控制成本是个系统工程（连载）

诸位看官，且听我为你把“藤缠迷径、雾锁深谷”的成本控制之旅娓娓道来。
以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。纵然管中窥豹，亦能见微知著。看前车之覆，当引以为戒，警钟长鸣，才有病树前头万木春的景象。
成本管理的驱动力是要提高经济效益，提高效益是在收入一定的前提下，尽量的降低成本费用。
成本管理源于对已有数据的分析，但是分析往往是数据加工、处理的结果。这些数据很多时候并没有反映业务的真相。曲径通幽，看着在前方的景象，实际你朝着他走去，会发现中间九曲八拐，真相在眼前的时候，你才知道和原来远眺的情景相去甚远。更有甚者，数据收集不规范的，你通过的是哈哈镜看到的景象。



附：我的成本历程
02年开始做成本，到12年8月份止
最开始用用友，分模块的，单据财务审核后录入系统。
那个时候单据错误比较多，业务部门也不太清楚如何规范填单据，差错比较多。我们是在查错、改错，沟通矫正。
到03年上易飞系统，业务集成在系统里，业务部门直接录入系统。财务检查的工作量少了，也不用系统录入业务单据，只需做一些凭证即可。
这个时候，逐渐明白全盘业务在系统里是怎么装进去的。到05年4月，我独立配置了一个工厂的ERP。对全盘业务的认识就很清晰和深刻了。我给业务部门培训，告诉他们如何把业务做到具体单据里去。
到08年上SAP的时候，我就知道各块业务的处理用什么方式最好，不止是满足财务的核算，还要满足各种统计、考核、管理的需要。
规范业务我花了6年时间。
SAP的控制差错的能力更强，出错的几率大大降低。但是领导并不满意结果。
业务虽然规范，但是核算结果并不精细。所以我推出了成本精算的思路，把制造费用的10大项（占金额的90%），逐项分析，选择最合理的方式去分摊。比如间接、管理人员的工资，我们根据工作量法，把每个人的工资按工作量分摊到具体的产品系列，产品系列的费用在分摊到具体的工单上。这样的结果领导方才认可。
熟悉业务，熟悉系统，用最合理的方式归集费用并分摊。
这是做好成本的前提。

第一回，闹心的包装盒，精明的设计师

首先从产品包装盒（按层摆放产品的塑料托盘）说起吧。ABCD四种产品尺寸、形状差不多，这种产品往往周期短，为了每个产品的包装托盘去开模，成本高。所以，设计师灵机一动，把ABCD四个产品的包装托盘做成了一个。因为是通用的托盘，装谁都不是100%的合适，但是谁都可以装进来。

小结：方法虽好，就怕客户的要求严格。

第二回  掉落的产品，批量的退货
客户IQC的不良管控很严格，一万个产品有一个不良就会批量退货。
制造过程中掉落的产品，不小心混入了良品里，继续往后加工，因为少了一道工序很难看出差异，紧张的生产中也无法去一一仔细识别。
由此引发的不良，导致产品批量退货。实在是非常大的损失。
如何实现过程的管控？
如何让员工树立产品质量意识？
首先来回答第一个问题：
过程管控，需要员工知道自己这个工位的作业指导书，能真正理解产品制作过程中需要注意的问题，知道如何做出良品。也能在生产中及时挑选出本工序不合格的产品。有些人认为：下一工序的人检查上工序的不良。这种做法其实是没有保障的。所以只有依靠本工序的人规范作业、挑选不良，保证流向下一工序的半成品的质量。这就是过程管理。

第二个问题：如何让员工树立产品质量意识？
产品的质量不是检查出来的，而是制造出来的。这又回到了第一个问题，只有做好了第一个步骤的控制，才能保证产品最终的品质。让员工有质量意识需要做到以下几点：
1、品质问题的给企业带来的后果
2、品质问题判定标准
3、品质问题给个人带来的后果：奖惩需分明，必令行禁止。

第三回  高频的操作，难免的错误
人口红利渐行渐远，未来十年还将继续恶化。
人工成本不断上涨，机器取代人是大势所趋。然后，机械化的操作，过程往往难以太多的监控，靠操作人员的肉眼去辨别产品的状态风险很大。
人工成本高，想要降低成本提高产品的利润，势必要把效率不断提高，工人的工作也是非常快的速度。
问题来了：
1、机械加工部分，靠人检查存在不足
2、人的高频率高效率操作，难以保证100%的良品率
3、部件加工厂没有成品测验的设备，往往很难全面对产品进行检测。
以上种种，造成了产品大批量的加工，而不良品混淆其中。难以全部甄别，导致出货后的退货、改修风险。

对策：
1、机械操作增加自动化的检测，靠人检测永远无法解决这个问题，只有机器才能保证100%的良品流向下一工序。
2、人工的操作环节，必须有严格的员工上岗培训和规范的作业指导书，并通过点检、抽查、考核，保证员工工作的质量，从而保证产品在制造过程中的质量。
3、出货检测必须考虑客户的标准，严格控制所有可能发生的不良。

虽然说质量成本和为质量付出的代价有最佳平衡点，但是，质量的投入不足，必定带来负效益。

第四回  客户的标准，大意的应对

2002年刚进这家公司的时候，总经理定了公司的质量方针：
准确理解、跟进和传达的客户的需求，全员参与。致力于做对第一次和每一次，持续改善，以最合理的成本满足客户要求。

11年里从未对这个方针有如此深的感慨和领悟：
客户的标准是我们制造过程中必须坚守的底线，从最开始了解客户需求，就需要认真分析制造、质检过程需要如何去做好过程实施和管控。当客户需求有变化的时候，要及时跟进并及时传单。全员参与不是一句空话，而是用长期实践证明的哲理，丝毫不的懈怠、放松。
做对第一次非常重要，在评审、送样、审核通过，决定了是否能合作下去。只是第一次做对做好远远不够，而是需要长期坚持、一如既往的做下去。
在制造过程中，持续改善，在质量方面精益求精，努力降低成本，避免质量问题给公司带来损失的同时提高效率，全方位做好COSTDOWN工作，才能在长久的合作中始终保持成本的竞争优势。

客户的标准往往因为过去应对客户的需求形成了习惯，在过程管理中出现差不多、勉强过得去就放过去了。面对新客户较高标准的时候，无所适从，不能及时检讨、应对。往往会犯下一些错误：
1、客户的标准没有理解透彻
2、制造过程中作业不够规范
3、操作人员的培训没有严格执行
4、抱着侥幸心理，用低标准去应对高要求
这样造成的后果很严重：
1、产品认定过程问题多，甚至丢失客户
2、产生很多的质量问题，增加沟通成本和退货的成本
3、给客户造成损失，面临索赔
如此种种，不一而足。

第五回  质量产生的成本，都是为了降低成本

要做好质量管控，一定会要为之产生一些费用。过高的质量管控成本，会过犹不及，过低的质量管控投入，会导致客户因质量问题引发的索赔、改修等成本。我们可以把质量成本划分为两大部分：
1、内部为了管控质量付出的成本费用=A
2、客户因为产品质量问题产生的质量索赔、退货、改修等费用=B
当两项费用F=A+B是最小值的时候，对公司是最有利的。
所以A是一个我们主动付出的成本，取决于行业的质量水平（标准），公司产品的定位，客户的要求等等。B是与A伴生的，受到A影响的成本费用。

内部为质量产生的成本A，是为了A+B最小。所以，我们称之为：因质量产生的成本（A），都是为了降低（质量）成本F。

内部质量成本A包括哪些呢？
1、为保证质量牺牲的效率产生的人工成本和制造费用（制造、检测所需的时间增加，人工成本和制造费用相应增加）
2、为了保证质量配备的质量检测、管理的人员，并为之制定流程，对外交流沟通、内部培训付出的成本
3、为了质量检测、控制而购入的机器设备的折旧、维修费、养护费、设备相关技术人员配备的支出
4、质量体系认定、质量检测、产品相关认定、检测的支出等
上述工作要做到什么程度，决定了费用的多寡。

企业往往无法把握好这个内部质量成本A的度。一般都是在客户的要求下去做相应的检查、认定。企业没有自己的标准，而是根据客户的需求在应对。这样可以在与不同客户的相互“试探”中找到平衡点。但是这样的沟通成本往往很高。我们制定标准、控制点的时候往往花费很大的力气。最好能做到以我为主，制定属于自己的标准，这样内部为质量管理、流程管理所发生的费用会少一些。

所以，我们要把握的是：任何为内部质量成本A付出的，都是为了F在一个最低的范围内。

例：
1万元的收入，我们为质量付出300，客户极可能索赔500.一共是800.
如果我们付出400，客户索赔降低到100，一共是500.
如果我们付出200，质量管控很烂，客户索赔1000，一共是1200.
从这些数据分析，我们知道付出400左右是最有利的方案。

第六回  质量效率两条腿，哪条腿都不能落后
前文讨论过质量控制的度，让合理的内部质量成本将总的质量成本控制在最低。
花开两朵，各表一枝。在这里且和诸位说说质量效率这对孪生姐妹的关联。

当质量控制在合理的水平，效率可以最大限度去提高，但是效率提高的时候不得牺牲质量为代价。这是容易达成的共识。
当质量控制的状况比较差，很多问题都来了。客户投诉、客户索赔、产品退货、客返品维修，让业务做的很像孙子。让质量部门的人也一起出去看人脸色。这一系列的问题，会影响生产进度，产线不得不停下来正常的生产，为改修腾出时间来。牺牲了正常的生产时间，产品交付又成了问题。焦头烂额就是这么产生的。
返工、改修带来的影响，除了上面说的正常生产计划、出货计划给打乱，还可能打乱材料采购的计划——改修需要用到正常生产所需的物料。整个生产计划打乱之后，员工的士气也受影响，整体的生产效率也受到影响。反过来，为了赶货可能又忙中出错，因此而陷入恶性循环。

质量对效率说：我好你就好——这是情真意切
效率说：我好我希望你也好——这是虚情假意

时间长了，磕绊多了，摔几次鼻青脸肿，才知道需要相互迁就，才能保持最合理的速度前行，也是把成本控制在最低的保障。

当效率太快，需要问问质量是不是很辛苦。跟不上我们就等等吧。两条腿走路，哪条都不能耽误。

哈哈，不错，值得期待。。。。

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近日会有更新，请关注。

紧跟老师学习！

这个系列是我工作中的一些随笔。
希望从业务角度看财务分析能给大家一些启发。也为大家以后做管理工作打下基础。
以后很多人会走上管理岗位，无论是财务主管还是你专做成本分析，或者脱离财务做企业管理，深入了解业务会给我们非常大的帮助。
理论是很多人付出了代价、时间总结的。因为没有那种刻骨铭心的教训是不会找到正确的方法并一直坚持下去。
深入业务，感觉到了大家的辛勤付出和不懈努力，我们就不会做一些“站着说话”的事情来。
我们懂得体谅，懂得换位思考，就会去更好的沟通、更多的了解，去共同把问题解决。
成本降低在很多企业大有可为。有人说战略成本是最大的成本，然而这个我们短期不需考虑。在已经进行的项目，我们会发现：效率往往和工艺、质量、管理紧密相连。
我们做个分析，得出的结论，可能看到的只是表象，深层次的原因我们无法分析出来。
多熟悉业务，我们能做好分析。
多和业务部门交流，我们能为管理提供很多有益的建议。业务部门需要财务：
1、他们没有财务意识，会犯很多错：库存和应收账款的成本、损失
2、税务和海关风险他们不懂
3、怎么卖个好价钱，怎么买最便宜，他们也需要我们支持
4、业务部门需要经营成果的分析去发现问题
所以我们很重要，因为我们被需要，被其他部门需要，也被公司所需要。
我们还可以做更多，做更好。所以，我们还需要学很多。对别人有用才是自己的价值所在。

回复 5# jinwa


    很有启发 很多地方很值得借鉴  像老师多学习了

帖子我已经占了楼，会在前面几楼陆续补充的。

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哈哈，不错，值得期待。。。。

继续更新

第七回  控制成本从订单开始
制造企业2门功课：开拓市场获得客户把产品卖出去；做好管理提高效率控制成本把效益拿回来。
且从源头说起——客户开拓、合作建立、订单签订。
开拓客户需要成本，开拓成功一个可以让你企业赚钱的客户需要付出代价。需要付出成本的就需要追求回报、产出。
首先市场开拓人员不能抓瞎，黑猫白猫抓住老鼠是好猫，是因为猫的成本固定，老鼠抓回来就是利润。对业务员开拓市场，不是所有的客户都是值得去抓的。很多企业客户开拓的不少，赚钱的客户却很少，遍地开花的局面，收获寥寥。所以，这一条是告诉大家首先从投入产出去评估，从销售量、未来客户发展前景去考虑，有些上帝我们不为他服务。
其次是客户资质评估，订单量也许不错，但是客户是空手套白狼的皮包公司，这样的客户见一回都嫌多。任何业务盈利，都必须是货款收妥并没有后续的问题产生，盈利才是真实的。客户资质包括客户的信用——有钱不给型、客户的支付能力——想给没钱型、客户的实力——无恒产者无恒心，无恒心者无信用，无信用者无良心——没有设备、没有厂房。和一个骗子谈情说爱只有一种结果——人财两空。
第三是合同及付款方式的把握：合同上的陷阱，付款方式上的限制，往往会让我们卖了东西拿不到钱。拿付款方式为例，用LC方式结算，可上面软条款很多，预先就设好了陷阱。比如合同没有订名订单不执行或者更改的责任承担。
第四是谨慎应对马大哈客户，上文提到订单不完全执行或者更改，客户给一个订单，我们如果没有认真确认评估，也没有和客户签订详实的协议，备下了许多料，做了许多的针对这个客户的定制产品（没法卖给其他客户）。客户说不出货或者减少订单，可能导致我们辛苦了一年的业务赚来的几个子，不够这个库存的损失。
第五要给客户相面：医者有望闻问切，业务人员也需要多方了解客户情况，去现场看看，最好是带着我们相关的专家去看看。如果客户管理混乱，员工士气低落，在周围评价口碑差，这企业长久不了的。中国的企业平均寿命不到3年。想要货款安全、盈利可靠，还需要客户能“持续经营”才行。

第八回 控制成本做好采购管理
买得好，管得好——这是对采购管理水平高的评价。
首先说买得好
1、用什么方式买，有外购、内购可以选择，内购也有税票的种类可以选择；
2、选择什么发票类型，比如接受运输劳务，用11%的增票，还是用3%的票可以抵扣7个点哪种方式成本更低。
3、用什么付款方式，信用期长的，资金成本供应商肯定会考虑，多少会加一些到报价里，信用期短的价格上肯定有些折让。有些时候提前付款有现金折扣。根据企业的资金状况，选择能降低成本的付款方式也是一种可供选择的方式
4、如何下订单也是一个降低成本的方式，有些企业喜欢备库存，等于提前一个月付款，也增加了资金成本；有些分量计价的供应商，在可预测的用量情况下，达到一定采购量会获得比较低的价格。月末送货和次月初送货，结算期也往往差一个月
5、结算日期的选择也可以降低成本，有些企业会选择25号结账，26以后的送货计入下月的结算，这样也可以把部分采购延后付款。
6、寄售（VMI）也是一种比较流行的做法，供应商送货，我们用了多少就结算多少，这样可以降低资金成本，减少库存压力
7、找性价比好的供应商，保证质量且价格也有一定优势（最便宜未必是最好的），建立长期的战略合作伙伴关系
8、采用各种方式降价，竞标、供应商大会、多家报价等方式，不止是降低成本，而是督促供应商一起进步。
其次说管得好
1、严格执行采购入库的检查，管好进货的质量，在制造过程中就会提高效率，减少退货、换货、修理不良品的成本费用
2、仓库执行先进先出，仓库有良好的管理，仓库账务清晰，账实相符，我们可以减少很多库存积压和不正确的采购
3、产品升级换代的时候，能考虑老物料、老产品的及时清理，避免新品出来让老产品的成品材料造成损失
4、仓库的管理做到位，可以避免仓库材料的生锈、老化、霉变，减少材料毁损报废的风险
5、报表及时、准确，严格的细节管理和存货分析，及时发现问题、处理问题6、及时报废，不要在报表虚盈，准确反映当期损益并及时发现问题、提高管理水平。