2014成本实务答疑帖

关于存货成本之运费准则如是说

企业外购存货主要包括原材料和商品。外购存货的成本即存货的采购成本，指企业物资从采购到入库前所发生的全部支出，包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。

……

商品流通企业在采购商品过程中发生的运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用等进货费用，应计入所购商品成本。在实务中，企业也可以将发生的运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用等进货费用先进行归集，期末，按照所购商品的存销情况进行分摊。对于已销售商品的进货费用，计入主营业务成本；对于未售商品的进货费用，计入期末存货成本。商品流通企业采购商品的进货费用金额较小的，可以在发生时直接计入当期销售费用。

操作性不强的原因:

1、材料大多是供应商送货上门

2、有些存货即使是自己负担运费，也无法及时获得运费的数据，而是滞后几个月才会对账付款。而且分摊也不好操作，可能多种货物拼车，分摊按体积按重量还是按价值，工作量大可操作性不强。

3、ERP核算，采购订单价格一旦定下来，后续要修改存货入库成本，系统一般不支持。

实务中大多数企业是直接计入制造费用，而且是支付的月份才计入，想预提都比较难拿到数据（提倡及时对账按月计提）。

什么情况下我们可以这么处理

当采购物资单一每次运输费都能及时知晓，而且是购买方承担运输费。这样每次入库的时候入库单上注明了重量（数量）也有运费的数据，这样入库就容易处理了。

股东股份转让如何处理

问：我想请教一个问。其中一个股东想把自己的股份转让，，那个值怎么计算

解答

假设股东出资出资10万占20%，按照：资产-负债=所有者权益=120-50。
如果认可资产的价值120万，负债50万，按所有者权益70*股东占股比例20%结算。超出股东出资部分是属于所得，需要交纳20%的个人所得税，单位有代扣代缴义务（70*20%-10）*20%=0.8万。
如果不认可资产价值，按9折算，所有者权益自然也减去折价金额=120*0.9-50。然后再按上述思路处理。所得=（108-50）*20%-10=1.6，代扣所得税1.6*20%=0.32万。

另一种情形是资产评估增值，考虑了资产的未来收益，总资产按1000万作价，（资产1000万-负债50万）*20%=190万，所得=190-10=180万，代扣个人所得税36万。

一、成本倒轧表三个池子

用白话介绍下成本倒轧表

成本倒轧表三个循环，都是剔除了重复进出的金额，我们可以理解为三个池子，一个是材料池，一个是生产池，一个是成品池。：

（1）材料池

公式：材料投入=期初+本期采购-期末材料库存

这里不敢取原材料贷方，因为产线领出再退料，然后再领，就重复了。

（2）生产池

公式：生产环节的净产出=期初在制品+料工费投入-期末在制品

这里的料的投入，就是上一个循环挤出的没有水分的数据。人工制费是按当年真实发生的数

（3）成品池

公式：销售成本=期初成品库存+本期完工入库-期末库存

这里的本期完工入库是第二个循环里的挤出数。

试做倒轧表

紧接着上面的例子，我们看看成本倒轧表的数据如何做。

材料数据我们无法获得期初数和本期采购数，当成期初为零，当月采购210，期末为零，公式计算得到，材料池的流出是210.

第二个池子生产，期初为零，投入是材料210，人工33，制费25，可有半成品入库和领用，生产成本-直接材料借方数是410，人工是63，制费是45，这个数据因半成品入库和领用导致了虚高。按公式计算，本池子流出=期初0+本期投入（210+33+25）268-期末0=268

第三个池子是成品库池，如果全部销售，期初期末都没有包子剩余，第三个池子的金额=期初0+本期入库268-期末0=主营业务成本268.

真实业务中

不管三个池子中间有多少波澜涟漪，我们只管净进水量，加上期初期末的变动数，就是流入下一个池子的。

明白了这个逻辑，我们做倒轧表的时候，就知道费用性领料，样品送客户，材料报废等都是一些非战斗性减员，要从中剔除，否则这些就会当成对下一个池子的投入了。

此外一些直接计入主营业务成本的费用也需要找出来。比如少付款我们冲了主营业务成本，或者不得免征抵扣税额计入了主营业务成本。

倒轧表的用途就是把这些差异因素都找出来。

一、成本倒轧表三个池子

用白话介绍下成本倒轧表

成本倒轧表三个循环，都是剔除了重复进出的金额，我们可以理解为三个池子，一个是材料池，一个是生产池，一个是成品池。：

（1）材料池

公式：材料投入=期初+本期采购-期末材料库存

这里不敢取原材料贷方，因为产线领出再退料，然后再领，就重复了。

（2）生产池

公式：生产环节的净产出=期初在制品+料工费投入-期末在制品

这里的料的投入，就是上一个循环挤出的没有水分的数据。人工制费是按当年真实发生的数

（3）成品池

公式：销售成本=期初成品库存+本期完工入库-期末库存

这里的本期完工入库是第二个循环里的挤出数。

试做倒轧表

紧接着上面的例子，我们看看成本倒轧表的数据如何做。

材料数据我们无法获得期初数和本期采购数，当成期初为零，当月采购210，期末为零，公式计算得到，材料池的流出是210.

第二个池子生产，期初为零，投入是材料210，人工33，制费25，可有半成品入库和领用，生产成本-直接材料借方数是410，人工是63，制费是45，这个数据因半成品入库和领用导致了虚高。按公式计算，本池子流出=期初0+本期投入（210+33+25）268-期末0=268

第三个池子是成品库池，如果全部销售，期初期末都没有包子剩余，第三个池子的金额=期初0+本期入库268-期末0=主营业务成本268.

真实业务中

不管三个池子中间有多少波澜涟漪，我们只管净进水量，加上期初期末的变动数，就是流入下一个池子的。

明白了这个逻辑，我们做倒轧表的时候，就知道费用性领料，样品送客户，材料报废等都是一些非战斗性减员，要从中剔除，否则这些就会当成对下一个池子的投入了。

此外一些直接计入主营业务成本的费用也需要找出来。比如少付款我们冲了主营业务成本，或者不得免征抵扣税额计入了主营业务成本。

倒轧表的用途就是把这些差异因素都找出来。

供应商寄售

寄售流程图


寄售的优势

1、提供场地给供应商存放物料，所有权属于供应商。减少库存；

2、相应这部分货款也不需支付，减少资金占用；

3、供应商根据采购计划安排生产，相对时间上会充裕，减少缺料风险、催料工作。

结算特点

领用当月算采购，按领用数量结算，按应付账期开票付款。

存在的风险

1、寄售物料保管责任，灭失、毁损需要承担损失；

2、如果计划不准，供应商提供的物料（一般3个月）不能用完，自动转入采购，也可能产生呆滞。

寄售物料管理、对账、盘点

1、寄售物料进厂，需要在寄售仓录入数量；

2、每月领用、退仓情况要提交给供应商，不良品要求供应商及时处理，需要填写物资卡；

3、年末组织盘点，联络供应商协商盘点时间，协助供应商做好盘点。

回复 136# jinwa
       那一部分进管理费用，像家具厂就几乎没有完工的，几件的杂整？ 请指点

老师 我们是做LCM的 小工厂  因为产品更新换代周期短 实行零库存 现在车间待料时间长  请问这个怎么缓解这个问题

零件还代时间肯定比你产品生产周期的时间长，这个新老切换的过程中，如何管理是关键。
新老切换的时候BOM可以先变，工单再根据实际情况是用新材料还是老材料或者各用一部分来修改。

我们公司在一家村委造的民营工业园里，每次电费都是开的他大队里工厂的发票，收款又是大队里的管理员来收 ，由公司一般账户打在私人卡上。

貌似给中饱私囊了。
这个大队的工业园如果能开票，他们开票给你们；
如果他们不能开票，他们的发票复印，做一个发票分割单给你们入账。
老师 我们是做LCM的 小工厂  因为产品更新换代周期短 实行零库存 现在车间待料时间长  请问这个怎么缓解这个问题

零件还代时间肯定比你产品生产周期的时间长，这个新老切换的过程中，如何管理是关键。

研发费用如何按项目核算问题

早上好，现公司要求对研发费用（包括零星采购及费用性领料具体核算到项目）以便于后期进行适当的费用控制.目前我见这里关于这方面的费用都是走费用报销的形式，未作入库。想知道大家对这方面的费用核算有什么好的方法

解答

研发费用的核算，只有费用科目+部门是没有多大价值的。至少需要做到如下：

1、设置研发项目管理，对项目编号

2、研发支出按部门+项目核算，也就是一般系统的项目核算功能

3、研发支出按费用化支出和资本化支出区分，费用化支出当月要转管理费用

报账的相关要求：

1、注明报销单上具体每个项目的金额；

2、尽量不要推迟太久（如延后两三个月），如果报账时间超过2个月，需要复印相关的凭据给财务做费用计提；

3、资本化支出，需要注明在建工程项目，避免误入费用化支出。

搬迁分析报告怎么写？

公司总经理要求公司搬迁，董事会需要一个分析报告，请问那位同仁相关资料呀，能不能参考借鉴一下？谢谢啦

工作思路：

1、按资金、费用两方面考虑

2、资金是本次搬迁需要支付的：

（1）新厂资产、装修

（2）一次性支付的费用

3、搬迁前后的费用对比

（1）设备折旧、厂租、装修摊销等变化（这是每月会由影响的费用）；

（2）搬迁导致老厂的一些装修废弃、资产处置的损失（这是一次性的费用）；

（3）搬迁后后场地产能变化，为未来发展带来的机遇（这个老总写比较合适，如果没有这块的分析，肯定是不搬划算）。

财务用老总的立场去写，更多的是要把投入、损失、产能和未来发展这些大的事项列出来。如果关注重点是发展，可以对前几年的发展情况，未来三五年的预测做介绍（一般来说，公司的预算与三年规划出来，才会有这个搬迁的提案，所以预算是写这个报告的重要依据之一）。

一个供应商，按3%的税率报价，累计不含税货款339157.95元，现在只能开17%的发票。怎么处理，系统怎么走。因为有转厂出口，这些进项税有15%不能抵扣，要计入成本的。


3%税票的成本：
339157.95+339157.95*0.03*0.15=340684.16
17%税票下的成本
340684.16=x+x*0.17*0.15,x=?
x=332212.74
价税合计388688.90
我们首先要知道成本包含哪些内容。然后要从成本相同这个点切入，推算出开票多少是不增加成本的。


对仓库处理这一块，我们建3%的退货订单，录入17%的采购订单，17%订单先收货，然后做3%的退货单（必须现采购，后退货，否则库存不够）。
对采购部门的支持，这个做好计算给他们，把工作步骤给他们。
把这个业务做成模版，供他们长期使用。必要的时候给他们培训一次。

学习学习

我们工厂有这样的一种情况  加入客户下订单10K，我们采购10K的物料，生产计划领取10K的物料，现付款3K的产品，我们就做3K，其他物料在车间，不良品也不退仓库，经常会跨月 这对我按月出成本有影响 您有什么好的建议么？


来料不良要及时退仓，去和供应商换货或者退货。
来料不良对成本是没有影响的
如果是制造过程产生的成品不良，要及时修理，损坏的物料要及时退仓，计提费用。这样才保证了成本的准确。

请问及时退供应商来料不良的好处有哪些？


其实也是减少资金占用，减少材料变更带来的损失。
有些不良品退的晚了，等换回来的时候可能我们已经产品升级换代用不上了呀

每天进步一点点！

老师我这个标准成本如何建立
我产品的定价要根据这个来
如何是好

产品标准成本＝BOM物料×最新采购价格＋产品标准工时×单位工时的直接人工＋产品标准工时×单位工时的制造费用
注：
最新采购价格：是估算标准成本的时候物料最新的采购报价（不含增值税）
单位工时的直接人工：估算当月，直接人工有一个测算的人工工时成本
单位工时的制造费用：估算当月，制造费用有一个测算的制费工时成本

多种产品保本点怎么算？

要么算单个产品的保本点，要么按照现有产品的销售数量的比例，计算保本点对应的销售总数量。考虑结构的盈亏点，没有答案。因为多种产品的盈利能力不一样，假设出来的结果是无穷多种组合。

保本点数量=总的固定成本/（产品平均售价-产品平均变动成本）

如果现在产品是销售500万，保本点数量是300万。则各个产品占300万的比例和500万的比例是一致的，也就是等比例上升或者下降。

对于多个产品的保本点，一般是不会计算数量的，而是换做按收入来计算保本点:

保本点收入（万元）=总的固定成本/（每万元收入-万元收入对应的变动成本）

新建ERP需要注意什么？

新建ERP,需要考虑如下工作：

1、规范物料编码、成品及半成品编码，制定编码规则文件，具体由哪些部门来做，流程如何

2、库位设置，库存单据设置，把现有业务做相应的单据分类，每类单据如何使用，需要设置那些控制点：填制内容、制单、符合、审批的部门和对应的职位的人是谁

3、仓库操作是否有规范的流程、制度，是否明白各类单据的填制和控制点，是否知道要提供哪些报表。日常的工作和点检是否都清晰明了。

4、工单如何设置，采用什么方法核算成本，是否设置了产品系列对应的成本中心，系统设置是否能满足费用的归集的口径，并能方便后续的分摊（比如你把ABCD分成了2个大类，AB是一个质量小组管理，CD是另一个质量小组管理，可领料的时候AC的辅料一起领出去了，这样就不便费用归集和分摊）。

5、采购应付、销售应收，这些是否在系统中都有关联，避免分模块录入导致的差错。

关于你提到的数量负数，单价离谱，每个公司都可能出现的。这些数字正好证明了平时的业务操作不规范。有这些现象存在，我们能更好发现工作中存在的问题去及时改正。发现问题——分析对策——改善实施——固化——绩效考核。

启用系统，对于系统本身：

1、系统初始化：总账科目及项目核算、部门设置、应收应付模块、库存单据等

2、期初数据的导入（总账、固定资产、往来、库存）

3、各模块操作的一些关键步骤的培训：按单据去对应部门，或者按部门去对应单据（什么部门要填哪些单据，怎么填），这需要培训。

ERP里产生车间物料需求是根据工单的子件（bom）需求量还是工单所需物料来计算？

步骤是这样的：
1、工单根据BOM子件需求*工单计划生产数 展开来计算各个材料的需求。
2、根据实际情况，对已经变更的物料或者替代料做修改，形成工单的需领用量。
所以物料需求是工单的实际需求材料数量，与BOM已经无关了。

产品系列设置成本中心的原因


部门是成本中心，也叫做费用中心。
比如生产技术部。生产管理部。

但是产品系列分为ABC三个大类，他们各自领用自己的辅料。用哪个部门？组织架构上找不到合适的，所以，在成本中心里把产品A，产品B，产品C都设置为成本中心。
比如生产技术部本月各项费用10万，产品A领用辅料2万，产品B领用辅料3万，产品C领用辅料1万。这些就是各成本中心的费用了。