一样的。

周海江：我被父亲引进入厂 但我不是富二代

凤凰财经：我们再把问题会到您本身来，我知道您今年已经46岁了，是少壮派的企业家，当时您从一个大学教授，去红豆的厂子去当一个普通工人，而且一当就是17年，当时为什么做出这样的决定呢？

周海江：这个跟我在深圳大学上学有关系，另外也跟我父亲，跟我家庭有关系，因为红豆这个企业1957年就有了，是三个弹棉花的手工业者，把他们的弹棉花机放在一起就算合作成立了，三个中的一个就是我的爷爷，他1964年就去世了，因为弹棉花污染很重，背了一个大的弓这样弹的，他1964年去世了之后，这个厂到1982年一直都没什么发展，20几个人亏损的，后来把这个厂又关掉了。后来说20几个人也不好安排啊，就找了一个厂长，谁都不愿意来，后来我父亲愿意，为什么不父亲愿意呢？因为他小时候住在这个厂里面，所以他去了，当时就扭亏为盈开始发展了。

1986年发展到500万，1987年目标是瞄准1千万，在1987这一年，我父亲跟我商量就希望我回去，因为他希望把这个厂做到，当时提出了1亿元的目标，大家都不相信，他觉得一定要引进人才，但是他也引进不了别的人才，没有人愿意到乡镇上来，因为很多大学生一毕业就是国家干部，谁也不愿意去，我就成为我父亲要引进的第一个人才，他只能把我拉回去，我自己也比较愿意去。

凤凰财经：为什么？

周海江：因为我在深圳大学上学的时候也看到，深圳和内地不一样，85、86、87年的时候，我们所看到的，今天你可以是一个工人，但是你干了好就升成经理、厂长，你要干得不好，厂长、经理又给调下去了，我有一个老乡也是这样，他是一班的工作人员，后来调成总经理，后来又把他调下来了，没有什么铁饭碗的概念，关键是你的能力，我觉得深圳的今天就是内地的明天，我就觉得内地以后一定会朝着深圳这个方向走，所以我就大胆的辞去了我的国家干部的职务，就辞掉了铁饭碗，我就到乡镇企业去。一个是我自己的一种愿望，同时也是我父亲的，虽然我们两个人的想法不一样，总算是克服了重重阻力到了这个企业，今天的红豆时间证明，我自己走这条路还是成功的。

凤凰财经：1987年的时候，其实离邓小平改革开放还有5年，当时整个企业是一种什么样的环境？

周海江：那时候是非常难的，比如说我举一个例子，我的女朋友是我大学同学，她跟着我到这个企业去，在镇上她喜欢穿白颜色的连衣裙，很年轻，那时候比较单纯。在街上走到家里这个衣服都是灰的了，就是这样一个农村的环境，这个企业说实话连宿舍都没有，等于我也只能住到我父亲的家里面，就是村里面去。基本上当时的条件还是比较艰苦的。

凤凰财经：当时已经年产值1千万了？

周海江：没有，1986年只有5百万，1987年将要实现1千万，我就在1987年底回去了。

凤凰财经：那个时候1千万也算是挺多的了？

周海江：当时说1千万大家都是不相信的，为什么？在村里面开了一个大会，叫我父亲发言，领导说老周你敢不敢讲，他说我去年翻一番实现了5百万，今年翻一番实现了1千万，我们未来要实现1个亿，他说你敢不敢讲。我父亲说领导叫我讲，我肯定敢讲，领导说你大胆讲，吓唬吓唬他们。然后1000人的大会他上去讲了，他讲说到2000年实现1个亿，结果台下哄堂大笑，大家都笑着站起来了，站起来之后大家不相信，因为乡镇企业，怎么可能实现1个亿呢。我父亲就去问一个姓杨的首长，是财政司长，问他说为什么大家不相信，这个杨司长告诉他，他说不光他们不相信，我也不相信。他说为什么不相信，其实农民办厂，是没有一个大学生分配到我们乡镇企业来的。

凤凰财经：你是第一个。

周海江：我父亲那时候明白了，没有大学生是搞不了1个亿的，所以他就想办法引进人才。

凤凰财经：您刚刚进厂的时候，有没有人看您是富二代？

周海江：那个时候没有富二代的概念，乡镇企业那时候是很苦的，资产都是属于镇里的，并不是属于个人的，所以回去实际上大家都是觉得，首先怀疑的是你是不是犯了错误回来的，怎么会回来呢，其实根本不是，我是回来创业的。另外大家不会感觉到你是回来享福的，你是犯了错误回来，觉得你到这儿来降级了，下降了你的身份，实际上我也是从车间干起，一步一步逐步的成长，我车间主任当了一段时间，离开车间，车间的职工都很舍不得我走的，因为什么呢？我加班会自己掏钱，买一些饼给他们吃，加班比较辛苦。另外很多时候也会跟他们沟通交流，有的老职工看见我离开车间，他说你在车间吧，眼泪汪汪的，他们不希望我离开车间，因为我这个人人缘还比较好。

凤凰财经：大家信任你。

周海江：大家比较肯定我，因为我劳动都是跟他们在一起劳动的。

周海江：民营企业不建立现代企业制度肯定不行

凤凰财经：您当总裁之后，今年已经是第八年了，红豆的产值也增加了近4倍，您觉得成功的原因有哪些？

周海江：成功的原因，我认为关键的，我作为一个大学老师，其实到红豆最大的一个追求，就是先要建立现代的企业制度，不建立现代的企业制度，作为我们的民营企业，在发展过程中间是不行的。

很多民营企业说不对啊，他说我早就形成新的制度了，你看我有股东会、董事会、监事会、经理层，我说不是的。我说我所说的现在企业制度，是要看你三会一层的背后，你的高级职位是怎么取得的，如果你的高级职位是通过关系取得了，你还是传统企业，如果你的三会一层的高级职位是通过制度取得了，你才是真正意义上的现在企业制度。

所以在红豆在这方面采取什么政策？竞争上岗，红豆的科长、经理、厂长、部长、总经理，全部采取竞争上岗的模式，所以红豆实现了真正的制度选人。但是这样使得红豆蓬勃向上的力量非常强，我们每年厂长、经理竞争上岗之后，我们这么多人作为评委，我们作为总裁、党委书记是不投票的，为什么不投票？我要告诉大学生，你认识我不认识我完全没关系，只要你白天拼命干活，晚上拼命学习，竞争上岗的时候，你把这个意见一讲，这个岗位就是你的了，哪怕昨天我作为总裁还批评过你，你明天照样当厂长。

我跟我们厂的大学生讲了很重要的话，如果22000名红豆员工，每天都是在琢磨和研究跟我的关系，这个企业必败无疑，如果22000名员工每天都在拼命的学，拼命的干，这种蓬勃向上的力量是非常强大的，它是不可能衰退的。所以红豆的为什么蓬勃向上，就是因为制度选人。现在的企业制度在红豆真正实现了现在企业制度转变，但是还不够，红豆还在看在现代企业制度基础上，能不能有更先进的企业制度，因为现在我们今天已经看到了它的天花板，天花板在哪呢。比如说国外人讲的，现在的企业制度虽然它能够很好的解决，我也是打这个比方的，如果你是雇佣者，我是被雇佣者，我们两者之间需不需要，谁是不需要的，谁是需要的。

比如你忙的来不及了，我请了一个经理人，三者的关系就产生了，所有者、经营者、劳动者，三者关系产生，三者的利益就开始博弈，三者利益博弈，如何来协调三者的利益关系，就是现代企业制度的解决，所以让西方的经济发展了几百年，但是它没有解决外部的利益。国家利益、民族利益、社会利益，它是解决不了的，所以才出现了日本东京电力要瞒报核泄漏，所以出现了安然要做假账，他们都是现代企业中的模范，现在的也解决不了这个问题。 我觉得现在走的是什么道路呢？我觉得在现在企业制度的基础上，不仅能够确保内部的各方利益，还要求保护外部的利益，这就是红豆在探索一条新的道路，叫中国特色现代企业制度，就是现代企业制度加上企业党建加上社会责任，我试图通过企业党建来确保在企业里面，能够确保外部的国家利益、社会利益、民族利益跟内部利益的一致性。

凤凰财经：把哪个利益放在第一位？

周海江：党建制度性的保证，你作为一个股东当然会考虑企业的利益，股东的利益，但是有了党建，你作为党委书记，你必须在确保国家利益、社会利益的前提下，才能去谋求企业的利益。所以因为现在的企业制度加社会责任，这种中国特色现地企业制度，是我在红豆探索一个很大的成果，整个的红豆就是按照这样一个思路、框架、格局在发展。

周海江：辉煌的品牌不没落关键还在企业家

凤凰财经：中国民营企业发展了也近30多年，一直有很多企业曾经很辉煌，但是也曾经没落了，比如说我们知道像健力宝[-1.05%]之类的，您内心有没有这种恐惧，自己的品牌有一天会没落，或者是采取什么样的方式去避免这样的事情发生？

周海江：我认为关键还在于企业家，企业家关键是要突出三件事情，一件事情是人才，一件事情是战略，一件事情是文化，如果有大量好的人才培养机制，还有好的战略，还有一个是好的企业文化，我认为这个企业是能够确保长期成功的，如果这三块少一块，我认为都不可能长期成功的。

凤凰财经：好，非常感谢您接受我们的采访，谢谢您。

周海江：谢谢。