乡村基CFO赵巨涛

【导读】8月15日，纽交所中式快餐第一股乡村基如期披露2013年二季报。季报显示，乡村基二季度总营收同比增长16.5%达到3.258亿元，181家可比店上市后同比增长首次浮出水面达3.7%。
　　“投资人初步评判一家连锁商业模式企业的价值，只看四个指标，新店扩张、营收增长、同店增长、净利润。2012年到岗乡村基后，新店扩张、营收增长、净利润发展势头很快得到控制，唯独同店增长一直在水下徘徊。此次同店销售增长由负转正，应该是个里程碑式的标示，公司业绩逐步回升，2012年以来采取的均衡成长策略已初见成效。”上任后6个季度，全体公司同仁的持续艰苦努力，乡村基CFO赵巨涛得到了意料之中的回报。
　　上市魔咒
　　历史数据显示，2011年，乡村基上市后的首份年报营收、净利润实现双增长，分别达到7.459亿元、6280万元，但市场对此并不买账，原因在于当年四季度财报净利润虽然同比增长78.2%，但是并未达到市场预期。股价虽距上市以来最高价36.45美元跌去了近一半，不过，仍较发行近16.5美元高了近30%。此后，自2011年Q1开始，乡村基利润持续下滑，Q2甚至因为纳税计提呈现出会计亏损，股价也因此受到市场的压制。
　　“企业上市后基本都会遭遇这个诅咒。几乎所有的上市公司头一年拿到钱，都是高歌猛进，节奏被打乱的后果就会有点业绩变脸，我们也经历了这样一个典型的过程。”赵巨涛面对业绩变脸的质疑，不急不躁，非常平静。“这个过程很普遍，虽然业绩不好但在情理之中。小盘公司上市后，通常表现像不够成熟的孩童。得到资本市场的认可或者受制于资本市场搞预期压力一路狂奔，背离行业及自身发展的节奏。人为加快节奏难免导致步伐紊乱。”
　　就乡村基上市后新店扩张的速度而言，不难看出，乡村基在2011年也就是上市后的第一年，门店拓展的确激进。赵巨涛也承认这一点：“2011年公司战略就是快速积极成长。当年开了70家门店，作战半径一下从西南扩大到北京上海。高速成长背后的弊端也日益凸显。尤其是管理能力与盈利能力未能与扩张速度同步。”
　　众所周知，快餐新开门店有9~12个月处于爬坡期，在这期间，亏损实属“天经地义”。若同期新开门店过多，自然亏损的门店占比高。是乡村基上市后利润持续下滑最重要的原因。
　　“衡量快餐连锁店的四个指标中，新店稀释造成的老店同比下滑，给我们带来了一定压力。有些门店过去生意很火，顾客经常排队等候。然后我们就在三五百米开外再开一家新店，顾客分流也降低了老店的同比销售。”赵巨涛对乡村基上市后业绩下滑进行了细致分析，同时他也表示，2011年底的成都卫生事件对业绩也造成了不良影响，当时周围门店的客流量瞬间下降了40%。
　　上市后的诅咒一下子把乡村基拉入了低谷，备受瞩目的“中式快餐第一股”在媒体的放大镜下，开始反思并步入理性投资。2012年乡村基启用了新的发展策略：稳健均衡地成长。
　　2012年度，赵巨涛从财务的角度出发，强调“节流”，开始利用细致预算体系拉住成本失控这匹脱缰的野马。
　　“空降兵”的重拳出击
　　眼前的困境及财务压力并没有让赵巨涛知难而退，相反他看得很清楚很明白，并带着自己的解决之道来到乡村基。事后证明，这套解决方法的确行之有效，而且可持续。
　　上班第一天，赵巨涛召开后台13个职能部门办公会。在乡村基内部，分成前台和后台两个体系阵营。前台特指各省公司旗下门店网络，后台指职能部门与中央厨房。“当时，我在黑板上画了一个时间表，告诉大家，今天1月1号，12月30号要这样的财务结果，各部门必须按照节奏系统化作战。一季度、二季度、三季度、四季度分别打到哪里，需要什么资源支持才能达到最终的结果。我都一一明白清楚地告诉大家。目标、方向已经确定，装备也迅速到位，接下来就是打一场不屈不挠的攻坚战。”不难看出，深植于赵巨涛骨髓的“以始为终、结果导向”意识及方法论开始发挥影响。
　　在召开办公会之前，赵巨涛已经对乡村基的问题看出了端倪。“开店过猛，成本指标失控。过去考量点不一样，预算做得猛一些，造成市场营销动作夸张、门店选址激进、过度装修，北京上海门店都出现了过度装修。北京上海门店的投资超过了门店平均投资的一倍。”在赵巨涛看来，这样的激进投资都是不够谨慎或不必要的，因此2012年、2013年乡村基财务管控的重点就落在了节奏调整、严控投资额和各类成本科目上。
　　“均衡成长体现在新店、营收、同比、净利四方面，这四点在管理中都需要强调。”赵巨涛当时已经制定好财务策略，一是成本管控，二是严控新店审批，三是加强IT基础建设。利用两年时间，夯实财务管理基础，围绕开源、节流、增效三重目标做文章。
　　截至2013年二季度末，乡村基门店关闭9家门店后总数达268家，环比净增6家，覆盖29个城市。从新店扩张的数据来看，乡村基从IPO时的133家到2011年底199家，2012年底256家，平均每年实现超过五六十家增长。赵巨涛表示，今年乡村基新店开发仍将维持在60家左右，但会在定性定量的基础上有效选址，并严控成本。

数据为王
　　在赵巨涛看来，财务管控既是科学也是艺术，科学的部分就是视野高度、系统化的方法论及适当的工具。其中数据是决策的基础，数据背后隐藏着最本质的商业逻辑与规律。
　　“比如做预算，首先从后台服务器上挖掘出每家门店自开张以来的历史数据，然后进行量化分析，找出内在逻辑。这样成本管控起来就有据可依有据可查。只要不脱离常识，不脱离基本的商业逻辑，不脱离人性，事儿一般不会不沾边。”土生土长的湖南人赵巨涛京腔味儿十足，对自身的管理方法十分自信。
　　数据为王的管理理念已经贯穿乡村基各个运营环节。
　　重视历史数据挖掘和量化分析，乡村基在2012年出了十多份专项和综合内部调研报告，包括门店选址报告、门店经营数据报告、菜品成本分析报告、面积与作为单位坪效报告、门店员工配置报告等。这些报告数据来自已有的两百多家门店和过去几十个月的经营数据，最后得出虚拟的最优化门店。目前，最优化门店规模为400~450平米，配置120个座位，前店与后厨的面积配比乡村基是55:45，大米先生为60:40。在门店选址方面，乡村基的数据分析小组，将新店周边的居民类型、客流量、竞争对手、租金、面积、资产配置等要素，全部导入现有模型，进行量化分析。只有分析结果证明新门店能在客源消费市场不甚理想的时候还能不深度亏损地持续运营才能获得批准。
　　“最优化模型是在我们长期调研的基础上设计得出的。门店的选址，通过采集数据，分析出大商场、写字楼、交通枢纽、学区、住宅区，一层门店、负一层门店、负二层门店的客流规律及成本费用和人员配置，一套体系化的选址模式就出来了。新店选址就有了参照物，不至于盲目投资。前店员工与后厨员工数量的配置，遵循历史数据，乡村基也摆脱了过去‘忙不过来’这样模糊的词句任意配置的局面。”谙熟业务的赵巨涛对数据背后的规律深信不疑。
　　他认为所有的决策都应有科学数据作为支撑。门店选址如此、市场营销如折扣促销如此、固定资产投资如中央厨房的建设、炒菜机器人的购置都亦如此。
　　“如有人建言说某片区域的门店要给折扣，我就问折扣的依据在哪里，折扣的尺度怎么订。打九五折还是九折。顾客来源是学生还是上班族，他们消费的动力是什么。假设100位顾客中有70位都集中在15块左右。若打折，打完折就会把不买的人纳入进来。经过数据分析得出打九五折还是九零折。引进炒菜机器人也一样，必须建立在量化的数据之上。目前，炒菜机器人在10个门店试点，预计观测3~6个月每天采集水、油、电、口味数据，待分析出炒菜机器人是否能省钱、省厨工，省到什么量级，节水节油到什么量级，口感口味怎样波动。最后才能推广。”赵巨涛详细介绍乡村基的精细化管理的体会。
　　他表示，做决策不能仅靠经验，只有具备科学的数据支撑才能站住脚。在企业里，老板只负责拍板，剩下的进度、策略、量化分析需要由财务提供支撑。“老板没有算那么细的账，财务的职责是把账算细。告诉老板，这样调整有20%的收益，如果那样调整的话，有25%的收益。当好老板的参谋就是这个样子”。
　　没有数据支撑，对于赵巨涛而言，是不会放行公司的重大决策的。