如何有效实施TPM

TPM是日本电装公司NipponDenso在1961年导入的PM生产保全开始。7年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。经过两年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM诞生了。
　　从设备维护保养的发展里程来看，大致分为以下几个阶段：
　　BM-----BreakdowmMaintenance事后维修
　　CM-----CorrectiveMaintenance改良保养
　　PvM-----PreventiveMaintenance预防保养
　　MP-----MaintenancePreventive保养预防
　　PM-----ProductionMaintenance生产保养
　　TPM-----TotalProductiveMaintenance全面生产维护
　　在ProductiveMaintenance以前，对设备进行保养的职能从为动摇过，那就是设备管理部。自从PM以来，对设备的管理职能就不仅仅是设备管理部的事情了。这也是一个很大的变革。
　　虽然TPM是从TQM的思想演变过来，但TPM却有很多自己的特色，由于时间有限，我就不详细介绍TPM内容了，只谈谈个人实施的一些关键心得：
　　一个自行车的故事
　　好几年前，一个日本人在和我讨论TPM的时候，他给我讲了一个非常有趣而简单的例子，但对理解TPM却是非常有用：
　　我们很多人都买过自行车，一般人买了自行车后，就是骑，然后呢，可能车子刚买了，很多地方需要调整，或者骑几天后要调整。一般人可能由于时间忙，所以忘记了，或者懒惰，就没调整；有的找到了卖车的地方或者修车地方调整了。于是继续骑，然后呢，车子坏了，到车铺修，没气了，到车铺打气，链条没油了，到车铺上油。
　　另外有些人，他们很珍惜自己那辆车，于是买来后，就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但他们还是仔细看了，知道哪些地方需要定期加润滑油，那些地方需要经常擦干净。然后呢，他们自己除了去外面车铺调整新车外，还自己随时注意保养，使其性能达到最好，他们自己给转动轴加油、给链条加油、刹车磨损了即使更换、随时把单车擦的很干净、不让雨淋、根据轮胎状况自己打气。
　　然后他问我买过自行车吗？我说当然买过。他又接着问我是哪种人，我毫不犹豫就说是第一种。然后他让我回忆，在我那些同学中，是不是有的人的自行车骑了一两年，看起来很新，有的人半年就很破了呢。我说是的。
　　然后他说：好了，这就是自行车的TPM。
　　这个例子虽然简单，虽然也没完全说明TPM里面很多体系，却把TPM的思想精髓说出来了，以后到每个地方，我都会讲这个故事。因为这个故障折射了TPM实施过程中的一些重要管理原理：
　　一．练就TPM实施的一些必要基本功
　　实施TPM不能急，一些步骤必须要遵守，否则就会前功尽弃。
　　首先，打好培训基础
　　TPM需要大量的培训，在前期开始前，以及实施中，都要不断地进行，里面除了涉及到一般的5S、七大浪费、QCC、QC七大手法外，还有MTBF、MTTR分析、PM分析、动作分析、时间研究、工序分析、设备原理等等，这些基本功的培训，就需要企业高层引起足够的重视，否则难以达到基本功的效果。
　　其次，彻底实施设备5S
　　有一个有名的法则，叫海因里希法则，又称“海因里希安全法则”或“海因里希事故法则”，是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则。这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。
　　这个法则，对于设备故障来说，就是要让我们意识到设备的重大故障其实是有很多日常工作中所忽视的微笑缺陷所导致，要解决这些微笑缺陷，就必须实施设备5S。
　　设备5S，在日本叫做经营直接型5S，或新5S，在国内很少有人这么叫，这也是因为在日本将设备5S整合到TPM里面的缘故。设备5S就是要求：
　　整理：除了现在我们实施的整理内容外，它在设备上的内容还有：将闲置的设备直接拉走；对设备上的一些无用的，人工加上去的东西，立即清楚。将设备修理工具分开，维护工具分开，模具分开，都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油，一定要按照需求量来准备，将多余的拿走。
　　整顿：对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油，频率如何；设备分为那些功能，分段标示；设备的消耗零件要标示；所有可能导致严重后果的开关要标示；工作区域和非工作区域要标示；设备易发故障部件要标示，等等。

清扫：让设备每个角落都干净，包括设备所处的场所；给设备定期管理注油，凡是需要有油的地方都要这样管理，让设备良好的转动。

　　清扫分为外部清扫和内部清扫。所谓外部清扫就是在设备运转时能进行的清扫工作，而内部清扫就是必须使设备停下来才能进行的清扫工作，通常也是指的设备内脏的清扫，包含污物、润滑、紧固、油路跑、冒、滴、漏等。

　　在我们一般工厂里，前两个S是重点，在TPM里，第三个S是重点。

　　在设备5S活动里，将发现的所有大大小小设备缺陷都记录下来，能解决的当初就解决，不能解决留下来做充分的检讨。所有解决了的问题，要问一遍：是否彻底解决了？是否再也不会发生这个问题了？如果回答的是“否”，则需要制定定期的维护计划工作。

　　同样，设备5S是永恒不变的活动，不能搞了一次就结束了。

　　再次，管理好日常的保养效率

　　很多企业，对设备的维护保养效率基本处于没有管理的状态，他们通常只是给定一个总保养时间就算管理了。例如我们经常一些企业的什么周保4小时，月保8小时；或者一级保养几小时、二级保养几小时、三级保养几小时等等。但这仅仅是一个很粗略的管理。

　　要管理好日常的保养效率，包括自主保养和计划保养，都需要认真做好保养作业指导书的管理。一方面，需要有明确的文件说明例性保养作业的步骤和要点。这些步骤需要尽可能详细。例如在博世（BOSCH）的工厂，连保养过程中的在设备周围的行走路线都做了明确的标识；另一方面，需要明确每一个步骤的时间。这一点对绝大多数的企业来说，是很难做到的，因为这需要企业具备相当深厚的管理基础。在明确了保养的步骤、顺序和时间后，对每一次的保养作业，都需要记录实际的保养开始时间，保养结束时间，以便日后做统计分析和管理设备效率。

　　最后是大力鼓励是个别改善

　　个别改善，也可以理解为消除设备重大、紧急的问题。是需要象QCC活动圈一样，由一个小组来共同解决一些设备上的突出问题。其开展形式和QC活动差不多，需要全体公司的员工都积极参与进来。

　　对于一些设备工程师和管理者，一般来说，基本都具备了设备改善的基本功。对于一线员工的设备改善能力，很多公司可以说是基本为零。那么，怎么样提升一线员工的改善能力，本人建议：

　　首先要培训一线员工的改善意识；我发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，也许很多人会说他们工厂不会，但我可以肯定的是，10家公司里，起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训，就很重要了。不要说员工，甚至我见过很多专业的顾问，都对改善不理解，我们这里说的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是区别的。

　　其次要培训足够的改善知识，你面对的是一线员工，所以他们的知识都很肤浅，怎么给他们培训一些改善知识，需要很好的技巧。

　　最后改善欲望的调动，很多公司的员工都没有改善欲望，不管他们对公司满意与否，对于是否比一般工作多余部分的改善，没有动力。怎么调动他们的积极性，我在其他帖子里谈过，这里我们不多讨论这个问题了。

　　二．时刻记住TPM的结果是要什么

　　我见过一些企业实施了TPM，是做的不错，但结果往往没有很好的体现。

　　究其原因，我发现，他们做到最后，往往是把TPM里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。很多公司经常没把产品合格率搞好，是他们觉得这很难搞，而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。

　　衡量TPM的一个重要指标就是设备综合效率OEE（OverallEquipmentEfficiency），而OEE则是设备性能效率、时间效率与合格率三者的乘积，所以想要提升设备的综合效率，就不能忽视了对质量的改善。

　　在TPM实施的过程中，有很多小活动，如何使这些小活动最终对设备的OEE产生贡献呢？或者说如何使大家明确这些小活动是没有偏离提升设备OEE的方向呢？

　　这里，我们需要在实施前绘制一张设备综合效率图，在这个图上，通过历史数据，充分展示了在哪些方面，设备的效率存在着改善的机会。而以后的TPM活动的主题，则应集中在这些效率低下的环节。实施一段时间后，我们对这张效率图进行更新，大家可以一目了然地看到我们的TPM活动究竟对设备OOE产生了哪些变化。

TPM另一个重要的结果就是人才技能的提升，这也是TPM的核心结果，只有人才的技能得到了提升，才能最终在维持企业的管理水平的基础上发展与提升企业管理。

　　三．科学选择咨询公司与咨询顾问

　　为了保证实施的效果，大多公司在实施的前两年一般都会聘请咨询公司进行辅导和培训，这固然是一件好事。但如果咨询公司和咨询顾问选择的不好，不但不能获得预期的效果，反而影响公司未来的管理发展。如何才能选择一个好的咨询公司和咨询顾问呢？建议从以下几方面把握：

　　首先，明确对TPM的认识

　　一些公司，在选择咨询公司和顾问时，会了解这个顾问是否具有本公司相关设备的专业知识，是否对设备的技术知识了解。

　　这里犯了一个小小的错误，TPM是一种管理，而不是指某个设备的专业技术。公司在选择咨询顾问时，选择的也是管理背景，而非设备专业知识，否则的话，那就成选择设备专家了。

　　公司之所以会有这样的做法，是出于一个假设：如果不懂得我们设备的专业知识，如何帮助我们解决故障呢？这个假设表面上看，好象很有道理，但仔细琢磨就发现，其实这是没有道理的，或者至少说道理很不充分。

　　一名优秀的顾问，给企业带来的帮助的是教会企业的管理人员如何建立起一个优秀的管理系统，以及教会他们建立起这个优秀的管理系统所必备的管理工具。

　　而专业的设备知识，则需要从设备专家，或者设备制造厂商处获得，而非咨询顾问。

　　其次，充分了解咨询顾问的背景

　　虽然建议对顾问的设备专业知识不做要求，但对顾问的TPM经验却要做充分的了解和把握。

　　在日本，很多实施TPM的公司，把TPM当作全公司的综合管理系统，而不是仅仅专门用来解决设备故障的现场管理方法。

　　从这一点来看，一个完整的TPM系统是一种包含了企业文化（如持续改善、领导承诺）的综合管理系统，要真正掌握TPM的核心，就要求顾问本身具备几方面的经验：

　　一方面是参与实施TPM的经验。TPM是实践的结果，而非理论后的实践，所以没有过TPM实践的顾问，是很难真正帮助企业建立起TPM管理系统的。

　　另一方面，顾问最好具有优秀跨国公司，最好是日本公司背景的经历。世界级的公司在实施TPM时，由于他们本身的管理系统相当的完善，所以在实施TPM的时候，就比较系统。而TPM起源于日本，如果顾问能来自日本优秀公司的背景，则更能充分体会TPM的精神。

　　最后，如果想得到综合的效果，顾问最好具有世界级企业的中高层管理经历。

　　TPM要求全公司的人员都参与，包含了生产部门、设备部门、质量管理部门、供应链部门、人力资源部门、财务部门、生产技术部门等等，正如前面所说，TPM是包含了公司文化的综合管理系统，所以如果一个顾问具有过公司高层的经验和背景，对TPM核心的理解，所站的层次就不了。如果没有这样经历，则很难从综合系统的角度去帮助客户建立起这样的系统。

　　当然，要成功实施TPM，并最终将TPM发展为公司的竞争优势，需要关注很多方面，企业需要在顾问的帮助下，逐步建立起这样的竞争优势，以上所及，为大多企业在实施初期所应思考的重点。

　　作者为上海复卓管理咨询公司首席精益顾问、六西格玛黑带大师MBB、MBA

　　作者邮箱：tophill555@yahoo.com.cn