控制成本是个系统工程（连载）

紧跟老师的脚步。。。。

还得加紧多看几遍。现在看好多都还不是很明白

第十七回 财务如何协助成本控制
和不同行业的朋友聊天，大家都说现在没有以前好做，甚至处境有些艰难。很多工业区的工厂空置很高，很多业主在降价招租。人工成本每年10%以上的速度上涨，原材料也绝大部分在上涨。产品售价却在每年下降，外销部分受人民币升值影响也较大。收入下降、成本上升两头挤压，致使利润空间大幅压缩。成本控制与提高效率是企业赖以生存的法宝。财务如何在成本控制与提高效率为业务服务？
财务关注企业运营情况，对产品项目进行成本跟踪分析，对应收账款、库存进行监控，对回款情况、资金占用施加影响。
在新客户合同签订、订单评审，财务就要考虑对应收账款的风险和管理，采用何种方式收款（现金、支票、承兑、信用证），结算条件的理解，比如工程款项明确各个完成节点的付款进程，必须按合同约定收到货款才能进一步推进业务，否则就要采取相应措施。这样才能保证及时回款并保障公司的现金流。
通过信息化实现财务对业务的实时监控，财务可以看到业务开展的进度，跟踪开票、收款的情况，才能更有效提出改善建议。对于有风险的项目，财务与业务部门要设置特别事项清单，跟踪关注这些项目的进展，在财务上做相应的坏账计提，充分体现、披露风险。
财务部门借助预算与实际的对比分析，对成本控制情况、生产效率等其他运营情况形成综合性的月度、季度、年度业绩报告，定期递交给经营层（股东）一遍他们能及时掌握经营情况和财务状况。

第十八回 削减成本不能一刀切
为了应对全球经济危机，有80%的企业削减了成本，但只有一半的企业高管认为这样确实有利于抵御危机。而削减成本过程中往往带来了新的问题：连干活的人都不够，留下的人苦不堪言。而且在新机会到来的时候，没有足够的人员去调配。另一种窘境是部门人手不足，工作负荷增加，工作质量下降，甚至影响整个企业的管理水平。
削减成本，首先要针对那些重复的工作，像人力资源和IT部门的削减不会影响企业战略。
所以在削减成本的时候，应该考虑的是进行业务重组，利用当前或预测的市场趋势，退出一些相对利润低或者亏损的业务，整合竞并购竞争对手。我们在公司内部先要分析公共部门和非盈利部门，代表价值的一般是一些强制性的结果，这些活动会让企业拥有独特的竞争力。企业对能创造价值的活动进行投资，而对其他方面采取削减成本，同时要在预定的期间达到明确的经营成果。
把好钢用在刀刃上，增加增值业务的投入或者让这些活动更有效，提高投入产出比，而把职能部门低效、重复的工作进行有效整合节约成本。这样可以把销售、管理成本削减20%-35%。
最后大家都认识到：只要确定关键的活动，并提高这些活动的效率，就能产生极大效益。明智的成本削减不是要降低企业所能实现的节约规模。但是，通过将重点从组织结构转向当前及未来的战略需要，企业能实现更巧妙的节约。那些裁减之初搞错重点的企业，也可以及时改变策略。

第十九回消灭不良品

所谓浪费是指那些导致成本增加的因素或者所耗用的资源成本相对增加的价值过高。“精益生产”中将制造过程中的浪费概括为七大类：不良品浪费、过量生产浪费、搬运浪费、过分加工浪费、库存浪费、动作浪费和不平衡浪费，而不良品浪费据首。

一般企业统计的是不良品损失的显性数据，针对由此造成的停工、补料、返工工时及延迟交货等隐性损失，都没有包含在内。

从已发生的不良品事故看，产生不良品的因素主要概括为：①、人为操作失误；②、设备、工具不稳定（如设备故障、喷塑过程坠落等）；③、不按照标准作业（如非标产品加工成标准等）；④、材料本身不合格等其它因素。但是，我认为产生不良品的主要因素，不在于这些因素的本身，而是，这些因素没有得到及时的分析、对待这些因素的态度“不良”，即事故发生后没有制订和实施有效的改进措施。

从以下几个方面控制不良品：

1、转变对不良品的态度

不良品返工不能只停留在这个作业本身，一定要去分析不良产生的具体原因，没有分析也就没有具体改进措施。作业者也没有杜绝不良品的意识，认为不良的存在是合理的，听任错误的一再发生并成为常态。正常来书当不合格品出现，操作人员需要自己或者请技术工艺人员进行原因分析，加强员工相关培训，提高判别不良的能力，更需要从态度上有根本性的转变。

2、多做工艺分析

不良品产生原因除了作业人员的原因外，很多是工艺的问题。比如卷线作业，出现短线需要重新引线，引线后因为机器没有拧紧，导致绕线和包胶出现偏移。所以，品质水平不能仅仅依赖于作业人员的工作态度，各种设备的防错装置的设置、在制品搬移方法、搬移线路的合理制订等都很有必要。所以，技术人员应该根据不良品产生的情况对相关的工艺进行分析、改进，不断优化。

3、作业标准化

各项作业的标准化是消除不良品的根本方法。一是要制订具体作业标准，二是作业人员要严格执行作业标准，不断规范。使生产作业在规则和平稳的状况下运行。

不良品的控制，最终还是要由生产一线的技术人员去完成，他们在不良品控制工作中有不可替代的位置。才能不断减少这不良品造成的损失。第十九回消灭不良品

所谓浪费是指那些导致成本增加的因素或者所耗用的资源成本相对增加的价值过高。“精益生产”中将制造过程中的浪费概括为七大类：不良品浪费、过量生产浪费、搬运浪费、过分加工浪费、库存浪费、动作浪费和不平衡浪费，而不良品浪费据首。

一般企业统计的是不良品损失的显性数据，针对由此造成的停工、补料、返工工时及延迟交货等隐性损失，都没有包含在内。

从已发生的不良品事故看，产生不良品的因素主要概括为：①、人为操作失误；②、设备、工具不稳定（如设备故障、喷塑过程坠落等）；③、不按照标准作业（如非标产品加工成标准等）；④、材料本身不合格等其它因素。但是，我认为产生不良品的主要因素，不在于这些因素的本身，而是，这些因素没有得到及时的分析、对待这些因素的态度“不良”，即事故发生后没有制订和实施有效的改进措施。

从以下几个方面控制不良品：

1、转变对不良品的态度

不良品返工不能只停留在这个作业本身，一定要去分析不良产生的具体原因，没有分析也就没有具体改进措施。作业者也没有杜绝不良品的意识，认为不良的存在是合理的，听任错误的一再发生并成为常态。正常来书当不合格品出现，操作人员需要自己或者请技术工艺人员进行原因分析，加强员工相关培训，提高判别不良的能力，更需要从态度上有根本性的转变。

2、多做工艺分析

不良品产生原因除了作业人员的原因外，很多是工艺的问题。比如卷线作业，出现短线需要重新引线，引线后因为机器没有拧紧，导致绕线和包胶出现偏移。所以，品质水平不能仅仅依赖于作业人员的工作态度，各种设备的防错装置的设置、在制品搬移方法、搬移线路的合理制订等都很有必要。所以，技术人员应该根据不良品产生的情况对相关的工艺进行分析、改进，不断优化。

3、作业标准化

各项作业的标准化是消除不良品的根本方法。一是要制订具体作业标准，二是作业人员要严格执行作业标准，不断规范。使生产作业在规则和平稳的状况下运行。

不良品的控制，最终还是要由生产一线的技术人员去完成，他们在不良品控制工作中有不可替代的位置。才能不断减少这不良品造成的损失。

第二十回管好供应商降低成本

公司的产品定位、市场定位，质量水平、产品性能以及各种标准（比如环保）决定了我们的材料、部件需要找什么样的供应商。这些大的原则定下来之后，我们就要考虑具体的因素了，如：供货商品质，交货及时率，下单到交货的周期，成交价格，批量折扣以及供应商其他方面的情况。

采购成本的控制，需要结合绩效管理、考核指标和我们的工作流程。需要有激励机制来管理这些工作，才能保证达到公司的管理目标。

管好采购可以从七个方面入手：

1、建立完善的供应商评审机制，对具体供应商的资格、评审程序、评审方法等都要做出明确规定；

2、对采购担当做系统的培训，并形成制度；

3、价格审定需要有规范流程；

4、实施采购监督，保证采购行为的透明；

5、规范采购物品的确认，减少采购人为的主观判断；

6、对采购降价进行奖励；

7、加强开发能力，从设计降低成本。

　如何降低采购成本

1、学会核价：任何无聊的采购，都需要熟悉它的价格组成，了解供应商所生产产品的材料价格，谈判时候就能心中有数。

2、多渠道收集信息：信息化时代，要收集物料信息的渠道非常广泛，这方面的工作不容忽视。

3、选择合适的供应商：中国有句子古话“门当户对”，开发供应商之后如果他能和我们共同发展，能不断改善节约成本。

4、谈判技巧：这是控制采购成本不可忽视的一个环节，这方面的书籍、培训很多，公司的培训可以为提高采购人员的谈判技巧多做一些考虑，这方面的投入是会有丰厚回报的。

5、批量采购：大家都知道“批量愈大，所摊销的费用愈低”。采购人员需要有这方面的认知，分量计价就是一个非常有代表性的应用。

6、珍惜企业信誉：我们采购商品，同时也在出售我们的信用。按照合同条款执行付款，不能失去诚信。没有信用的企业，别提降价和双赢了，因为供应商可能连做买卖的意愿都没有了。

7、供应商评价：从质量、价格、服务等方面入手，对供应商进行综合评价。优质供应商决定了我们优质的产品和服务，最终才能赢得客户与利润。

8、采购人员考评：激发采购人员工作积极性，同时也可以防止采购腐败滋生。

9、控制库存：对库存进行库龄分析，呆滞物料及时分析原因并处理，让企业的利润回归真实，同时减少存货积压占用资金、场地、增加管理成本。从而降低相关的损失、费用和管理成本。

第廿一回 如何降低供应链成本

我们和供应商以及最终客户的协作日益加强，很多公司已经明白了从采购方式（前文提到）和供应商管理（前文提到）来降低采购成本。但是在供应商成本一定的情况下，不断降价的压力如果不能从本身改善挖潜，而是导致供应商的利润压缩甚至亏损，这样的合作是无法长期维系的。

我们的考虑需要从整个供应链的角度去考虑如何降低多余成本。因此我们必须建立和供应商的这种相互信任、健康的合作关系。

增加供应链中合作伙伴的信任程度的一个根本方法就是建立责任会计管理。通过运用精确的成本核算数据去管理同步运作的供应链，可以使合作方的猜疑大大减少，合作逐步加强。当合作伙伴都关注自身成本和供应链合作方的成本，才会齐心协力去全面降低成本，提高客户满意度。从而保证各方的合理的利益，才能维持合作的康康、长久。介绍三种方法：

首先，要有这样的协作协议，以便供应链上下游的合作者同意运用责任会计管理反映出的信息去除多余成本，减少附加到最终用户身上的总成本。

例：某客户指定其产品的原材料供应商3家，只有这3家供应商是得到承认的。而我们在长期经营活动中和一些供应商建立了长期合作的关系，价格、交期、付款方式都比指定的供应商价格要有优势。所以，我们需要和客户沟通，将已有供应商及材料的相关资料提交给客户认可。从而降低供应链成本。

其次，给供应商和客户提供有关责任会计的培训，鼓励他们采用这种流程，带领合作伙伴走向成功。需要教会他们责任会计制度如何能够使大家节省成本。我们供应商还可以把这种方式再向他的供应商去推广。

第三，从成品离开装配线到最终客户手中的流通环节成本的控制。这个环节的八大削减成本的方法：控制定单数量、简化定购难度、调整订单频率、减少出错或误差次数、采取相应的销售渠道类型、利用不同的运输方式、增加为不同客户提供的增值服务数目。其中最需要改进成本的地方是控制订单数量。

本节结论：在供应链之内去减少存货、降低成本和去除没有附加值的活动，并将工作重点集中到最有效率的合作伙伴身上。

第廿二回 质量创造利润克劳士比（Philip B. Crosby）在其著作《质量是免费的》中指出，质量改进有助于企业节省资金，从而增加利润。美国波多里奇国家质量奖1999年度的获得者丽嘉酒店也指出，利润是质量的产物。这是因为质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业的产能，从而为之创造利润。
质量有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业产能，从而创造利润。赢得并留住顾客是企业获得利润的前提。
（1）通过质量改进增加产出
企业的目标是增加“产出/资源”这一分式的值。有两种方法可以增加它的值。一种方法是减少分母（资源），另一种方法是增加分子（产出）。例如，如果这一分式是60/4，其值是15。如果分子不变，分母减少到3，其值将会增加到20。如果分母不变，分子增加到80，其值同样会增加到20。一般说来，前一种方法指的是提高企业的生产效率，后一种方法指的是质量改进。然而，仅仅宣称将会出现何种结果是无济于事的。员工只有在得到相应的工具、培训和信任后，才能采取真正有效的行动。
（2）通过质量改进节省资金
如果企业实施了一系列旨在节省大量生产时间的创意，却没有引起“产出/资源”比值的变化，这些创意是否能够真正节省时间就值得怀疑。然而，在得出结论之前，研究一下企业当前的产出质量比以前是否有所提高也许是值得的，因为员工现在有足够的时间来把工作做对。在这种情况下，创意所节省的时间或产生的成果，也许只表现为很低的回报和更高的顾客满意度。
(3) 通过质量改进超越对手
质量改进和全面质量管理，会保证产品的竞争力和提高客户满意度，可以降低成本、节约资金，减少质量损失。从而在于对手的竞争中获得优势。意味着更大的市场份额和创造更多的利润。

第廿三回 分析成本动因控制成本

成本动因是“驱动”成本的东西。将成本与动因联系起来可以使成本信息更加准确、相关性更强，也可更为明确地鼓励减少或者消除成本的行为。

主要成本动因的成本容易与经常性开支混在一起。经常性开支里包括所有非直接物料或劳动力成本。通过投入工时作为分摊标准分摊到了完工产品上。

经常性开支通常包含以下活动的成本：

•ECO （工程变更单）

•原材料采购、验收及储存等

•质量、废弃、重新加工等其他非增值活动

•在制品的搬运与储存

•设备的组装和变更

•管理成品

•分拣和交付产品与订单

　　然而很少有公司知道以下这些成本：ECO 的成本、与企业直接采购货物相关的“物料经常性开支”、在制品搬运的成本、设备组装和变更的成本，或者为满足不同客户需求（如储存和完成订单）的后制造成本。

我们并不需要精确计算具体的金额。只要误差不要太离谱，关键是要找出主要的成本动因，然后找到计算动因相关成本以及量化动因的最佳方法。（1）找出主要成本动因

生产过程中存在大量在制品搬运和储存工作，但这些活动不会产生价值。可当这些成本被埋没在与直接劳动力相关的经常性开支中，就与很多其他不相关活动的成本混在一起。

在制品搬运和储存成本大概是125万，搬运的次数是36万次，大约每次搬运的成本为3.5元。通过重新梳理流程和活动，公司可以将搬运次数减少近一半，进而节约50万元的搬运和储存成本。这笔钱将在制品库存变现为大约50万元的现金。

一旦建立了成本与其动因之间的联系，管理人员就可以清楚了解到产品或顾客的特点、行为与公司总成本之间的关系。其中可能涉及的影响包括：

•量：量大或量小

•定制化程度：标准或是定制化

•零件标准化：核准或个性化的偏好

•零件目的地：生产零件或已经停产了的产品备件

•分销成本：直销或通过渠道分销

•产品阶段：处于刚上市阶段、稳定期还是暮年

•市场细分：商业、军用、医用或其他

案例：

惠普的RND(Roseville Network Division)印刷线路板生产线以前只有两个成本动因：直接人工小时和插件数量。调查显示，轴向插件的成本只相当于DIP插件的三分之一；手动插件是自动化成本的三倍；“可用性低”的零件会产生自身物料成本十倍的额外成本。因此公司确定了以下九个与部门相关的成本动因：轴向插件、径向插件、DIP插件、手动插件、测试时间、焊点、单板数、零件数和插槽数。

会计人员为产品设计和决策发展提供了重要的参考依据。在以前的成本系统中，所有的经常性开支都是直接物料成本的一部分，且让人很难理解线路板设计的变更为何会改变生产成本。同时，设计人员也没什么意愿为了高效生产而优化线路板设计。但是通过作业成本法，成本系统直接体现了生产流程，从而使工程人员和生产管理者可以更方便地看到设计的转变对成本产生的影响。

（2）关注成本行为的必要因素

企业不用精确计算每个采购订单的成本、每个收据的成本，或者每项检查的成本。企业认为了解支持零部件的成本、将这项成本纳入成本模型，然后进行所需的计算是非常重要的。

如能开发出企业成本模型，且该模型中包括了帮助了解企业成本行为的要素，就可以使用电子表格软件进行所需的计算，从而轻易控制不必要的成本费用。

执行作业成本法只需一定量的资源即可。公司开始看到产品成本的真实状况，结果通常是让人瞠目结舌。当从上述九个成本动因分析，我们发现大部分的产品实际成本要比想象的高得多！

第廿四回 增加利润最重要的事

我国经济增长随着国外市场需求降低和国内环境的变化，脚步在放缓。企业的利润在劳动力成本上涨和售价降低的双重挤压下越来越薄，而制造企业面临的问题尤其突出。

在一项调查中，46%的受访者认为把业务拓展到更有利润的市场来改善赢利能力，而更有利润的市场也有这同样激烈的竞争。37%的受访者认为提高生产率。最近几年，国内企业在改善管理水平、提高生产效率方面做了很大努力，07年到10年四年间，我们一个工厂的效率每年有15%以上的提升。可现在再说提升效率，用传统的思路已经很难再有明显改观。企业正面临收入增长放缓和成本性通胀居高不下的双重压力，导致利润空间受到严重挤压。外资企业对此的感受最为深刻。即便是对较少受国际贸易影响的国有企业，尽管他们所处的竞争环境没有那样激烈，总体情况优于其他类型企业，但仍有42%的受访者表示所在企业的利润率有所下降。
当前的经济增长放缓似乎对工业部门打击最大，特别是电信、工业品和消费品行业。产能过剩已成为巨大难题，为此很多企业不得不通过下调商品价格来解决。
结构性增长放缓无疑在一定程度上导致了利润率的下降，不断上升的成本也是一个不可忽视的重要因素。除了众所周知的劳动力成本正在以每年两位数的速度上涨之外，原材料成本也呈上升趋势，这在能源和食品行业尤为突出。
成本性通胀在未来可预见的一段时间中将保持常态。这一点已得到了充分证实——政府明确表示将大幅提高人均年收入，并逐步提高最低工资标准。
能源行业的定价机制改革将从天然气、电煤、汽柴油入手，企业在能源消耗方面的成本即将上涨。环境保护监管体系也会为能源密集型企业和高污染行业增加新的成本，最终通过行业的整体供应链产生连锁反应。
利率改革给企业带来更高的融资成本。另一方面杠杆率过高的企业可能面临融资困境，却又不得不适应更为紧缩的信贷坏境。
企业可以把一部分成本转嫁给客户、消费者，但是企业本身也要消化绝大部分增加的成本。

从长远来看，成本上涨对国家而言不无裨益，因为它会促进经济运行的整体效率。然而在中短期内，大多数企业要想维持利润率，就必须大幅提高生产率，否则只能将市场份额拱手相让。

企业都意识到了未来三五年继续提高生产率是非常重要的，调查显示9成企业认为提高生产率需要增加，9成企业认为提高生产效率对自己企业比较重要、非常重要或者极其重要：

第廿五回 从客户产品设计开始降低成本实际工作中，我接触的不同客户研发能力差异较大，大致可以分为三大类：
1、产品设计、研发能力极强，在产品的设计上没有供应商改造的任何余地，成本控制方面几乎没有任何水分可挤。
2、产品设计定型，对新技术新设备的应用滞后，采用效率低的工艺、设备制造，成本较高。
3、有一定的研发能力，但是不能跟上最新的设计思路、技巧，摸着石头过河。
针对第2、3类客户，我们的做法是主动提出改善方案，从产品设计入手，通过修改产品的工艺及部分零部件的结构，通过实现自动化生产来提高生产效率，从而达到生产成本大幅降低来获得报价的优势。
设计人员对自己的设计情有独钟，一般不会轻易接受别人的建议和方案。如何才能做到有效沟通需要注意工作方法。在这里和大家做一些粗浅的分享：
（1）销售及研发团队和客户的开发设计人员要建立伙伴关系，这不只是公司之间的伙伴关系，而是要两个研发团队有深入的交流，客户的研发人员才会在工作开始的时候考虑我们的“资源”，借助我们设计开发的能力、经验，在一开始就让我们介入。有些时候，一些难点问题我们可以主动为其解决。
（2）了解客户的需求非常重要，客户研发人员掌握了他们客户的要求，这些需求了解不够，可能画虎类犬，最后得不到好的结果。所以在产品设计时候需要把最终客户的需求考虑周全，在做样品及评审中要全力以赴去配合。

（3）借助客户采购部门共同促成。客户采购部门每年都有降价压力，所以他们对这种可以降价的新方案是非常欢迎的。记住，促成不是威胁，如果他们两个部门之间关系本来不够好，这个就要慎用这种关系了。有些时候，可以借助高层之间的会面谈谈这些合作意向，实现借力打力。

（4）给客户研发人员必要的肯定，不居功。在共同研发设计中，客户研发人员在传递客户要求及产品相关信息的时候非常关键，我们需要去总结客户研发人员在这个过程中的“优势”。肯定其优势和亮点。“记得别人对你的好，忘记你对别人的好”，把项目相关的收益做好分析资料给他，他如何用这个资料我们不管，但是这个功劳得帮他算明白。

我们只是需要稳定可靠的订单，给员工就业的机会，利用现有的产能、人员、资源为公司创造价值。除此之外，就是让合作伙伴有更多的快乐：肯定、尊重、感恩他。

第廿六回 合理安排生产降低成本大家都能做的事情，做的质量的好坏大相径庭。可以做、能做、能做好的区别很大，如果我们的工作不影响其他人这个差异可能并不大，但是现在的管理实践中，对成本、利润的影响就非常巨大了。
例：
今天是2013年12月4号，工厂有7条流水线。其中有一条线生产到12月6号就完成了订单。另有两条生产线需要完成3个产品的生产，其中两个产品每月需要生产30万，另一个产品P03需要每月交货10万(目前有库存6万，可以满足20天的交货)。

现场初步评审的结果是3#线做完6万之后，这些人用于补充其他线的流失。
可经过进一步分析，发现2#线无法单班生产无法满足交货，而设备做P02和P03需要重新调试设备。这样就无法满足客户交期了。所以做了方案调整：
3#线的人员做完P04之后，转2#做P02，12月8号~12月21号做14天之后，转做P03机种，在P02可以满足交货的前提下，P03可以做30万。把12月到明年2月的库存都备足。毕竟1月底过年，2月份生产会遇到各种困难。
不流失的人另外补充。
合理安排生产，减少产线转机种的次数，把产能最大限度利用起来，可以提高效率降低成本。生产安排不合理，会影响交期，甚至丧失客户订单。把产量提上去，单个产品分摊的固定成本就更低。这样可以获得更多的利润。
每个月的排产都是一次运筹帷幄，是彰显智慧的时刻，不要草率下结论。

第廿七回

第廿八回

第廿九回 成本管理几个技巧受害联盟，原告陈述
望闻问切，深入调查
梳理业务，切中要害
账外之账，台账管理
1、受害联盟，原告陈述
成本管理离不开考核，考核必然会有“受害者”，导致本部门考核指标得分低，除了本部门的原因，很多是因为其他部门的工作质量出了问题。如果我们不关注这些“受害者”的感受，只是从考核结果去扣分而影响这个部门的奖金，如果这些问题不能妥善处理、及时协调。各部门最后也都无可奈何。最终对考核结果在愤怒中接受，并渐渐没有了疼痛感。对自己部门无法控制的因素，如果大家都放弃申辩、解释。则成本管理无法达到理想的效果。
例：采购选择了价格低质量差的供应商，他们降价指标的考核得分高，而来料不良导致生产环节的不良品高、改修产生了大量的成本，对制造部门的考核不利。产品销售出去之后，客户投诉、不良退货，影响销售部门的业绩、奖金，增加许多的沟通成本。同时增加质量部门的工作。
让受害部门把问题陈述清楚，找到问题的根源，才是解决问题之道。就像上面这个例子，制造、质量、销售三个部门都是受害者。他们面对考核结果，能分析出原因，就需要有人来协调，公司内部应是一个利益共同体，关键是谁来当这个包青天。
2、望闻问切，深入调查
作为管理者，或者财务主管，要想控制成本，需要有敏锐的洞擦力，这个洞擦力来自我们对业务流程的了解、对各部门对考核指标没有达成的原因陈述的理解。当然也包括了经济形势、行业等多方面的了解。单从各部门对不达标项目的解释去分析是远远不够的，需要由生产厂长会同财务部门一起召集相关会议，把各部门召集起来陈述、分析、对策。
兼听则明、偏信则暗。从解释到会议，已经是一大进步了，而“旁观者清、当局者迷”也是常存在的。所以针对具体的问题，最好的方式还是去业务一线了解真实的情况。部门本身的声音，来自基层管理的声音，还有员工层级的反馈。只有广开言路，才能真正了解事情的本相。
例：单位产品人工成本偏高，我们要如何来诊断？
现场管理部门给出的原因是：流失人员多，新人培训到熟练效率低。
真实的原因有如下多个方面：
（1）、本月改修工时比上月增加1倍，因为改修工时的成本是分摊给了完工产品承担，对单个产品人工成本影响增加了2%；
（2）人员流失和上月持平，但是新增了一条线的工人26人。当月这条线的产出不能达到正常水平。改线产出的成品成本比正常的高出30%，对全部产品的成本影响3%。
（3）因为国庆假期，有3天是有薪假，对每工时成本影响3%，单位产品人工成本增加3%。
（4）以前月份出货，在客户出发现不良，没有退返，但是派了5个人去现场改修，花了一周的时间，折合30个工作日，对单位产品人工成本0.5%。
（5）虽然上述因素影响了8.5%，但是因为技术改造，有2条产线的效率提升了8%，这两条线当月单位产品人工成本下降了20%，对整体的人工成本影响了4%。
一个月的业务，如果拍成电视剧，每天24小时，每月26天。按每天4集连播（中间不插播广告需4小时），需要156天才能播完。一句话或者几句话就能解释清楚这么复杂的情况，太不可思议了。所以，深入调查，了解事情真相，才知道对症下药。做出了成绩才不会被抹杀——结果不好并不是一无是处，不肯定做的好的地方，人就会失去改进的动力。
3、梳理业务、切中要害
常言道“打蛇打七寸”，“擒贼先擒王”。这事先是把蛇看清楚了，第一步是找到蛇在哪，然后看清楚头与尾，还要看周围地形。然后才是找准七寸下手。擒敌酋也得从对方万军从中找出那个首领来，这个王不是那么好擒的。往往是层层保护，对方重点关照的。
成本管理也是如此，容易改善的大家都改善的差不多或者改善完了。难改善的必然有他难改善的原因。
梳理业务流程，目的是要分清轻重主次，了解成本费用在各环节的分布情况。我们分析费用分布则离不开对业务活动的了解，而业务活动需要在业务规范下得以开展。
企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。这是平衡积分卡的内部流程角度。
把业务流程梳理出来，对应的部门，发生哪些费用，区分可控与不可控，然后要做的工作是：

（1）如何从流程上改善来降低成本

（2）如何从各个环节、各个部门降低可控费用。

具体的方法这里不再赘述，在相关案例中再与各位分享。

4、账外之账，台账管理

台账管理是一个非常有用的管理工具，因为系统数据有滞后性，比如一个月的费用我们要结账后才能知道，成本数据也要一个月终了才能知道。会计信息存在两方面的不足：

（1）时效性不足，虽然有ERP系统，有很多信息已经即时可以查阅，但像工时成本、改修的损失这些等到结账后才知道就晚了。销售收入一般是销售过账后才能传输到总账。

（2）缺乏全面性：我们从工时统计表上可以看到各类工时的情况，可不能看到产生的原因和是否及时处理把损失降到了最低。

台账管理可以很好解决这个问题，比如我们销售部门做好销售台账，就可以看到每月的销售达成情况，没有达成出货计划可以及时发现问题，从而采取相应的对策。生产部门做好完工入库的台账和工时成本分析台账，我们就可以从这些台账中看出效率的变化，人工成本的升降情况，业务一线的台账，管理者可以及时发现问题，去分析原因，及时采取有效的措施，就像行驶在高速路上的汽车，我们就会及时发现路线是否错误，是否实现了分段目标，及时矫正、纠偏。

第三十回

预约30回，会在近期陆续发表。

1111

老师，找不到第二十四回呢？

新内容发布！