IT教父的中国式救赎

过去二十五年来，柳传志最重要的事业是联想，而联想最离不开的人也仍然是柳传志。

2月10日，中关村e世界电脑城，记者从东门入，南门出，约20米的距离，这20米是e世界电脑城的黄金位置，世界排名前五的电脑厂商除直销模式的戴尔外，联想、惠普、宏碁、索尼均设有销售柜台。巨大的广告牌，琳琅满目的各型机器，但顾客很少。记者细数，沿途共18个店员、顾客仅12名，他们大多匆匆而过，将这儿当成中关大街通往楼后马路的近道，对店员有气无力的叫卖声充耳不闻。

中关村是中国PC卖场集中地，e世界电脑城旁边还有海龙电脑城、硅谷电脑城、太平洋电脑城、鼎好电子商城，他们均位于这片不足1平方公里的土地上，于是这儿成为中国乃至全球IT市场晴雨表。金融危机中，这儿一片萧条。五年前并购IBM的PC业务的联想也如这些店员般，对未来充满迷茫。但5天前有个好消息传来，创始人柳传志复出。25年前，柳传志骑着自行车走在这条大街上，两边是低矮的棚屋，那时候的中关村与今日乡下小镇没有区别，不仅没有e世界、海龙、太平洋电脑城，连一座像样的楼房也没有。附近的北大、清华、人大的学生还不像现在这样满街乱窜，那是一个抱着吉它唱歌，牵着女朋友谈恋爱的年代。柳传志那时还是中科院计算所的一名员工，但他正准备创办中科院计算所新技术服务公司。他还没有确定公司能干什么，但他走出计算所，走出体制的决心已定。

　　25年过去了，中关村发生了许多变化，现在这儿龙蛇混杂，俨然成为全中国层次感最强的地方：有买盗版光盘的妇女、发小广告的民工、附近高校来这儿浪荡的学生、中央广场有来休闲的市民，就在您不经意间，李彦宏、马化腾、曹国伟、冯军、俞敏洪会从您身边走过。过去四年，柳传志的接班人杨元庆常来这儿，或视察电脑销售情况，或举行新闻发布会。柳传志与段永基是这条街上最知名的人物，但过去一段时间，柳传志很少来这条街上了。过去四年他躲在向东不足一公里的一栋名为“融科中心”的大楼里研究投资，梦想成为中国的罗斯柴尔德或摩根。他对记者说，这是人生的新阶段，媒体总结说，柳传志开始了人生的下半程。但因为金融危机，未来的一段时间里，柳传志又将出现在这条大街上，又将与他一手调教出来的杨元庆出现在专卖店或新闻发布会上。

扭亏的重任

中断顺风顺水的人生下半程，站到联想的前台，柳传志最重要的任务是纽亏。

　　 柳传志复出当天，联想公布了第三季度（10-12月）财报，财报显示，季内联想集团全球个人电脑销量年比年下降5%，营收下降20%，亏损约9700万美元，创联想历史上单季亏损纪录。联想集团上次亏损还是联想分拆，杨元庆多元化失败之后。面对公司创纪录亏损，杨元庆当日发给联想员工的一份邮件称：联想又一次在经受着严峻的考验。

　　 同一封邮件中，杨元庆向员工们宣布了一个好消息。杨元庆在邮件中说：我们今天荣幸地宣布联想的创始者柳传志先生将出任联想集团的董事长，我将担任首席执行官，柳总塑造了联想的传奇，对IT行业有着远见卓识，对联想的前途充满了信心。他将指引着我们更加努力地将

我们的公司恢复到盈利性增长的轨道。当天下午，远在美国的柳传志通过电话接受了记者的采访。柳传志谈到了联想扭亏的方法：稳住现有业务，寻求业务增长点。柳传志特意提到了三点，一是稳住发达国家的业务，保住原有的市场份额，二是开拓新兴国家的市场（印度、巴西、俄罗斯等），三是（在海外）开发商用客户之外的消费类客户，开发消费类客户是联想的优势。

　　分析联想在此次金融危机中遭受重创的原因，柳传志说：联想上季度亏损与联想的业务结构有关，联想集团海外客户主要是商用客户，区域主要集中于发达国家、比如欧美地区。经济危机到来时，商业客户首先削减的是IT开支，其次才是裁员，然后才是压缩其他开支。同时发达国家是经济危机的重灾区，联想海外业务主要集中于发达国家，联想海外业务受双重打击，因而出现亏损。

　　柳传志开出的药方，即“稳住现有业务，寻求业务增长点”中最重要的思想就是改变海外业务结构，加大消费类业务的投入。此前，记者采访了多元采访杨元庆，阿梅里奥、他们传达了类似的意图。早在柳传志复出前，联想就在海外推出“idea pad”系列产品，目标用户即是“think pad”高端商用产品之外的消费类用户，低端用户。柳传志复出将坚持杨元庆、阿梅里奥既往的做法。

一张旧药方能否治疗金融危机给联想带来的伤？柳传志饱受怀疑。但联想内部人士则不是这么看，联想的旧药方中，新引进了关键的药引子，即柳传志，他能让这张旧药方显现神奇。这位人士解释说：柳传志重掌大局或能提振公司内部士气，激发凝聚力，提升公众尤其投资人的信心。他说：同样一句话，由柳总说出来，能达到联想其他任何人都达不到的效果。过去一年，新一代新导的威望尚未建立，这与中国大多数企业无法离开领军人物，关键时刻被迫复出有相似性。柳传志复出带有中国特色。

气长才能永续

上述联想员工说：危机中的联想需要憋住一口气，柳传志的作用是让联想憋住这口气，挺过金融危机，迎来春天。事件上，一些联想人已经憋不住这口气了。 　　

　　就在柳传志复出前，联想刚刚宣布了一项裁员计划：全球裁员2500人，占公司员工总数11%。联想表示：裁员是为了应对金融危机的影响，此次裁员将为联想节约3亿美元的开支。联想创立25年来，这是联想历史上最大规模、最大比例的裁员。此前，联想经过了两次裁员，一次是联想多元化失败之后进行的裁员，第二次是联想收购IBM之后为节约开支而进行的裁员，但裁员比例均不超过5%。看着夕日同事黯然离去，一些联想憋不住了：将来有一天，是不是会轮到自己？

　　面对公司创纪录亏损、面对越来越严峻的外部环境，更多人心慌。柳传志作为联想的创始人，在联想过去历次危机中，都是柳传志带着联想人涉险过关。联想过去25年的历史中，多有惊心动魄，其中包括“柳倪之争”、南北京整合、联想分折、联想多元化失败、并购IBM，都传志都是联想人的主心骨。现在联想遇到危机了，需要柳传志出来让大家憋住这口气，稳住局势。

　　柳传志透露：自己此次复出，是应杨元庆、董事会、联想管理层的邀请复出的。柳传志复出或能如联想员工、联想管理层、董事会预期的那样，帮助联想挺过难关，联想就如中国其制造型企业一样，有同样的成长壮大的经历，利用突然暴发的市场需求，依靠廉价的中国

劳动力，通过低价的产品发展壮大，获得市场份额，并在这个过程培养起来了规模的制造能力、全方位渗透的本土营销能力、一定的品牌影响力，然后利用这些能力进军国际市场。但在这个过程中，却并没有拥有足够的创新能力，这限制了他们进一步跃升的可能。在中国与联想类似的，还有海尔、TCL、长虹等。他们有的通过并购，有的通过贴牌，有的通过海外设厂，试图复制曾经在中国取得的成功，但却少有成功者。

与同辈其他企业家相比，柳传志对中国企业分析得更为透彻。联想并购IBM的PC业务，柳传志当时特别强调IBM三方面的资源：原有客户、thinkpad品牌、技术创新能力与专利储备，其中最强调的是原IBM的PC部门的技术创新能力与专利储备。柳传志还说，联想现有管理层是一个学习型组织，通过学习就能获得管理创新、商业模式创新的能力。

　　但柳传志没有预料到突如其来的金融危机，当联想还在消化IBM技术创新能力，学习跨国公司管理创新、商业模式创新能力，维护原有客户、thinkpad品牌时，突如其来的金融危机打乱了这一切，在此情况下，柳传志被迫复出。

　　威望素著的创始人柳传志复出能憋一口短气，拥有全系统的创新能力才能气长永续。

中国式救赎

联想并购IBM之后，曾经把一大批原IBM PC部门的员工留在联想，其中包括任联想集团全球CEO的沃德，主管中国大区thinkpad业务的洪月霞等。后来联想又从原戴尔、惠普等公司引进员工出任公司高管，其中最有名的当属原戴尔亚太区总裁阿梅里奥。联想对他们寄予厚望：将跨国公司管理理念，创新能力融入进军国际市场的联想，让联想获得与国际竞争对手同台竞技的能力。

　　中国企业寻找商业智慧的目光始终放在企业内部，最具特色的是中国家庭式企业，只相信家族内部的人。这与欧洲、美国的公司，包括家族企业，比如英特尔、微软、IBM、杜邦、

洛克菲勒，有很大的差别，这些公司除了在企业内部，家族内部寻找商业智慧外，将更多的目光投向企业外部，投向全社会。在全球化时代，他们则将寻求商业智慧的目光投向全球。

　　诸多原因形成了这种差别，最重要的原因是过去数千年来，东方社会以亲缘、地缘维系，西方自文艺复兴以来，资本主义制度一经确立，西方社会以契约来维系，组织各种社会资源，包括经济资源、智慧资源的制度亦如是。

　　通过亲缘、地缘建立的东方社会，或东方企业，对于亲缘外，地缘外的智慧能难建立信任感。对亲缘、地缘外商业智慧没有信息，让中国的许多企业丧失了许多迅速获得商业智慧的机会。反观联想并购IBM的过去5年，人才本土化的趋势越来越明显：越来越多的联想本地管理人才走向海外，但少有联想系外的人走进大中国区，或长期负责联想关键业务。

　　在联想公司内，老联想人有主人翁般荣誉感与责任心，新加入的则只能拥有职业经理人心态。联想分拆时，柳传志将联想分别交给杨元庆与郭为，这曾让许多人羡慕，因为他成功的解决了接班人的问题，其中包括李东生、张瑞敏等，也包括台湾宏碁的施政荣。2004年底杨元庆接作董事局主席，曾被视为柳传志全身隐退。

　　5年后，柳传志再次复出，缘于联想错过了引进外部商业智慧的最佳时机：当联想收购IBM PC业务之即，联想大张旗鼓的国际化之际，是联想引进外部商业智慧的最佳时机，也是联想通过引进外部商业智慧获得全系统创新能力的机会。5年后柳传再次复出，是一次典型的中国式救赎。