驰宏锌锗：全面预算管理办法

云南驰宏锌锗股份有限公司
                        全面预算管理办法
                             第一章 总则

    第一条 为加强云南驰宏锌锗股份有限公司（以下简称“公司”）全面预算管

理，优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控，提升公司整体管理水平，保

证公司发展战略和经营目标的实现，根据有关法律、行政法规的规定，结合公司

实际情况，特制定本制度。

    第二条 全面预算管理是企业在发展战略和年度经营计划的指导下，对一定

期间的经营活动、投资活动、财务活动等整体经营活动作出的系统性具体安排。

全面预算管理以经营目标为起点，以提高经济效益为目的，是年度经营计划的具

体行动方案，通过其计划、协调、控制、激励、评价功能，能有效增强过程控制、

风险防范，规范内部责、权、利关系，同时也是整个绩效管理的基础和依据。

    第三条 全面预算管理体现为全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制，将

公司人、财、物各方面，产、供、销、投融资各项活动全部纳入全面预算管理体

系，同时协调配置内部资源，不断优化全面预算管理的流程，充分发挥全面预算

管理的执行效率与效果，全面提升公司的管理水平。

    第四条 全面预算管理融经营（业务）预算、投资预算、筹资预算、财务预

算等于一体的综合管理系统。

    第五条 实施全面预算管理应遵循以下原则：

    （一）坚持战略引领，服务经营目标。战略规划是公司资源配置的方向和目

标，各单位应结合公司战略规划，并在持续论证战略规划科学性和合理性的基础

上，紧紧围绕发展战略，通过全面预算管理，确定年度发展目标和资源配置方式，

确保战略落地。

    （二）坚持价值导向，重在经济可行。公司将风险可控前提下的企业价值最

大化作为衡量资源配置效果的标准，坚持成本费用定额与责任管理，坚持将投资

回报水平作为项目取舍的依据，严格控制低效、无效甚至亏损的投资项目，提高

资产运营效率，并将预算执行主体的价值创造水平作为考核评价的主要内容。
    （三）坚持稳健发展，落实量入为出。编制预算时要综合考虑各方面的有利、

不利因素，既要考虑各种机遇，又要保持一定的谨慎，以应对市场的变化。始终

坚持稳健发展理念，注重转变发展方式，提升发展质量，合理确定财务能力可承

受的发展边界，严格控制超出承受能力、盲目追求规模扩张，兼顾好规模、速度

与效益、质量、风险的平衡，保持健康、可持续的财务结构。

    （四）坚持实事求是。各单位在确定预算总目标时，一是要深入开展外部环

境的调研和预测，确保与市场预测为依据，与环境相适应。二是结合单位近期运

营现状和客观实际，分析新市场、新业务、新投资、新项目机遇与风险，对预算

目标进行增、减平衡，提高可行性与指导作用。

    （五）把握重点原则。在预算编制中要把握三个方面的重点工作，一是重视

资金预算，确保现金流的平衡。二是从紧安排成本费用，落实各项成本费用控制

目标。三是关注影响预算的重大事项和关键指标，特别是各项考核指标。

    （六）业务驱动原则。在编制预算中要坚持业务驱动原则，从经营（业务）

预算开始考虑整个预算和其他各项预算的安排，既要考虑业务与财务的关系，又

要考虑财务与考核的关系，要把两方面结合起来。财务预算要在经营（业务）预

算的基础上展开，而财务预算最终要围绕考核目标这一中心，必须把两个方面有

效结合起来。

    第六条 本制度的主要内容包括：总则、组织体系与运行机制、预算体系及

流程、预算编制、预算执行与控制、预算分析与报告、预算考核与监督、附则等

构成。

    第七条 本制度适用于公司各部门（部/室/院/中心）、分公司以及子公司（以

下简称“各单位（部门）”）。

                      第二章 组织体系与运行机制

    第八条 为科学、高效地组织领导全面预算管理工作，公司权责明确的全面

预算管理的组织体系包括：董事会、预算管理委员会、全面预算管理办公室、全

面预算执行责任中心，同时确定各个层级的运行机制。

    第九条 董事会是全面预算管理的决策机构，领导预算管理委员会工作。同
时除按《公司章程》权限规定审议、批准涉及公司重大经营目标、政策、投资外，

授权预算管理委员会全面负责预算管理工作的审批、决策管理。董事会从科学性、

可行性方面审议、批准预算管理委员会上报的公司年度全面预算方案及其调整方

案，并授权预算管理委员会下达正式年度全面预算方案及其调整方案。

    第十条 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，全面负责公

司全面预算管理工作。

    一、预算管理委员会组成：主任由公司总经理担任，副主任由分管财务的总

会计师（或财务总监、副总经理）、分管战略部门的副总经理担任，成员为公司

各副总经理、其他高级管理人员。

    二、预算管理委员会以预算会议的形式审议各预算事项，预算管理委员会应

当由 2/3 以上的委员出席方可举行。预算管理委员会作出的决议，必须经预算管

理委员会全体委员的过半数表决通过方为有效。

    三、预算管理委员会的职责

    （一）审议通过《全面预算编制说明书》、《经营目标管理考核办法》、《全面

预算管理权限指引》等有关预算管理的政策、制度及规定；

    （二）审议通过战略调整、年度经营计划和目标、年度经营策略；

    （三）审定《年度全面预算目标及分解方案》，审查整体预算方案及各部门、

分子公司编制的预算草案，审批预算调整报告；并就必要的改善对策提出建议，

将经过审查的预算提交董事会及股东大会审批；

    （四）协调、裁定预算编制与执行过程中的调整、追加、滚动等方案、重大

分歧事项。

    （五）听取全面预算管理办公室的阶段性工作汇报；接受《全面预算差异分

析报告》、《内部责任报告》等定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；

    （六）对经营目标管理绩效进行考核，对经营目标管理考核中的争议进行调

整或仲裁。

    第十一条 全面预算管理办公室设在战略管理部，负责全面预算管理的日常

工作，在日常预算管理过程中发挥决策、组织、领导、协调、平衡作用，对预算
管理全过程中形成的所有制度、方案、报告、建议报预算管理委员会审议。

    （一）全面预算管理办公室组成为：主任由分管财务部门的总会计师（或财

务总监、副总经理）担任，成员为公司战略管理、资产财务、投资管理、采购及

销售、人力资源、生产运营（矿山、冶炼和海外事业部）等主要职能部门负责人

及相关人员组成。

    （二）全面预算管理办公室实行统一领导、综合平衡、归口管理，采取组织

现场调研、召开月度预算工作会、不定期专题分析会议方式开展工作。资产财务

部门汇同战略管理部门为全面预算管理办公室的组织、协调部门，其余各职能部

门负责所归口管理预算的组织、汇审、调整编制、执行监控、分析汇报、协助考

核。

    （三）全面预算管理办公室预算管理职责包括：

    1、拟定有关全面预算管理的《全面预算管理制度》、《全面预算管理实施细

则》、《全面预算编制说明书》及表单、《经营目标管理考核办法》、《全面预算管

理权限指引》等政策、制度及规定，并监督预算执行单位实施；

    2、组织相关部门进行内外部环境调研预测，对外部宏观环境和行业环境预

测、上年经营和预算执行分析，根据战略目标，组织年度经营计划、预算目标预

测和分解，形成调研分析报告和年度《经营计划建议报告》及《全面预算方案建

议报告》；

    3、拟定年度预算编制的方针以及《全面预算差异分析报告模板》、《内部责

任报告模板》、《滚动预算大纲》、《经营目标管理考核表》等操作规范文件及各项

模板，报预算管理委员会批准后向各预算责任中心传达，并具体培训和指导预算

方案的编制；

    4、对总部部门和分子公司编制的全面预算、预算调整方案进行初步审查、

协调和平衡，汇总后编制总部和公司总体预算草案；

    5、在预算执行过程中，监督、控制总部部门和分子公司的预算执行情况，

并进行预算外审批权限的执行控制；

    6、组织总部部门、分子公司编制《全面预算差异分析报告》等定期预算报
告，并召开定期预算分析会，落实改善措施；

    7、对经营目标管理绩效进行考核奖罚，组织编制《内部责任报告》、《预算

执行情况差异汇总表》、《经营目标管理绩效汇总表》。

    第十二条 全面预算执行责任中心是预算的执行单位，同时也是其直接下属

单位的全面预算决策、管理机构。按照公司组织机构设置的责权利统一全面预算

执行单位，根据其在预算目标中的职能作用分外投资责任中心、利润责任中心、

成本费用责任中心、收入中心，公司全面预算执行责任中心包括各部门、所属分

（子）公司等。

    预算职能包括：

    （一）组织回顾、调整本单位战略规划，审议本单位年度经营计划草案、编

制全面预算草案，并上报公司全面预算管理办公室；

    （二）根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本

责任中心的实际情况相结合，具体组织本单位年度全面预算的编制、上报；

    （三）提供编制预算的基础资料，对预算依据、测算基础和计划控制措施进

行详细说明，严格执行经批准后的预算；

    （四）负责本单位全面预算管理组织管理，设置预算管理组织机构，分解预

算指标，上报预算执行情况，实施内部单位预算考核，提出预算调整申请。

    （五）执行公司预算管理制度规定，完成预算管理机构安排的预算管理任务。

    第十三条 公司对全面预算管理实行统一计划、平衡汇总、分级管理的预算

管理体制。公司统一预算政策和年度预算目标，对部门和单位预算审核调整后汇

总上报，将审批计划和预算按层级分解下达执行。

    第十四条 公司实行预算责任考核制度，对总部各部门和下属分子公司实行

经营目标管理和考核，单位（部门）主要负责人是预算管理责任人。每年初签订

年度目标管理责任书，分子公司再向所属单位签订二级年度目标管理责任书。

                       第三章 预算体系及流程

    第十五条 全面预算主要包括年度经营计划和财务预算两部分内容。年度经

营计划要以公司战略规划、有关重要决议为指导，分析宏观政策、环境状况、行
业、市场发展趋势，结合公司内部实际经营状况，制定的年度总体经营计划及关

键运营目标。财务预算要要围绕战略规划、整体目标要求，研判经济政策、目标

市场变化趋势，考量预算期资源状况、承担能力变化动态，遵循量入为出、综合

平衡的原则，将年度经营目标量化为切实可行的全面预算方案及财务指标体系。

全面预算目标指标建立与考核，能保障企业建设投资、生产经营等活动管理规范、

稳健发展，提高资源使用效益。

       第十六条 年度经营计划是年度经营方针和整体要求的体现，主要构成为：

战略综述与回顾调整、上年度经营总结、内外部环境分析与预测、年度经营方针、

年度经营目标、经营目标的主要依据和实现目标的主要措施、全面预算管理绩效

考核政策等。

       第十七条 财务预算是全面预算的具体体现形式，融经营（业务）预算、投

资预算、筹资预算、财务预算于一体。财务预算以年度预算报告的形式反映，包

括预算编制说明、预测假设前提条件、指标测算基础、预算报表、预算目标指标、

指标分解落实情况，以及相应的执行控制措施等。

    （一）经营（业务）预算是反映预算期内企业可能形成资金收付的生产经营

活动的预算。包括销售预算、产量预算、生产预算、安全生产费用预算、采购预

算、制造费用预算、产品成本预算、期间费用预算等。经营（业务）预算主要依

据预算年度市场情况、本单位产能、产品结构、目标利润、消耗定额、期初、期

末存货以及生产经营工作总体部署等情况进行编制。

    （二）投资预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括：固定

资产投资预算（项目建设、固定资产购置）；无形资产投资预算（专利、商标、

研究开发预算）、权益性投资预算、债券投资预算等。资本预算主要依据生产经

营、更新改造、项目建设、可行性研究、投资决策、现金流转等有关资料编制。

资本预算要按照具体投资项目、投资规模、资金渠道、经济效益和工期安排等编

制。

    （三）筹资预算是预算期内保障公司资金供求平衡的资金筹措预算。包括经

营活动收支、投资活动收支、筹资活动收支等预算。
    （四）财务预算是在经营（业务）预算、投资预算、筹资预算的基础上，按

照有关财务会计制度对预算期内企业各项预算进行汇总、平衡后编制。主要以预

计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表等形式反映。

       第十八条 公司预算归口管理职能部门要按全面预算管理办公室统一要求和

指导下，在调研分析基础上，根据专业系统战略规划，拟定归口管理年度预算的

编制原则、要求组织公司单位（部门）对归口经营（业务）预算进行编制、审核

调整、平衡汇总、监督执行、分析报告，将预算草案和调整报告提交资产财务部

门汇总平衡，向全面预算管理办公室组织的研讨修订会议作汇报说明，并参与预

算管理委员会的汇报。公司职能部门预算归口管理职责、权限如下：

    （一）战略管理部门

    1、归口管理计划：在分析、预测内外部环境基础上，拟定年度经营方针、

年度经营计划，优选年度预算考核指标、提出年度组织绩效考核方案。

    2、归口管理预算：管理推进计划及费用预算、购销预算、本部门费用预算

等。

    （二）生产运营管理部门（矿山/冶炼管理中心、海外事业部）

    归口管理预算：分管系统版块的年度经营计划及策略方案、矿产资源权益管

理计划、销售预算、生产预算（产量、指标）、安全生产费用预算、环保费用预

算、采购预算、制造费用预算、产品成本预算、期间费用预算、修理费用预算、

固定资产购置预算、找探矿预算、本部门费用预算等。

    （三）人力资源管理部门

    归口管理预算：人力资源计划、培训开发计划，薪酬福利预算（工资预算、

福利费预算）、其他薪酬预算（五险两金预算、工会经费预算、职工教育经费预

算）、本部门费用预算等。

    （四）资本运营部门

    归口管理预算：投资预算、权益性筹资预算、本部门费用预算等。

    （五）研究开发管理部门

    归口管理预算：技术研究开发计划、研究开发资本及费用预算、项目补助收
入预算、本部门费用预算等。

    （六）资产财务部门：

    1、归口管理计划：年度全面预算实施计划纲要、财务风险分析防范计划、

年度财务预算及目标计划方案、财务收支计划。

    2、归口管理预算：销售预算、营业收入预算、其他业务收入预算、产品成

本预算、期间费用预算（管理费用、财务费用、营业费用）、税收预算、资产减

值准备预算、营业外收支预算、筹资预算、资金收支平衡预算、本部门费用预算

等。对公司单位（部门）提交的经营（业务）预算、投资预算审核、平衡、分解、

汇总、编制包含现金预算、利润预算、资产负债预算的全面预算方案。

    （七）其他部门本部门费用预算管理责任单位。

       第十九条 全面预算管理的主要流程包括：预算启动、预算编制、预算审批、

预算下达、预算分解及落实、预算执行控制、预算报告与分析、预算调整、预算

考核与奖惩等。全面预算管理流程图（详见附件一）。

                             第四章 预算编制

       第二十条 预算编制要在公司董事会和预算管理委员会指定的编制方针指引

下进行，具体包括：公司年度经营目标、生产经营策略、盈利规划、投资策略、

市场价格假设、成本费用控制标准，业绩评价政策。

       第二十一条 为使预算目标指标切实可行，发挥引导及评价功效，预算编制

必须遵循以下原则：

    （一）预算的范围必须全面完整，单位（部门）预算必须与公司预算匹配统

一。

    （二）生产规模、经济技术等指标必须具有先进性，要确保稳步提升，挑战

历史最好水平、行列先进水平。

    （三）坚持资源与目标匹配的事实求事原则，处理好短期绩效与长期价值持

续增值的关系。

    （四）实行职权利统一责任管理，落实编制与执行、执行与责任结合管理原

则。
       第二十二条 预算的编制分年度预算和中长期预算。年度预算期间为每个会

计年度元月 1 日-12 月 31 日，再通过细化分解为季度预算、月度预算。

       第二十三条 年度全面预算的编审按照先经营（业务）预算、投资预算、筹

资预算，后财务预算开展，编制程序为“两上两下，上下结合，分级汇总，综合

平衡，分解下达”。 年度预算的编制按以下流程进行：

    （一）开始调研活动。全面预算管理办公室每年 9 月 20 日前组织实施外部

市场和内部现场调研，并形成调研报告，编制下年《经营计划指导纲要草案》和

《预算编制说明草案》。公司所属单位（部门）同步提交年度经营管理工作建议

书。

    （二）预算编制准备。预算管理委员会每年 9 月 30 前审议公司全面预算《经

营计划指导纲要草案》和《预算编制说明草案》，并提出修改建议。全面预算管

理办公室修订《年度全面预算编制方案建议》

    （三）召开预算启动会议。全面预算管理办公室每年 10 月 15 前召开各职能

部门和各分子公司负责人参加的全面预算启动会议，下发《年度全面预算编制方

案建议》。各单位（部门）据此编制《年度全面预算草案》。

    （四）编制全面预算草案。

    1、每年 10 月 25 日前各单位（部门）上报《年度全面预算草案》；

    2、每年 11 月 10 日前全面预算管理办公室完成公司整体《年度全面预算方

案》建议稿，并提交公司预算管理委员审议。

    3、每年 11 月 30 日前预算管理委员会将《年度财务预算方案》，提交董事会

审议。

       第二十四条 总经理将批准的《年度财务预算方案》，以文件形式向所属单位

（部门）下达，并签定《年度经营目标责任书》。

       第二十五条 各单位（部门）在年度预算的基础上要进一步细化分解指标，

以季度和月度为周期开展滚动预算，与年度预算有效衔接，确保年度预算目标的

实现，充分发挥预算作为生产经营管理基本目标的控制和导向作用。

       第二十六条 预算调整
    （一）各单位（部门）的预算，一经批复，即具有严格的约束力，原则上不

予调整。如果由于经营环境、政策法规等不可抗力发生重大变化，致使预算的编

制基础和假设产生重大变化，或发生重大临时预算项目，或出现重大不可控因素，

可以申请调整预算，但必须履行相关的预算审批程序。预算的调整可分为预算内

调整、预算追加和预算调减。

    （二）预算内调整是由于机构调整、部门机构设置和核算方式等因素发生重

大变化，导致预算指标需要进行重新分配、归并或修正，即预算调整是在已有预

算项目之间的调整，亦即预算内调整。

    （三）预算追加是指由于经营规模扩大或新项目、新投入导致业务量增加，

从而对已有的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。

    （四）预算调减是指由于客观发生对预算单位十分不利的重大变化，导致原

有预算无法完成，必须调减预算指标，从而使预算更符合客观实际。如国家颁布

对预算单位重大不利政策，重大投资项目无法实施等。

    （五）预算调整的审批权限及流程：由预算执行单位或部门提交预算调整申

请报告，说明具体原因，由公司全面预算管理办公室讨论后提出意见后，提交公

司预算委员会审批。

                      第五章 预算执行与控制

    第二十七条 预算责任分解。预算指标下达各责任中心分项预算后，以此为

依据各责任中心应逐层细化分解预算指标，落实内部单位（部门）、到具体项目

和责任人责任目标。每季度最后一个月月底，各责任中心负责编制、审核下季度

预算调整及追加事项并上报公司资产财务部。每月结束后的次月 10 日（节假日

顺延）前由资产财务部汇总审核编制《单位（部门）预算执行情况分析报告》、

《单位（部门）预算执行差异报表》，提供战略管理等绩效考核部门使用。

    第二十八条 公司、总部各部门及分子公司要建立健全预算监控体系，保障

全面预算的顺利实施。加强资金收付的预算控制，建立《资金审批管理制度》并

严格执行审批规定，只有预算审批手续完备的成本费用各级财务部门才能办理报

销支付。
    第二十九条 公司财务、生产、战略等预算归口管理部门必须加强预算执行

日常监控。对产量、成本、收入、利润等指标比预算发生 10%以上的负面变动时，

要在月度内及时预警，并督促执行单位整改和执行公司改进措施。月度中对重大

工程建设、对外投融资项目进度状况要跟踪、检查、反馈。

    第三十条 各单位（部门）要增强预算基础管理，及时上报差异分析报告。

应建立全面预算管理账簿，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、

累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。对实际工作中发生对预算指标发生

较大影响的事项要及时向公司预算管理机构和归口管理部门报告。

                      第六章 预算分析与报告

    第三十一条 公司各单位（本部）在预算的执行过程中和在预算年度终了后，

应对预算的执行情况进行分析并形成预算执行分析报告。并同时在上报的月度财

务报表中对本单位预算执行情况进行说明和分析，提出相应的解决措施或建议。

    第三十二条 预算分析报告应包括但不限于以下内容：

    （一）预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生

额、累计差异额；

    （二）对差异额进行的分析；

    （三）产生关键不利差异的原因、责任归属、改进措施；

    （四）形成重大有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

    第三十三条 公司及所属单位建立《经济活动分析制度》，各职能管理部门要

按月提交归口管理的《单位（部门）预算执行情况分析报告》，作为落实责任考

核的依据。公司全面预算管理办公室要按月召开预算执行情况分析例会，预算管

理委员会按季度召开预算执行差异分析会议，通过会议分析通报预算执行情况，

及时采取纠偏措施。

                      第七章 预算考核与监督

    第三十四条 全面预算管理考核由预算管理委员会统一领导，全面预算管理

办公室负责具体组织和实施。

    第三十五条 全面预算管理考遵循以下原则：
    （一）目标原则：以预算目标为基础，根据预算管理工作效果评价预算管理

工作业绩。

    （二）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，预算考核

应与激励机制相结合。

    （三）时效原则：预算管理考核是动态考核，每期预算执行完毕要立即进行。

    （四）例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如政策变化等不可抗力

因素，预算考核时予以剔除。

    （五）分级考核原则：根据预算目标分解层次进行层层考核。

    第三十六条 全面预算考核内容主要包括：编制预算的及时性、准确性；控

制预算的严格性、合理性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行的正确性、节

约（或）超支值。具体《全面预算管理预算指标考核表》经全面预算委员会审核

批准后下发，作为公司对各单位（部门）进行考核的依据。

    第三十七条 公司预算管理机构按照制定的《经营目标管理考核办法》组织

全面预算责任考核奖罚。预算执行结果与各单位人员薪酬挂钩，具体以公司与各

单位签订的年度《年度经济目标责任书》为准。

    第三十八条 月度预算绩效由全面预算管理办公室负责考核，并书面材料呈

送预算管理委员会主要成员审阅。年度绩效由预算管理委员会考核，并严格考核

奖惩。

    第三十九条 全面预算管理办公室各组成部门应密切协作、分工负责、加强

信息交流，在规定期限内分别开展考核，汇总后报送预算委员会审批。对预算的

执行全过程进行跟踪监督，掌握督导预算执行单位深入开展内部预算责任考核落

实，及时协调、反馈考核管理问题，推进考核的合理、公正、透明。

    第四十条 审计监察部门应定期对预算的执行情况进行效能审计，揭示并纠

正预算执行中存在的问题，提交的《审计报告》不作为预算考核奖惩的重要依据。

                             第八章 附则

    第四十一条 各分子公司应根据本制度及有关规定，制定本单位的全面预算

管理实施细则，并报公司全面预算管理办公室备案。
第四十二条 本制度董事审议通过之日起实施。



                            云南驰宏锌锗股份有限公司董事会
                                二〇一三年四月十九日