控制成本是个系统工程（连载）

第九回  控制成本管好应收账款
生意场上最痛苦的事情莫过于此：满心欢喜把东西卖出去了，酒也喝了、饭也吃了、脚也洗了，要钱的时候人找不着了。
业务担当如果把东西卖出去了，却不管回款，这好有一比：拉完不擦，有头无尾。
应收账款有哪些成分？
1、材料
2、人工
3、制造费用
4、期间费用补偿
5、增值税
6、所得税
7、净利润
不要以为钱收不到所得税不要交，想在资产损失里列支坏账，可费老鼻子劲了，那些证明文件很难找全，找全了也未必会能备案成功（人家税局不认可就一切都白搭）。

我做过一个模型，15%的利润率的业务，如果损失100万的货款，要卖1300万并把款都收回来才能弥补损失。
或者说：损失一个月货款，一年都白干。

要怎么管好应收账款？
1、业务员的素质、觉悟需要很高
2、业务员的激励需要与回款挂钩
3、财务做好应收账款报表，并及时发给业务担当
4、对货款做投保，把损失降到尽可能低
5、发对账单，让客户签回，获得债券凭据
6、买卖关系要清晰，张三收货李四给钱，王五麻子下单付款和收发票是赵六，这样的业务要避免
7、想法设法提前回款，月结90天，与月结30天收60天的承兑汇票比较，后者安全的多

我们卖产品的时候，客户是上帝
客户卖信用的时候，我们是上帝——为什么不呢？

第十回 控制成本从人入手
人工成本不断上涨，企业成本压力越来越大。人工成本包含两大部分：
1、直接工人成本
2、间接（日薪工人为生产辅助服务）及管理人员（制造及研发相关）成本首先说直接人工成本，员工的岗位培训、作业技能水平、工作状态对人工成本影响较大，做正确的事情、把事情做正确，才能保证产品质量并把成本控制在最有利的水平。而生产工艺的改进、生产设备的先进性、作业的科学合理可以大大提高生产效率。
岗位培训包括员工的职业素养、职业道德、觉悟，只有敬岗爱业的员工才能管控好生产的产品质量，忽视产品质量、不良得不到控制，往往会增加一些无效投入。
作业技能水平包括必要的工作要点说明，作业指导书的学习、熟悉，并掌握一些作业的技巧，这样才能提高效率，做出符合规格、质量要求的产品。
工人的工作状态包括工作的热情、对工作的热爱、对劳动成果的期盼以及对团队、企业的归属感、荣誉感。工人只有在心情舒畅的情况下才会有高效率，了解工艺改善、科学的管理方法、规范的操作能给企业和自己打来双赢的结局，才会发自内心努力工作，不断学习、进步。
间接管理人员成本是生产必须但又可控的，一个企业间接管理人员与直接工人的人数比例可以看出不少问题。直接工人的工资一月3000，间接管理人员平均工资一月6000，如果一个工厂直接工人500人，而间接管理人员250人，则直接工人工资和间接管理人员的工资达到1:1，虽然人数比是1:2，但是从成本角度去分析，一个工人创造的产值可以用人工成本和产值计算一个比例，比如500人生产的产值是900万，直接工人工资150万，间接管理人员工资150万，人工成本总额占产值的30%。而另一个企业同样产值，间接管理人员只有100人，因为间接管理与直接工人比例是1:5，间接管理人员工资支出少90万。这样就不难得出结论：间接管理人员需要尽可能精简，否则企业的成本压力会很大。人浮于事、效率低下、相互攀比享乐悠闲 ，这样的企业竞争力会很差。

第十一回  控制成本从设计入手
俗话说的好：三岁看大、七岁看老。同样产品设计往往很大程度决定了产品的未来。
一个企业的产品是否能够赚钱，需要关注一些方面：
1、是否找到了合适的客户群——叫好不叫座的产品只能自己欣赏或者用于展览，哦，也许他是一件艺术品。
2、是否能为客户提供使用价值——也许是让人舒适、满意、能减轻痛苦
3、是否考虑了制造成本，而制造成本又要关注如下方面：
a、用到的材料是否可靠，是否容易获得——本地化减少运输成本，容易买到
b、产品升级换代是否有空间，大部分物料是否可以在升级产品中继续使用——最好使用标准件
c、制造过程，是否能保证高效率、低不良、操作尽可能简单——降低工时成本d、产品设计材料利用率尽可能高——减少损耗的成本
e、模块化，减少重复设计出图——减少设计成本提高效率，可以利用已有半成品
f、制造不需要增加昂贵的设备——减少固定成本支出。

第十二回  控制成本要减少浪费
降低成本增加利润是永恒的课题，如何减少和消除浪费，通过减少和消除生产过程中的不合理、不均衡、不精益的作业, 尽量减少不增值活动，最大程度降低生产费用，以最小的成本做出产品。
一、生产过程中的浪费现象
不增值活动就是浪费；增值活动超出了最经济的成本界限，也是浪费。制造企业常见的有：a 等待的浪费
b 搬运的浪费
c 库存的浪费
d不良的浪费
e 动作的浪费
f 加工的浪费
g 成品呆滞的浪费。
二、浪费的三种形态
浪费有三种形态，其一为超负荷的浪费，超负荷会导致设备故障、品质低下及人员不安全；其二为不合理，即有能力但未给予充足的工作量的饱和状态，生产计划安排散乱，工作量不足，造成生产力浪费；第三为不均衡，即有时超负荷有时又不饱和的状态（差异状态）。
三、消除浪费，降低生产成本
1、避免等待的浪费
造成等待浪费不外乎：作业不平衡、作业安排不当、待料停工、品质不良、人机不配合等，这些浪费都会造成人工的增加。避免等待的浪费，首先要加强生产计划性管理，编制各级、各种生产作业计划，制定期量标准，生产调度、进度管理等生产作业控制实行PDCA循环；其次要加强生产作业准备管理，实现人、机、物的有效配合，避免因缺料、机器故障、工具工装不到位等造成的待料停工等。
2、避免搬运的浪费
搬运的浪费包含放置、堆积、移动、整理等，是不产生任何附加值动作的浪费。在生产过程中，在搞好生产布局的同时，要合理安排工序，生产物资有序存放，尽量减少不必要的库存，缩短搬运距离等，进行拉动式生产，从而减少搬运和搬运过程中发生物品的损伤。
3、避免库存的浪费
“库存是万恶之源”，库存量越大，资金积压越大，产生不良的机率越大。库存会造成零部件、产品陈旧导致削价与报废、流动资金占用、人工场地损失，隐藏不良品损失、产能不平衡与过剩损失、机器故障损失，产生不必要的堆积、搬运、放置、盘点、防护、找寻等浪费。避免库存就是要加强生产计划管理，合理安排生产；加强物料采购管理，适时、适质、适量采购；加强销售管理，实现产成品快速交货。

4、避免制造不良的浪费
制造不良的浪费指发生不良品需要进行处置造成的时间、人力和物力上的浪费，可能造成产品报废、降价处理、材料损失、人工设备资源损失、出货延误取消订单、信誉下降、市场份额萎缩等，任何修补都是额外的成本支出。推行“零返修率”， 必须第一次就做好，更重要的是加强检验管理，在生产的源头就杜绝不合格品，杜绝不合格原材料、半成品流人下道生产工序，严禁不合格品出厂，追求零废品率，是避免制造不良浪费的有效方法。
5、避免动作的浪费
动作的浪费指生产现场作业动作不合理导致的时间浪费，主要有无意义工作、无必要的反转、对准、转身、直角转弯等。避免动作浪费就是通过规范工作程序或流程、严格操作规程、重新安排物料放置的方式、开发适当的工装夹具等来提高工作效率，进而避免在动作上造成的人工成本的浪费。
6、避免加工的浪费
亦称“过分加工的浪费”，一是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工。过分加工需要多余的作业时间和辅助设备，造成生产用电、气压、油等能源和管理工时浪费。避免加工的浪费就是要加强工艺研究、技术攻关和革新，重点审视可以重排、简化、删除、合并和替代的加工程序，仔细检查改进工艺流程，采用新技术、新方法。
7、避免生产过多的浪费
制造过多又称中间在库过多，就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。制造过多是最大的浪费，提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加机器负荷、增加利息负担、增加额外的空间以储存多余的存货、增加搬运和管理成本，换句话说就是它过早地占用了人力、物力、财力，将等待之浪费隐藏起来，令管理者漠视等待之发生及存在，更会积压在制品，产生占空间、搬运之浪费，并得不到任何实在的好处，却吞掉了我们的利润。我们要充分认识并非多做就是高效率，早做就是降低产能损失，多做或过早做卖不出去就是浪费；树立精益生产理念，适时、适量生产，要考虑到下一工序的正常生产速度，而不要只尽所能生产过多的产品；不要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量，在必要的时候，做出必要的数量，满足客户出货数量即可。

第十三回 控制成本离不开考核

考核分为效果型、品质型、行为型。

（1）效果型：对从事具体生产制造工作的员工，看“干了什么”，重点在于结果，可以用数量结合产品质量进行考核：例如制定产量标准，达成产量、超出产量分别制定奖励方案，达不成产量的要有惩罚措施，并且协助员工找出达不成的原因，努力达成目标。让员工关心产品质量，热爱所成产的产品，喜欢自己所做的工作，是产品数量和质量的保证。前面我们提到的上岗培训，作业指导书，这些工作需要做好，否则就成了“不教而诛”，只是简单粗暴地惩罚、扣款，最终会让员工没有归属感和责任心。

（2）品质型，考核工作中表现出来的品质为主，主要看人的表现，忠诚、可靠、主动、创造性、工作状态积极、有团队协作精神。适用于人才的选拔、激励。

（3）行为型：考核工作行为本身，主要看“干什么和怎么干”，注重的是过程（结果由决策者负责）。适用于管理、事务性的工作。

考核体系的建立：

（1）行为导向：对员工的行为、态度、业绩做要求并量化，告诉员工我们需要做的内容和反对的内容。也是企业共同目标与行为导向。

（2）抓住重点：具体岗位的考核针对的是主要工作内容，不可能面面俱到，难以量化的一般不纳入。

（3）考核的分析：考核指标量化，数据容易获得，考核结果直观公平，管理者对考核达成对效益、费用的影响便于分析。

如何制定KPI

“如果你不能衡量它，你就不能管理它。如果你能衡量它，你就能改进它”。KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，能借此确定目标或行为标准。KPI是绩效指标，不是能力或态度指标。

平衡计分卡的四个维度

四个维度：财务视角、客户视角、内部运作流程、学习与成长。这四个是一个整体，是相互支持、具有紧密逻辑关系和互为因果关系的。为了获得最终的财务绩效，企业必须要有良好的市场表现，关注企业的顾客；为了获取市场，必须在内部营运上不断改善；为了有效的内部营运，企业和员工必须不断的学习成长

考核指标设计的基本原则（SMART原则）：

（1）Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围；

（2）Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；

（3）Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；

（4）Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；

（5）Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。

第十四回 放大镜下的成本节约与效益提升

温水煮青蛙，在慵懒的舒适中浑然不觉危险的到来。等发现危险的时候已经有心无力。

企业经营往往如此，在效益尚好的时期，很少去关注浪费和不必要的成本。在经济大环境恶化、市场竞争日趋激烈、行业整体走下坡路的时候，往往已经积重难返。

成本分析如何起到振聋发聩的效果，可以试试把这些分析结果用放大镜将其放大，让数据得出的信息能触动管理者以及各部门主管的心。只有信息的冲击愈强烈，才可能有改变的动机与动力。

放大镜案例1：

收入100元，材料成本60，人工成本10元，制造费用20元，管理和销售费用5元。经分析，因效率只有80%，导致人工成本增加2元，制造费用中固定制费如折旧、租金、装修摊销占5元，变动制费15元中因效率损失20%，增加了3元。如果只分析费用，则没有多大的触动，但是效率损失5元（人工2元+制费3元），如果计算税前利润率，则：

税前利润率1=(100-60-10-20-5）/100*100%=5%

税前利润率2=(100-60-(10-2)-(20-3)-5）/100*100%=10%

税前利润率变化=(10%-5%)/5%*100%=100%

得出的结论是：效率从80%提升到100%，税前利润率增加100%。

放大镜案例2：

应收账款出现坏账，如何才能更能让人有疼痛感？A客户每月销售收入10万元，税前利润率10%，含税17%后应收账款11.7万元，损失11.7万元的应收款，这个金额没有什么营养，让人从里面吸取不了多大的教训，可我们算算，每月赚1万元，需要11.7月销售117万元并且货款全部收回来才能弥补这个损失。业务员想想：我这一年12个月的辛苦就这么一笔坏账就付诸东流了。当然，公司意识到这个问题的严重，自然会从考核、提成方面去制约、防范。

放大镜案例3：

局部放大也是一种不错的方法，比如我们放大边际贡献，把沉没成本或者固定成本剥离出来。客户提供的产品采购价格是不含税10元，材料6元，人工成本1元，制造费用3元，分摊管理销售费用一个产品在0.5元左右。如果按照这些情形去考虑是否接单，则一定会得出无法接单的结论。可我们需要分析的是，增加这个订单：（1）
是否增加设备（现有设备稼动不足，尚有产能可以利用）（2）
是否增加间接管理人员（3）
是否需要新增或者装修厂房、仓库如果上述都不用增加，我们可以把制造费用的折旧、间接管理的工资、租金、装修摊销等固定成本剔除，假设这部分的金额是1.5元，则我们产品的变动成本=6+1+1.5（管理销售摊销直接相关的极少，可以不考虑）=8.5元，则产品有1.5元的边际贡献，边际贡献率=1.5/10*100%=15%，也就是说，增加订单如果增加100万的收入，会带来15万的利润。

放大镜案例4：采购屁颠屁颠的来财务说：某供应商不开票的价格是1000，开票要1080，他选择了不开票，给公司省了80。这时需要我们用财税知识帮他把成本费用展示出来。不开票，这笔成本费用无法税前列支，1080/1.17=923.08元所得税25%，多交税=923.08*25%=230.77元而开票，成本是923.08，税156.92可以抵扣，仅仅是资金的垫付。看似少付80，实则是损失230.77，倍率=230.77/80=2.88。所以，我们用财税知识把税费的损失与少付的80元比较后，采购人员才会摒弃以付款金额作为成本的错误观念。

第十五回 如何降低成本

分析并理解价值流内部的成本，并不断努力优化，然后让组织内的每个人都参与进来，应对挑战。除了全员参与之外，还有其他三种途径节约成本：
以顾客为导向、以流程为中心、以产品为中心。以下介绍如何从这三个方面改善公司的效率。
1、以顾客为导向的成本节约
重点做好三个方面：订单处理周期、准时送货和产品质量。
订单周期是从客户下单，到生产制造，最终送达客户的时间，缩短订单处理周期可以提高客户对我们的信任度。所以我们在接单之后备料（主料、辅料）、生产计划的安排（人员、设备的考虑）、运输方式等要做全盘的考虑。
如果不能及时送货，客户会通过各种方式催货，增加了很多不增加价值的工作，影响客户的生产，失去客户对公司的好感。
前文也提过了要了解客户的标准，保证产品质量，产品质量达到要求，附加成本就越少。产品质量不止是满足产品规格要求，还需要考虑最终用户的需求。
2、以产品为中心降低成本
通过工艺改进、技术改造、精益生产、六西格玛等手段持续改进，以产品为中心的措施可以为成本降低提供很大空间：
通过工艺改进、技术改造，选择以自动化设备取代手工操作，可以避免一些操作上的错漏。如机械检测产品，有可能把良品判定为不良，而不会把不良品判定为良品。这样就极大地降低了不良品流出。

精益生产的目的是杜绝一切生产过程中的浪费。用尽可能少的人力、库存和时间，用更少的空间生产出产品。对顾客的要求快速做出反应，并用最高效、最经济的方式生产高质量的产品满足客户。
六西格玛利用结构话的应用和统计工具，可以减少差异、消除缺陷。以项目为单位组织实施，目的是为了满足客户需求。六西格玛采取DMAIC方法，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）以及控制（Control）。生产过程中的每一个项目都在阶段末期用这种方法进行审查。目的是要消灭问题的根本原因，确保问题真正解决，而不是暂时应急，而让问题以后再次出现。
持续改进的目的是实现客户认为有价值的方面，消除客户认为没有价值的方面。我们只有比昨天做的更好，才能继续发展，才能保持进步的劲头，才能从市场获得更多的回报。
3、以流程为中心降低成本
很多企业都存在产品种类多、设计不够标准化、原材料采购种类多数量少的情况。
削减产品种类，实现产品设计标准化，采购的材料种类就少了，产品后期差异化也容易实现，90%以上是相通的，只是少量的零部件根据客户个性化需求进行定制，这样，不止是我们的设计和生产灵活，对客户的需要也能更短时间满足。
零部件标准化，采购种类减少，单个零部件数量增加，单个零件的成本就有数量上的优势，从而实现更低的采购成本。

第十六回 实用精益生产
采用精益生产是为改进效率和收益率。而很多公司以为精益生产就是公司所有部门所有业务都要实施，显然是被精益生产的理想概念所迷惑。它已经成为了目的而不是手段。其实精益生产不一定要改变所有事情，它只是手段，而不是目的。因此，我们有必要引进“实用精益生产”（pragmatic lean manufacturing）的概念，这是一个新概念，用以改进从产品设计到生产及销售实现这一循环流程的效率。
实用精益生产可用于少量高复杂性或大量低复杂性的产品生产。它的实施方法是以企业战略为基础，把人、流程、系统、供应商、设备和技术这些因素按其重要性排序。
实用精益生产是如何发挥作用？
首先要分析公司想实现什么目标，再根据实际情况选择哪些方方法。实用精益生产以检查企业目标为起点。这些目标可以是提高收益率、改进顾客满意度或提高质量。我们知道改变产品设计或流程技术都可以极大地改进企业在这些方面的表现，但实用精益生产对这类变化并不做要求。
例如，某公司原先认为自己需要完全用新技术和新设备才能实现目标。而借助先有的资源需要改变人和生产流程来实现。通过或先有资源的改造，人力成本下降、订单交货时间缩短，生产成本也得以大幅下降。在没有引进任何新设备或新技术同样达到了企业的目标。
实用精益生产的理念是为顾客提供更多选择和更多价值，同时寻找方法满足多样化需求。一些公司使用更加模块化的设计，在方便生产同时能使顾客选择更多。
评估为实现当前企业目标所必需的各种业务流程。这些业务流程可以包括产品生产的分析和成本，响应时间，订单处理步骤，生产时间周期，设备使用，占地和设计，以及质量改进项目。
例如，如果质量得到了改进，结果可以是销售量增加以及退货量减少，这些都能改进总收益率。大多数情况下，业务流程需要重新设计。在需要在业务流程和人身上花费时间时，公司却经常在技术和设备上努力。其实，他们应该研究需要什么人、多少人来实现企业战略，以及这些人在岗位上的规范操作应该是什么。

调整与供应商的关系。寻找新的供应商之前，先要出清存货。良好的供应链不仅仅在于一个环节。当某供应商不能及时送货或送的货出现不良，问题就出现了。要把生产商与顾客的体验紧密结合在一起，弄清楚供应商是否表现良好。一旦供应商质量出现了问题，就要求生产商、供应链和产品开发方共同来解决。

实用精益生产经常意味着在原材料、包装和配送运输方面更好地调整与供应商之间的关系，减少在时间和供货运输浪费。

检查现有技术。实施实用精益生产是为企业的目标服务。通常来说，实用精益生产不会引起大规模的技术变化，但是经常会导致现有设施的重新布局。现有模式常常得以保持，而变化只在于这些模式的细节。改变现有模式，要比完全采用新模式更容易、快捷、廉价。

实用精益生产推动流程、设备和技术的紧密结合，同时强调物理和企业信息流程、工厂设计以及这些因素如何结合起来产生最佳效果。

判断实用精益生产成败需从两方面来看：是否达到了既定的企业目标？在硬件资源、资本以及人力方面实现了多少节约？同时还要评估企业在减短上市周期和提高顾客满意度方面的改进情况。

当我们的目标是调整人力、流程、设备和供应链以提高顾客满意度，或者减少产品配送成本，就可以考虑实施实用精益生产。

学习中，期待继续更新。。。

跟着老师一步步，踏实学成本。

每一回里，都有很多事情值得我们细细去品味。做总经理的，都考虑过这些问题。

老师，学习了。谢谢

老师，学习了。谢谢

老师，学习了。谢谢

昨晚更新了第十回

昨晚分享了十一回。

期待着更新。

补充第十三回

学习了,谢谢老师无私的分享

谢谢老师无私的分享