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2015-1-25

ERP难么？

ERP就像excel、wps一样，她只是一个工具软件，是用来装业务的。
如果业务熟悉了，ERP怎么实现业务管理、核算过程并不难理解。
ERP就像一个毛坯房，我们买来做餐厅，分别设置了仓库、厨房、收银台、就餐区。然后有一些采购入库、生产领料、成本核算、销售应收等业务在里面。
是个五星级的规模，还是个大排档的规模，就看我们花钱多少了。基本功能都是一样的：研购产存销，都是人财物资金的核算。
没有ERP，就像搭个棚子，也可以开个早餐店——就像我们用excel做这些业务管理和账务处理。
一个企业，到底是搭个棚子，还是买个小高层或者买个别墅，比的是花钱多少。并不会影响业务本身。
所以，懂全盘业务，懂得这些业务流程的控制点，我们就能通过物料管理、仓库管理、生产管理、销售管理、应收应付的管理、成本核算、总账报表来实现这些业务的核算。

蛙评：ERP不只是个软件，还能帮助提升管理水平

2015-1-26

部门VS成本中心

部门都是成本中心。
成本中心会大于部门。
你知道哪些不是部门的却也要设置成本中心？
这书里有。
就看你有没有深入其中。
会计核算，目的是要合理，要把费用分摊准。
所以会在系统里设置一些本来并不存在的“成本中心”。
这有几种情形：
1、把一个部门拆成几个成本中心，比如把生产技术部，按管理的产品拆成几个部门。
2、把产品大类设置成本中心，便于他们领辅料，这样辅料费用就可以分摊到对应的产品大类里了。
这是一个无中生有的过程，却是一种借助系统极好的处理方法。

2015-1-27

成本学习中的三重境界

每个人理解的层次不一样，你认为简单的，可能别人认为复杂。你认为复杂的，可能是考虑的深度、视角还不够好。
自己领悟到的东西，印象才会深刻。
1、独上西楼，望断天涯路
2、为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔
3、蓦然回首，那人却在灯火阑珊处
这就是学习的几重境界啊。
在第一层，如果别人讲给你听了，索然无味。
第二阶段，如果有人指点，那也是相当的幸福。
如果是自己领会到了第三层，那是满满的成就感。

2015-1-28

成本关键字：理

关于人工成本二次分摊的事情，答疑如下：
提示：
1、投入工时是产线分摊人工成本的依据——产线有各自的投入工时数据；
2、直接工时是人力资源部计算工资数据——工资表数据有直接工时及工资数据。
怎么把这两者结合起来，又要做到合理。
如果不存在人员调动，投入工时和直接工时是对应的，投入工时会少于直接工时，因为有一些开会、培训的时间，员工要拿工资，但是是没有产出的。所以投入工时不含，而直接工时包含。
如果涉及了人员调动，工资数据是反映月末时点的人员所在产线的工资。没法体现中间到底为那条线服务了。
凡事都要讲求合理。
如果你做到是最合理的，不管是和其他业务部门沟通，还是自己做的一些分配分摊，都是围绕这个字。
你当成自己是一条线的领导，你就知道自己吃亏或者占便宜了。
这个不合理的现象必须有方法来解决。
你产线的工人，上半月在别人那里干活，下半月才调入你这里。
你肯定不同意分摊他们上半月的工资的。
投入工时是全月的真实消耗数。而工资则是月末的时点数。
不能因为月末这一天工人在你这里干活，就全分给你啊
要置身其中，当涉及自己利益那样去思考。

2015-1-29
从报表看到什么？

利润表上每个项目，都能有改善的空间。
资产负债表上也有很多影响成本。
收入，涉及到定价合理性，涉到结算方式资金成本。
成本，料工费都有空间，主料降价、人工成本降低、制造费用的可控部分控制，人工和制费的适度转换——比如用自动化设备取代人。
营业税金及附加，也有筹划空间。
期间费用，研发管理，到底多少合适，多少是没有管住管好的，多少是无用的投入。
资产减值损失，是一个大窟窿，财务的作用很大，管好可省出一大笔。
所得税，有加计扣除，有高新企业税收优惠
营业外收入，可以申请政府补助，去参展可申请补帖，贷款有贴息。
资产负债表上
货币资金的成本——对应的短期借款利息成本。
存货管控，很多呆滞损坏的费用可降。
应收账款管理，通过投保，可用较少成本规避风险。
预防坏账风险，加强客户资信评估，应收款管理好对企业贡献很大。
整个资产，固定资产、房屋、存货、车辆，有财产险、机损险。
少的付出，给企业规避大风险。
货币资金充裕时，可以做理财，有进出口业务可做远期结汇规避汇率风险。
负债方面，供应商货款，结算条件、结算方式（比如按订单完结再结算）、采用承兑汇票付款等，可以让企业资金更加充裕。
也可通过银行做一些供应商的贷款——供应商拿订单送货单可去银行拿钱。
一个城市的大银行，都会给一些骨干企业一些这样的政策的。

企业所有的业务，都在报表上体现了。
我们平时的短期贷款都是原材料采购
所以我们要懂得利用报表来看到业务深层次的一些问题。
比如我们看到汽车费用过高。
我们会思考，别的企业也这么高？
如果我们高，是不是有降低的空间？
最开始想到了是各部门派车由一个部门统筹，拼车出行。
后来发现自己公司大巴车年久了，维修费用过高，只有早上晚上用。
养着司机养着车成本太高。
把车卖了，把上下班包给了外租的车辆，这样费用降下来很多。
公司的商务车发现使用率并不高。也卖掉几部。不够用的，业务员可以包车出差。
比如我们发现自己做PCB板，要买SMT设备，太昂贵，利用率不高，还要配备相关的技术人员、场地。
想到了外发更便宜。
比如招人太难，找学校合作，把学校实习的学生请来上班，给学校和老师一些补贴，就可以用到较低成本的工人。
所有一切的改善、降低，都在利润表、资产负债表上有反映。
产能富余，加工能力强，帮人做代工也有的。

2015-1-30

成本核算是按订单或者客户么？

不考虑客户和订单，我们针对的是产品。
叫做产品BOM。
因为满足客户任何订单，都是交付的成品。
成品必定有他的物料清单。
至于谁编、怎么编、甚至物料编码如何编，这都会学的。
成品是研发部门生的，是制造部门养大的。
所以一般是研发部门编。在制造环节有可能根据客户需要调整一些零部件，会再编一个BOM。
这就像开药方的老郎中——这是研发部的。
在药店，有些药材没有，用另外一种替代，这药店的药师就是制造部门。
一般不能随便改——谨遵医嘱。
但是人命关天，不给药就会死人，那也得临时变通下。

2015-1-31

仓库是否需要管单价
还想问个问题：仓库员需不需要做材料明细帐？就是数量单价都有的那种。

仓库只管数量。
价格管理另有一套逻辑。书里会讲的。
采购询报价信息——采购订单——仓库收货——仓库发料。
这是一个循环。
报价信息录入系统，什么材料有什么供应商什么价格提供就管理起来了。
生产订单下单，就能关联到供应商的价格信息。
仓库收货会关联订单，就能索引到单价。
仓库发料，一般是月末一次加权，算出加权单价，再把价格记录到发料单上（退料单也是取这个价格）。
没有ERP系统也没采购管理系统，那就是财务用excel来做了——好考验财务EXCEL的水平

2015-2-1

讲讲正能量

正语：说积极的话，不讲消极的话
正念：思考积极向上的问题，不总想着糟糕的事情，即使情况很糟糕，也要相信会变好，自己会努力去做好。
正思维：想着同事、领导都是好的人，都是积极向上的人，凡事往好处想，协助别人一起把事情办好。能使上自己一份力的绝不退缩、推诿。
正见：不讲怪话，不发怪论，积极的思想去看待事情。
正精进：努力提升自己，认为一切问题的根源在自己，总是想着自己能做更多，而不断学习、提高自己。
正儿八经的讲法可能有些不同。
只是启发大家，积极向上、努力精进。
你和正能量的人在一起，天天都有学习的动力

2015-2-2

仓库管理案例

张老师，请教一个问题。我们公司仓库管理一直很差，屡次盘点之后，改善的效果依然不明显。目前公司大大小小的物料1000多种，仓管员是两名。其实真正要认真负责人去做，最基本的做到账实一致还是可以的，可是实际情况是怎么整改还是没有什么改善。针对这种情况，怎么制定绩效考核项才能充分跳动积极性呢？该从什么方面着手？

1000多种物料2个 仓管不够的。
如果不增加人手，要换一种思路来管理。
采购入库方面没太多减少工作量的办法。所以只有在发料环节来改善。
减少发料频次，就能大大降低仓管填物资卡、记账的工作。
这就要求从生产源头去改善，生产计划的准确性、生产安排的集中（不要频繁切换）这样就能减少领料次数。
对仓管来说，一次发1万个零件和发5次2000，工作量几乎是增加5倍的。
推动这个，然后再跟仓管提及时填卡、记账的要求。主要物料要尽量做到每天核对。
可以考虑把价值低体积小的零件，一次调拨一个礼拜的用量到在线仓。
平时只发大件就行了。
大件一天发一次，发料次数就省去了80%了。
在线仓其实是产线临时存放物料的总称
按工单倒扣也可以。
完工入库时，生产的助理直接打单从在线仓领出就可以
在线仓的物料是现场管，不要两个仓管去发料了。
找到切合公司实际的做法。可能多重技巧并用。
我们先得体谅这2个人。
他们能力如果没有问题，责任心也没有问题，但是繁重的工作让他们没法做到。
不增加人，首先想到是减少工作量。

2015-2-3

采购仓库管理案例
今天去面试，是一汽车销售公司，公司按业务分维修车间、美容车间等部门，有仓管兼采购一名，会计一名，另还有精品部（展示销售汽车精品配件），精品部展示区也有部分产品也有少部分本属于仓库存放的产品陈列，现在的问题是，精品部卖了仓库的产品，而仓库不知情，没减库存，另外也有一些产品供货商直接送到精品区，没经过仓库，有什么好的方法控制好整个公司的库存呢


其实这个是一个物料管理的问题。
1、要求供应商送货必须有仓库签收才能付款，从源头上管理。
2、仓库调精品仓，要做调拨单，精品仓每月出货也必须有销货单
3、供应商直接送精品仓，也有仓管拿单入账。精品仓销售同2一样处理，计收入并结转成本。
内部不好沟通，供应商是“弱势”一方，提了要求他们就会主动找仓管签字盖章了。
业务的规范，是通过基础设置来实现的
1、采购的基础设置包括：采购类别、结算方式、汇率管理、物料编码、供应商信息等
2、仓库的基础设置包括：仓库库位、单据类别（收货单、工单发料单、部门领料单、入库单、调拨单、调整单等）

2015-2-4

零配件品种很多如何管理

请问老师 我们做零配件的库存品种就有1万多种，像我们这样品种和数量都很多的库存应该怎样管理   
我们公司现在库存很乱的，库存数量有多少不清楚数量也不准确，管理混乱，应该怎样梳理


库存管理的思路：1个物料和1万个物料的管理思路是一样的。
关键还是要建立规范管理的业务流程、制度。
思路如下：
1、规范物料编码，良好的编码规则，可以减少库存管理的工作量。
2、对库位进行合理的设置，比如物料状态必须区分良品、不良品。
3、根据业务实际对单据进行设置，便于对单据进行分类汇总、统计、做凭证。
4、规范领料、退料的单据填写，填单的人必须有人复核，仓库发料必须有仓管员、主管签字。
5、建立盘点制度，仓管员的自己管的物料必须做到四统一：账、卡、物、票相符，月末进行盘点，盘盈亏差异及时处理。
6、借助制度、绩效考核推进。做的好需要奖励，做的差需要惩罚。仓管工资比产线员工高又没那么累，还是很多员工愿意来做的。
这些规范的思路，课程里都有讲到，每一个点都有的。
等我们课程学到后面，讲这些的时候大家好理解了。

2015-2-5

浅议存货周转率

按照年初年末的存货余额，与主营业务成本去计算存货周转率——周转次数=主营业务成本/存货年初年末平均余额，这个指标为何不靠谱？
提示：年末企业都会要求供应商送货——不着急，所以年初年末存货与中间的11个月的月末存货比较而言是偏低的。

财务分析的指标会撒谎，就像有些人体检前一天是不吃肉不喝酒不熬夜不抽烟。一天的指标好看，可全年除了这一天各项指标都没这么好哟。

为了避免取年头（上年12月）和本年12月的这两个异常数据来平均。元芳，你怎么看？
元芳：属下看历届大赛，都是去掉最低分和最高分，去中间值平均，大人认为此法如何？
狄大人：此计甚妙。
所以存货周转率用1~12月末的存货余额，或者去掉最低和最高两个值余下的10个取算数平均，如此指标更真实。

2015-2-6

资产收益率之我见

净资产收益率(权益报酬率) 公式:净资产收益率=净利润/ [(期初所有者权益合计+期末所有者权益合计)/2
这个公式我们需要考虑的有如下几个问题：
1、期末所有者权益合计，包含了以前未分配的利润，当年对以前年度分红也会有影响，分红前的月份这些资金参与了运营；
2、年终增资，在年末做平均并不合适，如10月份增资，这个资金如果在1月份投入，对全年的影响是不一样的；
3、企业规模没有扩大，富余的资金用来理财赚取收益，这部分要做剔除，单独列支富余资金理财收益；
4、政府补助增加的利润要剔除，单独披露；
5、调拨关联企业的资金，挂其他应收款，是其他企业占用了资源，要做剔除；
6、年中增加产能、大宗装修，这部分是长期受益的，可作为新项目单独评估，可以剔除；
7、业务分立为新公司，或者新兼并的企业，需要根据实际情况进行调整；
8、企业对外投资需要单独列示；
9、跨年的项目，挂在建工程、开发支出（以后会转无形资产）、比上年大幅增加的研发支出（费用化，超过收入增长比例以上的部分）的，需要调整；
9、因历史原因形成的呆滞存货、资产闲置，不能用于评价当年的收益率高低，可酌情剔除；
10、税率、税收优惠等对所得税的影响。
通过上述调整，剔除异常后，还原当年正常经营占用的资源和主营业务赚取的真实利润，这个结果才是真实的。
大家可以看到，用当年的营运资金+长期资产的折旧与减值，去和当年的净利润对比，这才是真实的盈利的体现。
上述问题，大家或多或少会考虑过，还经营管理者“清白”。

2015-2-7

预算达成分析

当月  当月累计   上年同月 上年同期累计 增长率 累计增长率  预算  预算累计 当月达成率 累计达成率
就这些字段就可以了。
如何智能取数，才是这个表是否做得优秀的评判标准。
OFF教程里介绍了这些思路的，举例用的是利润表。
预算不管达成多少，都要进行深入分析的。
这是对内 的分析，没有谁在乎你差异率是多少，又不是税局看你的税负率。
你这方向就不对。
好像差异率很小就不要分析了。
没这么回事的呀。
利润表上的每一个项目，都可能要深入分析。
收入方面，你毛利率多少，是产品结构变动，还是成本变动。
成本变动，是主料价格变动，还是制造费用高了或者因为加班增多导致人工成本上升。
期间费用比上月多少还是少了，主要是哪些因素。
这个看着利润表，心里千言万语呀。
老板说：太罗嗦了，你挑重要的说。
所以，不重要的，让报表去反应，重要的才进入分析里。
上述的与上年同期比，与预算比。
这才是要在分析里重点说明的内容——正常的不用多说，与上月不同的，浓墨重彩。
甚至可以针对具体的问题，作深入的分析模型。
比如我这次做的是人工成本的变动分析。
后勤福利、工会经费什么的都不说它。
就说周日加班9天，对工时成本的影响。
做了动态模型，他们把加班从5天到9天，可以直观看到工时成本的变动。
这样，老板懂了，生产管理的人也懂了——原来死命加班，公司是亏的呀。
这些模型，我都是有针对具体业务去做的呢。
发出去，经常引起震动。
就是平时大家都看到的，可没有想这么细致。
比如销售回款，不同结算方式，对费用影响到底多大。
如果把资金成本考虑到售价里，如何定价。
我都把系数算好了，销售部门直接用就可以了。
有个业务员来找我，他就算了月结和LC60天的报价。如果是按照前TT的价格给别人，我们是没钱赚的。
利润都给利息吃掉了。
他考虑了运费，保险费，售后的维修费，还考虑了自己的提成。
我当时对他赞口不绝：考虑的真全面。
当然印花税、堤围费、营业税金及附加，这些他没法考虑到的。只能靠我做模型给他，才能很快算出利润来。

2015-2-8

关于公司盈利分析

公司的盈利分析，需要从多个维度去做。
从大到小去逐层展开：
1、整体的盈利情况，比如毛利率、净利润率同比、环比。这个分析很简单，但是最关键，因为这是企业最核心的指标
2、和同行业平均水平、标杆企业比较，标杆企业不是最好的那一家，而是我们使使劲、努努力可以赶上的。
3、从产品盈利情况分析，看看产品大类贡献的利润，看看这些产品大类利润变化的趋势，我们就可以知道哪些产品竞争力在上升、下降（深层次的原因也可以去挖——是材料涨价了？还是客户丢失了？还是新的大客户开出货上量？价格下调？）
4、从客户盈利情况去分析，看看哪些客户给我们贡献了80%的利润，哪些客户是在亏损中，通过3、4两部分分析，我们可能会得出哪些产品哪些客户是需要放弃，而哪些客户需要加大营销力度甚至调整销售策略。这方面的分析欠缺，导致很多且后知后觉，客户丢失、份额缩小后才发现竞争对手早发动了攻势。
5、从成本构成分析，这个从销售成本中往往很难得到成本明细的数据。可以转向完工产品的成本分析。看看料工费的比重的变化，可以找出我们的不足，需要深入分析人工、制费变动的原因。对整个情况要心中有数，否则这个浮在面上的分析是找不出深层次的原因的。
6、期间费用的分析，毛利率也许没有变化，可净利润的变化就和期间费用有很大关系。很多企业会出现青黄不接的情形：现有的产品盈利能力下降，新产品开发投入很多，利润情况每下愈况。新项目管理这一块，很多企业做得非常差，投入很多，开花结果的少。
7、对未来的预测，也是盈利分析的一个重要环节，如果我们了解新产品、新客户的订单、材料降价的信息、自动化改造的预期效果、人工工资上涨的时间，新设备投入使用的情况，我们对未来的盈利，可以做出综合的评估。通过简单的加减法，可以对未来几个月的利润甚至未来一年多的盈利情况做出预测。这个老板喜欢看。但是千万不要说得不靠谱。
8、对营业外收入、资产减值损失、营业税金及附加，如果影响较大，也要一并作说明。否则分析不完整。

2015-2-9

刘邦的“如之奈何”

在很多人眼里，刘邦能成为四百多年汉家王朝的开国皇帝，是不可思议的！
    刘邦常常挂在嘴边的口头禅是“如之奈何”？
    “如之奈何”就是“这可怎么办”的意思，一个面对困难只会说 “这可怎么办”的人，是不是显得毫无主见？是不是显得懦弱无能？是不是显得很没面子啊？
    也许吧！但这就是刘邦！
    与那些刚愎自用、自以为是的人相比，刘邦的这个所谓“缺点”其实正是他的“优点”！
    有人说，“对于一个卓越的政治领袖而言，真正需要他去把握的是大的方向、目标和动力，至于具体的方法和策略，多听听，多问问，天下智慧尽归我用，只要保有清醒的判断力和理性的选择力就足够了，又何须以自以为比天下人都聪明的方式包打天下？”
    刘邦对自己的评价是客观的：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，扶百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我禽也。”

2015-2-10

销售钢材有边角废料如何处理
本月盘点钢材减少12吨，实际销售10吨，2吨是边角废料。


结转销售成本10吨，废料不具有正常销售的可能，需要做特殊处理。假设钢材有abc三种型号，废料统一售价价格是1100元/吨，设置废料编码f。统计abc三种型号各有多少，比如1吨、0.8吨、0.2吨。做如下处理：
领用abc分别为1吨、0.8吨、0.2吨，退仓f为2吨。因为价格有差异，领退料有一个差额，就是当月要确认与10吨钢材销售匹配的费用。
这在库存上反映的是废料f，abc的库存也是真实的了。当月的费用该确认的也及时入账处理，损益也是真实的。
当然，也可以用库存调整单或者盘点单来处理，体现的都是：
a     -1吨
b  -0.8吨
c  -0.2吨
f      2吨
这个差额计入当月的主营业务成本也可以。

2015-2-11

成本会计必须了解的几个方面

1、 思路
业务部门的活动——单据——数据——成本核算方法的选择。

将业务装进单据，将单据变成数据，是成本核算的基石。从以上的过程，我们可以看出各部门的业务活动，通过相关的单据来记载，然后通过excel或ERP系统把单据中信息转换成数据的形式记载，在这个过程必须保证单据数据的录入是准确的、真实的、及时的、成本会计通过提取的数据且按照最优化的成本核算方法进行运算。
2、 部门业务活动
客户-----研发部-----采购部-----供应商-----材料仓-----生产车间-----成品仓----销售部-----客户，另还有品质部。
一般公司涉及到以上部门的运作，形成一个产供销的循环状态。作为成本会计必须深入了解各部门的业务流程（附件：企业运作调查表）并且了解是否规范化操作，存在问题是否影响成本会计后续取数据造成困难？这些不规范化的操作是否影响成本和费用的真实性及核算。
3、 单据
BOM表、材料单价表、材料进销存表、车间和部门领料单汇总、产品入库单汇总、及生产工时统计表（含产品完工工时）、工资汇总表、人工制费分摊表等单据，这些单据都是由业务部门产生的，因此业务部门的规范化操作，直接影响到单据的真实性，准确性，成本会计必须得要求部门单据正确的进行设置，才能保证后续提取数据的准确性。
4、 数据
成本核算的数据是由部门单据录人员产生的，通过excel和ERP系统来记载单据的信息，成本会计必须得要求单据录入是规范的，真实的，及时的，这样后续取数据才正确。
5、 成本核算方法的确认
根据收集到的单据数据进行分析，找到最优化的核算方法进行成本运算。

结论：成本的精确核算不是成本会计算出来的，而是成本会计通过参与到部门业务中单据数据进行规范化，使各部门提供规范化、真实的、准确的、及时的单据数据，然后成本会计才发挥自已成本核算方法的选择，用最优化的成本核算方法进行核算。

2015-2-12控制成本从设计入手

俗话说的好：三岁看大、七岁看老。同样产品设计往往很大程度决定了产品的未来。
一个企业的产品是否能够赚钱，需要关注一些方面：
1、是否找到了合适的客户群——叫好不叫座的产品只能自己欣赏或者用于展览，哦，也许他是一件艺术品。
2、是否能为客户提供使用价值——也许是让人舒适、满意、能减轻痛苦
3、是否考虑了制造成本，而制造成本又要关注如下方面：
a、用到的材料是否可靠，是否容易获得——本地化减少运输成本，容易买到
b、产品升级换代是否有空间，大部分物料是否可以在升级产品中继续使用——最好使用标准件
c、制造过程，是否能保证高效率、低不良、操作尽可能简单——降低工时成本d、产品设计材料利用率尽可能高——减少损耗的成本
e、模块化，减少重复设计出图——减少设计成本提高效率，可以利用已有半成品
f、制造不需要增加昂贵的设备——减少固定成本支出。

2015-2-13
控制成本从订单开始

制造企业2门功课：开拓市场获得客户把产品卖出去；做好管理提高效率控制成本把效益拿回来。
且从源头说起——客户开拓、合作建立、订单签订。
开拓客户需要成本，开拓成功一个可以让你企业赚钱的客户需要付出代价。需要付出成本的就需要追求回报、产出。
首先市场开拓人员不能抓瞎，黑猫白猫抓住老鼠是好猫，是因为猫的成本固定，老鼠抓回来就是利润。对业务员开拓市场，不是所有的客户都是值得去抓的。很多企业客户开拓的不少，赚钱的客户却很少，遍地开花的局面，收获寥寥。所以，这一条是告诉大家首先从投入产出去评估，从销售量、未来客户发展前景去考虑，有些上帝我们不为他服务。
其次是客户资质评估，订单量也许不错，但是客户是空手套白狼的皮包公司，这样的客户见一回都嫌多。任何业务盈利，都必须是货款收妥并没有后续的问题产生，盈利才是真实的。客户资质包括客户的信用——有钱不给型、客户的支付能力——想给没钱型、客户的实力——无恒产者无恒心，无恒心者无信用，无信用者无良心——没有设备、没有厂房。和一个骗子谈情说爱只有一种结果——人财两空。
第三是合同及付款方式的把握：合同上的陷阱，付款方式上的限制，往往会让我们卖了东西拿不到钱。拿付款方式为例，用LC方式结算，可上面软条款很多，预先就设好了陷阱。比如合同没有订名订单不执行或者更改的责任承担。
第四是谨慎应对马大哈客户，上文提到订单不完全执行或者更改，客户给一个订单，我们如果没有认真确认评估，也没有和客户签订详实的协议，备下了许多料，做了许多的针对这个客户的定制产品（没法卖给其他客户）。客户说不出货或者减少订单，可能导致我们辛苦了一年的业务赚来的几个子，不够这个库存的损失。
第五要给客户相面：医者有望闻问切，业务人员也需要多方了解客户情况，去现场看看，最好是带着我们相关的专家去看看。如果客户管理混乱，员工士气低落，在周围评价口碑差，这企业长久不了的。中国的企业平均寿命不到3年。想要货款安全、盈利可靠，还需要客户能“持续经营”才行。