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2015-4-26

思考与分享


刚毕业那会，看到招聘信息上都要求工作2年以上，而看我才毕业，很羡慕“有经验”的人。
参加工作之后，到后来自己招人，也还是想着这个有经验和没经验的区别。当然我个人喜欢招毕业生，也许是当年留下的伤痛刺痛过我。


然而经历未必会是经验。一个会计人的专业知识随着工作年限会逐渐提高，而思路却不然，比如分析事情的能力和管理的能力，很多同仁虽然有工作经历，年限虽然有，却一味去提高专业知识去了，忘了更重要的能力的提升。

多找一些其他人的分析、管理案例来看看，从中汲取的养分，会让我们以后更强大。
如分析和管理能力，需要经常思考、琢磨、应用，才能开阔视野，才能对事情考虑的更全面、深入。

我们试问下自己，工作了三四年，会做财务分析么？会做预算么？上ERP的时候能拿出财务这块的方案么？会做项目可行性分析么？知道怎么控制企业的风险么？只会准则、税务，以后是不是只能去当会计老师了？竞争从没有温和过，平静的表面下暗流涌动。有些时候，我们不是不想去应聘年薪50万的岗位，而是我们压根没去想过这岗位到底要做些什么事情。

2015-4-24


制造费用的三次分摊




制造费用的分摊思路：
1、能直接计入产品大类的要直接计入
2、不能直接计入的则采用按投入工时分摊的方法分到各个大类
3、然后再把大类的制费按工时分摊到对应的工单
4、同一个大类产品，可以按投入工时、机器工时、完工数量（含在制品约当产量）。再分到具体的工单。
5、工单再在完工和在产品之间分摊。

2015-4-27
企业转型要思考的问题


    很多企业面临着不得不转型的现状。只有一两个核心技术想要完成转型并不太现实。把自有的技术、核心技术研发和应用，还需要能把它们转化为市场所需的产品。

    引进关键人才虽然不一定能成功，但没有关键的人才，转型中容易走很多的弯路，增加一些不必要的投入。还可以考虑找合适的合作伙伴来协同作战。

    转型并不意味着抛弃传统产业，传统产业不会那么快消亡，但是不能升级一定没有出路。升级意味着把现有的信息化、智能化、自动化技术应用到企业，提升产品质量、降低产品成本。

    转型并不是就要进入价值链的高端，没有技术、行业标准和资本的控制力。如果能通过提升管理与技术创新，同样还有生存的空间。

    转型并不是放弃夕阳产业扎进朝阳行业里，夕阳产业如能技术创新、品质提升，仍然可以获得利润；我们知道意大利和法国的纺织业，依靠品牌力量，也能长盛不衰。

    企业在转型之路上成功率很低——通常不到50%，变成“不转型等死，转型找死”。重要原因是转型中走进了思维误区，用旧思想观念和模式，去操控一场求新的突破。

    转型中要识别伪机会。不恰当的多元化扩张，特别是国家推出新兴战略产业政策之后，多头冒进、取短线好处而弃长远利益。

    当然，企业转型，也并不是一片灰暗。据了解，很多智慧型的企业，突破自我、笑傲市场。主动变革和创新，获得新一轮高速增长，其背后，都有值得挖掘的动因、逻辑和理念。

2015-4-28

成本管理三条主线


产品成本：BOM、人工、制费
成本中心：相关部门的费用
利润中心：与收入匹配的产品线、事业所（部）
标准成本：按约定逻辑、方法计算的产品成本
实际成本：产品制造的实际成本，相关的管理成本
项目成本：产品大类、具体项目、专项业务的成本费用，预算与实绩的对比
成本控制线：
产业链成本的控制，开展专项的成本控制、全面的成本控制、决策成本要素、损失成本、预防控制成本。
标杆设定：设定目标、寻求改进空间
费用预算：费用目标、费用结构
考核指标：设定KPI，与考核挂钩
操作规范：流程规范、制度约束
考核激励：激励改善，惩罚浪费
文化理念：勤俭节约、成本意识

2015-4-29

全员参与成本降低

诚如我们前面所述，成本降低是贯穿于经营活动始终的，绝大多数业务活动并不是只影响某一个方面的成本，或者说只是通过某个简单的方式影响成本。比如现场管理做得不到位，看起来是每小时产出少了，而仔细分析，有错综复杂的情形出现：

1、因为效率低，所以无法按期交货，可能会影响客户的后续订单；

2、为了满足客户交期，我们不得不在周末加班，导致人工成本上升；

3、周末加班还是不能解决问题，我们需要加人，甚至增加设备投入；

4、因为产能占用，无法安排新客户的订单，不得不放弃或者延迟新客户订单。

再如，因为采购计划没有做好，物料管理存在问题，导致缺料停线。可能带来的影响是：

1、停线产生直接的损失；

2、员工因为收入减少而离职；

3、新招员工培训产生成本；

4、新员工多，导致整条产线效率降低；

5、新员工不熟练，产品合格率下降，产生改修成本。

我们这里说的全员参与成本降低，应该说全员全业务流程成本降低更全面。各部门各环节，在整个业务流程中都要去为成本降低做出努力。不止是做好本部门的工作，还要考虑部门之间的合作、协调。从公司的整理利益去考虑成本降低。

为了做好全流程的成本降低，我们就需要去认真检讨各个部门本身的工作，以及与其他部门相关对口的工作，把部门的工作职责分清楚，把部门的关键考核指标确定下来，能量化的尽可能量化，不能量化的尽可能规范化、细化。很多工作内容虽然不能用数据量化，但是我们可以将其用制度确定下来。如果只关注KPI指标，企业并不会像想象中的那么运作良好。

一个公司的目标，分解到各个部门的关键指标，同时还需要对各部门的规范操作用制度管理起来，日常事务的规范处理也是非常关键的。

在实践中，深感考核的事情有人做，没有考核的事情却在不断出问题。出了问题的时候，我们反过去检讨，制度并不缺，只是执行的力度不够，管理者（领导层级和部门主管层级）的关注度不够，这样往往会在经营过程出现内控不到位给企业带来损失、风险。

2015-4-30

从客户产品设计开始降低成本


实际工作中，我接触的不同客户研发能力差异较大，大致可以分为三大类：
1、产品设计、研发能力极强，在产品的设计上没有供应商改造的任何余地，成本控制方面几乎没有任何水分可挤。
2、产品设计定型，对新技术新设备的应用滞后，采用效率低的工艺、设备制造，成本较高。
3、有一定的研发能力，但是不能跟上最新的设计思路、技巧，摸着石头过河。
针对第2、3类客户，我们的做法是主动提出改善方案，从产品设计入手，通过修改产品的工艺及部分零部件的结构，通过实现自动化生产来提高生产效率，从而达到生产成本大幅降低来获得报价的优势。
设计人员对自己的设计情有独钟，一般不会轻易接受别人的建议和方案。如何才能做到有效沟通需要注意工作方法。在这里和大家做一些粗浅的分享：
（1）销售及研发团队和客户的开发设计人员要建立伙伴关系，这不只是公司之间的伙伴关系，而是要两个研发团队有深入的交流，客户的研发人员才会在工作开始的时候考虑我们的“资源”，借助我们设计开发的能力、经验，在一开始就让我们介入。有些时候，一些难点问题我们可以主动为其解决。
（2）了解客户的需求非常重要，客户研发人员掌握了他们客户的要求，这些需求了解不够，可能画虎类犬，最后得不到好的结果。所以在产品设计时候需要把最终客户的需求考虑周全，在做样品及评审中要全力以赴去配合。
（3）借助客户采购部门共同促成。客户采购部门每年都有降价压力，所以他们对这种可以降价的新方案是非常欢迎的。记住，促成不是威胁，如果他们两个部门之间关系本来不够好，这个就要慎用这种关系了。有些时候，可以借助高层之间的会面谈谈这些合作意向，实现借力打力。
（4）给客户研发人员必要的肯定，不居功。在共同研发设计中，客户研发人员在传递客户要求及产品相关信息的时候非常关键，我们需要去总结客户研发人员在这个过程中的“优势”。肯定其优势和亮点。“记得别人对你的好，忘记你对别人的好”，把项目相关的收益做好分析资料给他，他如何用这个资料我们不管，但是这个功劳得帮他算明白。
我们只是需要稳定可靠的订单，给员工就业的机会，利用现有的产能、人员、资源为公司创造价值。除此之外，就是让合作伙伴有更多的快乐：肯定、尊重、感恩他。

2015-5-1

削减成本不能一刀切





为了应对全球经济危机，有80%的企业削减了成本，但只有一半的企业高管认为这样确实有利于抵御危机。而削减成本过程中往往带来了新的问题：连干活的人都不够，留下的人苦不堪言。而且在新机会到来的时候，没有足够的人员去调配。另一种窘境是部门人手不足，工作负荷增加，工作质量下降，甚至影响整个企业的管理水平。
削减成本，首先要针对那些重复的工作，像人力资源和IT部门的削减不会影响企业战略。
所以在削减成本的时候，应该考虑的是进行业务重组，利用当前或预测的市场趋势，退出一些相对利润低或者亏损的业务，整合竞并购竞争对手。我们在公司内部先要分析公共部门和非盈利部门，代表价值的一般是一些强制性的结果，这些活动会让企业拥有独特的竞争力。企业对能创造价值的活动进行投资，而对其他方面采取削减成本，同时要在预定的期间达到明确的经营成果。
把好钢用在刀刃上，增加增值业务的投入或者让这些活动更有效，提高投入产出比，而把职能部门低效、重复的工作进行有效整合节约成本。这样可以把销售、管理成本削减20%-35%。
最后大家都认识到：只要确定关键的活动，并提高这些活动的效率，就能产生极大效益。明智的成本削减不是要降低企业所能实现的节约规模。但是，通过将重点从组织结构转向当前及未来的战略需要，企业能实现更巧妙的节约。那些裁减之初搞错重点的企业，也可以及时改变策略。

2015-5-2

消灭不良品

所谓浪费是指那些导致成本增加的因素或者所耗用的资源成本相对增加的价值过高。“精益生产”中将制造过程中的浪费概括为七大类：不良品浪费、过量生产浪费、搬运浪费、过分加工浪费、库存浪费、动作浪费和不平衡浪费，而不良品浪费据首。

一般企业统计的是不良品损失的显性数据，针对由此造成的停工、补料、返工工时及延迟交货等隐性损失，都没有包含在内。

从已发生的不良品事故看，产生不良品的因素主要概括为：①、人为操作失误；②、设备、工具不稳定（如设备故障、喷塑过程坠落等）；③、不按照标准作业（如非标产品加工成标准等）；④、材料本身不合格等其它因素。但是，我认为产生不良品的主要因素，不在于这些因素的本身，而是，这些因素没有得到及时的分析、对待这些因素的态度“不良”，即事故发生后没有制订和实施有效的改进措施。

从以下几个方面控制不良品：

1、转变对不良品的态度

不良品返工不能只停留在这个作业本身，一定要去分析不良产生的具体原因，没有分析也就没有具体改进措施。作业者也没有杜绝不良品的意识，认为不良的存在是合理的，听任错误的一再发生并成为常态。正常来书当不合格品出现，操作人员需要自己或者请技术工艺人员进行原因分析，加强员工相关培训，提高判别不良的能力，更需要从态度上有根本性的转变。

2、多做工艺分析

不良品产生原因除了作业人员的原因外，很多是工艺的问题。比如卷线作业，出现短线需要重新引线，引线后因为机器没有拧紧，导致绕线和包胶出现偏移。所以，品质水平不能仅仅依赖于作业人员的工作态度，各种设备的防错装置的设置、在制品搬移方法、搬移线路的合理制订等都很有必要。所以，技术人员应该根据不良品产生的情况对相关的工艺进行分析、改进，不断优化。

3、作业标准化

各项作业的标准化是消除不良品的根本方法。一是要制订具体作业标准，二是作业人员要严格执行作业标准，不断规范。使生产作业在规则和平稳的状况下运行。

不良品的控制，最终还是要由生产一线的技术人员去完成，他们在不良品控制工作中有不可替代的位置。才能不断减少这不良品造成的损失。

2015-5-3

成本怎么降？

分析并理解价值流内部的成本，并不断努力优化，然后让组织内的每个人都参与进来，应对挑战。除了全员参与之外，还有其他三种途径节约成本：
以顾客为导向、以流程为中心、以产品为中心。以下介绍如何从这三个方面改善公司的效率。
1、以顾客为导向的成本节约
重点做好三个方面：订单处理周期、准时送货和产品质量。
订单周期是从客户下单，到生产制造，最终送达客户的时间，缩短订单处理周期可以提高客户对我们的信任度。所以我们在接单之后备料（主料、辅料）、生产计划的安排（人员、设备的考虑）、运输方式等要做全盘的考虑。
如果不能及时送货，客户会通过各种方式催货，增加了很多不增加价值的工作，影响客户的生产，失去客户对公司的好感。
前文也提过了要了解客户的标准，保证产品质量，产品质量达到要求，附加成本就越少。产品质量不止是满足产品规格要求，还需要考虑最终用户的需求。
2、以产品为中心降低成本
通过工艺改进、技术改造、精益生产、六西格玛等手段持续改进，以产品为中心的措施可以为成本降低提供很大空间：
通过工艺改进、技术改造，选择以自动化设备取代手工操作，可以避免一些操作上的错漏。如机械检测产品，有可能把良品判定为不良，而不会把不良品判定为良品。这样就极大地降低了不良品流出。
精益生产的目的是杜绝一切生产过程中的浪费。用尽可能少的人力、库存和时间，用更少的空间生产出产品。对顾客的要求快速做出反应，并用最高效、最经济的方式生产高质量的产品满足客户。
六西格玛利用结构化的应用和统计工具，可以减少差异、消除缺陷。以项目为单位组织实施，目的是为了满足客户需求。六西格玛采取DMAIC方法，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）以及控制（Control）。生产过程中的每一个项目都在阶段末期用这种方法进行审查。目的是要消灭问题的根本原因，确保问题真正解决，而不是暂时应急，而让问题以后再次出现。
持续改进的目的是实现客户认为有价值的方面，消除客户认为没有价值的方面。我们只有比昨天做的更好，才能继续发展，才能保持进步的劲头，才能从市场获得更多的回报。
3、以流程为中心降低成本
很多企业都存在产品种类多、设计不够标准化、原材料采购种类多数量少的情况。
削减产品种类，实现产品设计标准化，采购的材料种类就少了，产品后期差异化也容易实现，90%以上是相通的，只是少量的零部件根据客户个性化需求进行定制，这样，不止是我们的设计和生产灵活，对客户的需要也能更短时间满足。
零部件标准化，采购种类减少，单个零部件数量增加，单个零件的成本就有数量上的优势，从而实现更低的采购成本。

2015-5-4


改变来自己内心，与他人无关






别人受过的苦，走过的路，都得一步一步扎扎实实走下来。
不走弯路，就应该高兴了。
暂时没法取巧的，用笨办法先做着，再逐渐去改善。每一个细小的进步，都要去肯定自己。而不要盯着未知的东西不放。
多售价管理那个，是一个没有学过的人，自己有需求，无法得到答案。周日我帮她完成的。
也许她还没有搞明白公式到底怎么求得答案，但是这个案例，会让她对未知的知识有更大的兴趣。
一切改变都源于自己内心，而不是外在的因素。
一蹴而就的事情，不要幻想和自己有太多关联。
其实鞋就在不远处，坐在原地哭鼻子，鞋子不会走到身边来。

2015-5-5
成本是设计出来的

采购降价那是理所当然的事情，不管设计好坏，采购成本都的去降，那是例常工作。去控制可控费用也是我们日常管理中要做的事情。
但是设计就不同了。就像我们买了一台车，这个发动机好坏已经决定了油耗高低（这是设计选择的问题），至于轻踩油门、少踩刹车这些驾驶习惯来降低油耗相对没有太大空间（可控费用控制）。
设计决定了产品是否畅销，性价比是否高，工艺是否比较合理不存在瓶颈，使用的材料是否大部分有通用性，采购渠道是否容易获取等等。
有些产品，即使市场受欢迎，但是设计的成本太高，利润空间就压缩了。
如果制造中出现几个难做的岗位，就会形成瓶颈或者出现大量的不良品，影响效率和产生过多的不良成本。
材料如果有通用性，大部分材料都是和其他同类产品通用的，不需要另外找供应商、不需要另外开模，采购也可以因为量大而获得更低的价格。
产品升级换代时，不至于有余料无法利用，专用料尽量少，产品退出的时候，损失最少。
有些材料，国内都买不到，或者采购的专有供应商必须要先款后货，采购渠道受限制，给产品备料带来极大的不便，议价能力也差。
当然还有一些软件选择、涉及专利等等问题。
这些产品开发策略，不是一般的开发人员能完全把握的。而是更公司经营层、开发的负责人有莫大关系。

2015-5-6

即将发布最新研究的图表模型
第一个图:满分100分,表示得分很形象.

第二个图,任务进度,左右对称.也是100%为完成.


第三个图,利润贡献,可以同时显示总利润、各系列利润、系列利润比重。

第四个图，简单的饼图，同时显示多个项目投入进度，极简却很直观


第五个图：excel2013自带的21实际饼图

2015-5-7



编制“合并报表”的操作步骤如果考试时没有特殊要求，你就按以下步骤做就行，其实这种按步就搬的方法好记，还不容易漏掉细节：
步骤一：把子公司的帐面价值调为公允（这个是做在合并报表子公司那列的那个调整分录的框框里的）
借：库存
固定资产
贷：资本公积（告诉你什么项目公允不等于帐面你就调什么，对应科目全都挤到资本公积里）
步骤二：将对子公司的的成本调为权益法（这个是做在合并报表母公司那列的那个调整分录的框框里的）
借：长投--损益调整（各年利润-分配现金股利）*母%
贷：投资收益
借：长投--其他权益变动（资本公积的公允变动*母%）
贷：资本公积--这里的明细科目有点记不太清楚了
步骤三：开始做调整抵销分录（这里涉及到损益类科目都对第四步的调整后净利润有影响，但涉及到“所得税费用和因为内部销售有应收款而牵扯到抵销坏帐准备”这两点是不考虑的）
基本的分录在这里不说，就说几个特殊的
A对于内部卖的存货
第一年：
借：营业收入
贷：营业成本
借：营业成本（未卖出去的数量*毛利）
贷：存货
第二年：
上面的第二条分录要换成：
借：未分配利润
贷：营业成本（金额不变）
B对于内部卖来卖去的资产要补提折旧摊销时，会涉及递延，这里的金额只要用本年内的发生额贷方减借方再乘税率即可，但算出来的是余额，要减去上年的余额才是发生额
C对于处置或提前报废的固定资产，只要将原抵销分录中的固定资产科目换成营业外收入
D顺流时
借：营业收入（卖价）
贷：营业成本（买价）
贷：存货（差额）
逆流时：
借：长投（未实现交易*母%）
贷：存货
此时就可以得到调整后净利润，接下来的抵销分录中涉及到损益的，不影响此处的利润
E有内部债券投资时
借：应付债券（期末摊余成本）
贷：持有至到期投资（期末摊余成本）
借：投资收益（期初摊余成本*实%）
贷：财务费用
借：应付利息（面值*票%）
贷：应收利息
步骤四：母公司的长投与子公司所有者权益抵销
借：股本（子公司年末数）
资本公积（年初数+评估增值 本年发生数）
盈余公积（子公司年初数 本年提取数）
未分配利润--年末（子公司年初数 调整后净利润-提取盈余-分配现股）
商誉[经过一系列调整后最终的长投金额-（上面从股本一直加到未分配利润）*母%]
贷：长投（经过一系列调整后最终的长投金额）
贷：少数股东权益（上面从股本一直加到未分配利润）*子%
步骤五：将投资收益抵销
借：投资收益（调整后净利润*母%）
少数股东损益（调整后净利润*子%）
未分配利润--年初（抄上年）
贷：提取盈余公积（本年提取数）
向所有者（或股东）分配
未分配利润--年末（抄上笔分录商誉上面的那个数字）
基本就这五步，只要中间别漏掉一笔，最终答案就是平的。

2015-5-9

2015-5-10

修善的人家，必然有多的吉庆，作恶的人家，必多祸殃。所阐述的是一种事物由循序渐进、慢慢积累，最终量变引起质变的现象。同时也是警示人们，一些微小不良现象的萌生，应尽早看到任其发展下去的危害和后果，及早警惕和采取措施。
类似的有：
其安易持，其未兆易谋。其脆易泮，其微易散。为之于未有，治之于未乱。——《道德经▪第六十四章》
勿以善小而不为，勿以恶小而为之。——刘备
履霜，坚冰至。——《易经▪坤卦六二爻爻辞》
臣弑其君，子弑其父，非一朝一夕之故，其所由来者渐矣。由辩之不早辩也。——《易传▪文言传之坤文言》

2015-5-11

火箭与快船的西部半决赛还有几分钟就开始了。现在火箭1:2落后。

第一战，轻敌，大意失荆州

第二战，很丑陋地赢下了比赛，但是快船角色球员爆发成常态

第三战，小里夫斯4分钟砍下15分，快船狂胜

且不去批评火箭主帅的短板——临场指挥能力不足。

且看看球员们每次输球后的声音，特里说第四战当G7打，登登说输多少分也只是输了一场比赛而已，这一战他要变成野兽，火花说必须给我球多打内线少投三分。说的都对，可不是你们要对外说的，有想法跟教练讲，教练跟全队人讲，才能统一认识众志成城。看现在赛前这口风，火箭又危险了。3小时候就有结果。希望主教练冰箱这次能挤出一点智慧来。

人生，职场莫不如此，我们自己一会这么想一会那么想，让我们像无头苍蝇一般乱窜。不同时期如果都有自己坚定的信念和方向，这样才能离成功更近一些。人生的每个阶段就像一个球队的球员一样，只有各个阶段有承继，才能在量的积累上形成质的升华。

坚定信念，从量变到质变！

2015-5-13

很多找不到工作或频繁跳槽者都有着这样的困惑。然而，职业规划是我们迈入社会的第一个规划，也是人生规划当中最核心的规划。

职业生涯在人的一生中占有极为重要的地位，职业生涯的成功与否直接影响到人生价值能否得到充分的体现，间接决定了生命内容的精彩抑或平淡。因此，做好职业生涯的规划，对每个人来说都是十分重要的，它关乎个人的前途与命运。

2015-5-14

职业生涯规划的目的，决不只是帮助一个人按照自己的资质条件去找到一份工作，而更重要的是，帮助一个人真正了解自己，为自己定下事业大计，筹划未来，进一步详尽估量主、客观条件和内外环境优势和限制，在“衡外情、量己力”的情形下，设计出符合自己特点的、合理而又可行的职业生涯发展方向。

对于个人来说，职业生涯规划的作用可归纳为以下几点：

1）准确评价个人特点和强项，以既有的成就为基础，确立人生的方向；

2）评估个人目标和现状的差距，激发自己前进的动力；

3）重新认识自身的价值，实现自我价值的不断提升和超越，增强职业竞争力；

4）通过科学的规划，将个人、事业与家庭生活和谐地联系起来，经营更美好人生。

2015-5-15职业规划（4）

30以前-探索期

开始考虑自身条件与喜爱的职业是否相符，有意识的进行能力培养，并选定工作领域，开始从事某种职业，对职业发展目标的可行性进行实验。

40以前—稳定期

基本使命是“成家立业”，是关键阶段，是极富创造性的时期，一般职业方向已定，拥有并保持自己的核心竞争力，在自己选择的专业或管理领域内继续学习，力争成为一名专家或职业能手。

50以前—危机期

进入“安身立命”的状态，呈现“中期稳定”态势，同时也遇到一系列“中年危机”，如面对新人挑战，或偏离原来职业目标或发现新的目标，以及出现职业发展瓶颈等，是人生发展的重要分水岭。

60以前—成熟期

这一阶段扩大、发展、深化自己的核心技能，维护已获得的成就和社会地位，维持家庭和工作两者间的和谐关系，寻找接替人选。并不断总结自己的职业经验，开始成为一名良师，传授经验给后起之秀。