黄宏生归来，创维向左走，向右走？

一、黄宏生出狱，大佬再战江湖，江湖风云再起
最近网上开始流传一个消息：在创维日前举行的新品发布会上，有高管放风称，“2009年年底创维创始人黄宏生有望以保释方式提前出狱”。但创维官方则对此三缄其口，称“按照香港相关法律，扣除节假日，黄宏生的6年刑期也可能于明年到期”。我相信，这是创维官方为黄宏生复出放出的一个风向球。
大佬出狱，江湖风云再起，这是最受类型片钟爱的题材。黄宏生出狱，大佬再战江湖，江湖又会再起什么风云？
不妨先回顾一下，黄宏生在高墙之下的几年，外面的世界发生了什么变化。
在被拘捕后不久,黄宏生被迫全面放权,指定张学斌等人全面接手创维经营。这几年里,在黄宏生亲自指定的看守内阁张学斌、王殿甫、杨东文等人精心谋划下,创维的销售报表看起来还算不错,度过了公司史上最大的危机,创维彩电的知名度和销量也在广告攻势下稳中有升。
但也就是这几年里,黄宏生寄予厚望的创维手机业务以一元的价格卖掉,血本无归；势头很猛的创维彩电出口业务连遭败绩；早早谋划分拆上市的机顶盒业务至今上市无门；黄宏生入狱后创维高管们推进的2010年销售收入突破500亿元的“十一五战略规划”,如今在金融危机背景下也宣布作废。
我们再将思绪在放久远一点，回到30年前，吴晓波在《激荡30年》里这样描述黄宏生和他的另两个同学：
1978年，高考恢复，上百万青年如过江之鲫般地涌向刚刚打开大门的大学。跟全国所有的大学一样，广州的华南工学院（1988年改名为华南理工大学）也迎来了恢复高考后的第一批学生，无线电班的教室里济济一堂，学生们都用好奇的眼光打量彼此。他们中间年纪最大的已经40岁，最小的只有18岁，其中，三个年纪相近的同学很要好，最小的陈伟荣，来自广东罗定县，还有两个比他大一岁多的黄宏生和李东生分别来自海南五指山和惠州。他们的同学后来回忆说：“黄宏生最老成，是全班的老大哥，在学校里没有少照顾他的学弟们。陈伟荣是穿着露出大脚指的解放鞋走进教室的，他是班长，在校的四年时间他几乎全部泡在了图书馆。李东生是班上的学习委员，他性格很内向，平时不太爱和其他同学玩，特别是见到女生还会脸红，因此一些女同学毕业时还不太叫得清他的名字。”这三个人，日后分别创办了康佳、创维和TCL三家彩电公司。极盛之时，这三家公司的彩电产量占到全国总产量的40%。
先看看班长陈伟荣，彩电行业三剑客中陈伟荣是第一个离开彩电行业的人。2001年，陈伟荣离开康佳，开始“第二事业”宇阳的创建工作。今天的宇阳已经成为国内最大的MLCC之一，亿通手机和MLCC两块业务每年销售收入达到数十亿元。2007年年底深圳宇阳控股（集团）有限公司在香港联交所上市。
再看看学习委员，黄宏生入狱后，他的老同学李东生有了新婚妻子，还经常和新婚妻子挥起高尔夫球杆让记者拍照，向媒体大谈如何在情人节给妻子送花。但也就这几年，风光无限的TCL遭遇了最艰难的时刻，在鲸吞法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特移动电话后，TCL遭遇了最大的滑铁卢。2007年，风光全球商业界的TCL总裁李东生竟然被《福布斯》评为年度最差老板，而仅仅在几年前，他还几度获得中国年度经济人物。一篇《坐牢的黄宏生和坐老板椅的李东生谁更有成就感》流传于网络。
2000年与他上演一场老板与职业经理人恩怨情仇的陆强华也在2007年4月14日在上海与世长辞，而此时，陆强华还不到55岁。在陆强华的追悼会上，创维也特地派上海分公司总经理彭劲前去追悼，并且送了一个价格昂贵的花圈。
……
世事无常，不知道黄宏生这些年看了这些事情是否唏嘘不已。
从黄宏生的经历与现状，我很自然联想到一个人——乔致庸。他们一样有着商人天生庞大的梦想，一样在中途因为牢狱之灾被迫下马，甚至他们所遇到的职业经理人都那么相似，黄宏生与陆强华的恩怨情仇几乎就是翻版乔致庸和孙茂才关系，而张学斌对黄宏生的意义则如同潘为严对乔致庸。
乔致庸的一生经历坎坷，他一生都在为“货通天下、汇通天下”的商界宏愿而奋斗。他以一介书生在危局中挺身而出，以一己之身历经艰难，矢志不渝，九死一生，使乔家重新达到鼎盛，并成为中国票号的奇迹。
这个乔家大院最辉煌的掌舵人，一样在他意气风发要实现一番抱负的时候无端陷入牢狱之中，经历惨重代价出狱后也一样被朝廷圈禁在山西10年，不能亲自上阵。但是乔致庸找到了解决问题的办法，乔致庸对马荀、高瑞、潘为严的知人善用，确立了乔家大院的精英团队。他知遇马荀，并让其做上复字号大掌柜；看中孙茂才，使其成为左臂右膀，帮助乔家摆脱危机，为乔家寻找到潘为严，予以充分授权，最终借助职业经理人的力量实现了他一生中“汇通天下”的梦想。
如果和乔致庸比，黄宏生的事情实在算不了什么，而且他的条件也比乔致庸好多了，在狱中依然可以遥控指挥企业。现在的问题是，黄宏生归来，他能向乔致庸一样实现心中宏愿吗？他能向乔致庸学习什么？在创始人归来后，创维该向左走，还是向右走？

二、             天下没有白做的牢，黄以6年牢狱换来什么？
曾经有个段子说成熟男人的标志是“当过兵、做过牢”。以这个标准来看，黄宏生要比其它彩电大佬更具人生经历，相信这段经历无论对黄老板个人还是创维都具有特别的意义。天下没有白做的牢，黄以6年牢狱换来什么？
黄宏生被拘之后，《中国企业家》说：创维危机之后，黄宏生时刻在幕后很淡定地应对危机，临罪不乱，“尽管他可能有罪，但这份气度与手腕，在中国的企业界，不多。”
历经挫败后又重新挺立的人，是真正的英雄。6年牢狱，换来的应该是一个英雄的回归。
首先对黄老板个人，以黄老板精明创业心性,加上这几年在狱中修身养性,这段炼狱无疑对他一生都会有很大的推进作用。
创维是黄宏生一手带大的孩子。从1987年下海创业开始，黄宏生一路坎坷，曾经连年亏损，债台高筑。也正是这样的创业路程让黄宏生对企业有一种割舍不断的情结——创维不仅是自己的孩子，也是自己个人价值的体现。因此他的管理风格就是事无巨细必亲自过问，中层发放奖金，超过1万元都要他亲自批。在很多人的眼中，创维就是黄宏生，黄宏生就是创维，二者之间没有什么区别。
在很多回忆里，艰苦创业起家的黄对创维有一种特别的欲望，这种欲望在管理中表现为对公司和财务的牢牢控制，不愿分权和分钱是许多人对黄的批评。
黄宏生是个苦行僧，关于黄宏生的创业故事很多，流传甚广的则是，他与属下两个人去广州出差，点了三个菜都嫌多。
曾经有人这样点评黄宏生身上存在的三大问题：
问题1：与部下做你死我活的斗争。如2000年与陆强华的斗争。
问题2：太过注重个人和家族的利益。远了有2004年11月30日，黄宏生因挪用公司资金等罪名被香港廉政公署拘禁，近了有在2008年在创维回购公司股票之前的2月4日至4月15日，黄宏生委托其妻——创维数码执行董事林卫平9次入市，以每股约0.745港元买入382.6万股创维股票，共涉及资金285万港元。
问题3：人格魅力缺失。曾经有一位在创维只呆了三个月的职业经理人在被记者问及为何离开时回答：我是被骗过来的。这位后来成为咨询专家的职业经理人这样评价：黄宏生是一个非常有能力和才华的企业家，他的成绩我们有目共睹，但是他是才有余而德不足。就像曹操，他有雄才大略夺得天下，但他宁可我负天下人、不可天下人负我，其猜疑、狭窄心胸和残暴却让他无法夺得人心，在历史上始终未能成为德才兼备的人。在他看来，黄宏生只是一个成功的商人，但不是一个被敬重的企业家，在处理陆强华事件的时候，就暴露出了他的软肋——缺乏真正的智慧。
当黄宏生远离企业，在高墙下读书、看报表、思考的时候，他也许也想到过这样的评价，所以，他也一直在改变。
早在2000年，陆强华事件让创维付出了很大代价，但同时也促使黄宏生思考如何建立一个健康稳妥的组织体系，让人才能够团结在创维这面大旗下，而不要因一人废而导致组织的动荡。
在陆强华事件过去一年后，黄宏生曾经在媒体公开过自己观念的转变。和气生财取代你死我活的斗争；以人为本取代金钱万能；诚信乃成功的第一要素，取代所谓的惊人胆魄、惊人才能；放眼世界，全球化经营取代内部相互残杀；团队、放权、监督、制约取代职业经理人，疑人不用，用人不疑……家和万事兴，独裁、敌对的性格没有办法让黄宏生在利益分享上做得更好，其字里行间透露出的是黄宏生对自我性格最深刻的反省。
黄宏生总结陆强华事件为创维带来的启示时说，创维出现了这样几个转变：
1.              由企业创始人的个人英雄主义转变到国际化的领导团队，我从繁忙的事务中解放出来，主要进行人才的培养和引进，制定企业多元化的战略，思考未来五到十年的可持续性增长的战略方案，致力于建设一个世界名牌所需要的企业文化和管理制度。
2.              由打工文化转变成一个当家作主的文化，我们发放大量的期权给800名优秀骨干，完善各种效绩考核，使得他们把每一个产业公司、每一个子公司都能当成自己的事业，而不是说为老板打工。
黄宏生所主导的革命则是在利益转让的状态下展开的。首先，黄宏生稀释了自己的股份，让800余人进入老板行列；其次，黄宏生放弃了自己的无极权力，与职业经理人分权；其三，黄宏生让出企业的利益，与创维成长员工一起分享发展成果；其四，把创维改造成为一个承担员工梦想的平台。
2004年，比陆强华更大的风波来临——黄宏生入狱，也让创维顺势完成了企业治理模式的改变，创维的领导者开始从创始人的个人英雄主义转变成团队的领导人使企业实现了新生。
在黄宏生正遭遇牢狱之灾时，他一手创建的创维开始经历现代公司治理结构的转型。虽是被迫应对危机，但是无意间推动的组织变革却重塑了创维，同时也在不情愿中让职业经理人走到了前台。
站到更广泛的层面，黄宏生以一个人的入狱让整个民营企业都在思考：企业到底是企业家个人的还是公众的？从过去到现在，比导致黄宏生入狱根源更为严重的事件到现在也一直在发生，但却少有人为此付出代价。黄宏生以6年牢狱的代价为创维乃至整个民营企业都获得了宝贵的前车之鉴。

三、             黄宏生回归，创维向左走，还是向右走？
黄宏生即将回来，而摆在创维面前的难题是，如何安排黄宏生？
是光荣地复出，还是保持现在的公司治理结构，黄宏生安心继续呆在幕后作为战略指导，黄宏生是否愿意接受这种安排？
黄宏生6年牢狱之灾之后，怎么面对张学斌这个超级打工皇帝呢？如果黄宏生出狱之后能够做到仅仅扮演幕后老板的角色，而张学斌依然恪守职业经理人的底线，那么，这何尝不是我国民营企业进入最高管理境界的典范。
作为老板，对职业经理人存在这样一些天生的“心理障碍”：
障碍一：不信任经理人。老板都有一个心态，江山是自己辛辛苦苦打下来的，即使他希望有经理人帮助他延续广大自己的事业，但也会时常自觉不自觉地将自己思想意图强加到经理人身上。
障碍二：害怕失去对大权的控制。缺乏制度和信任，使得很多老板只好把任务牢牢控制在自己手中，把一些关键的环节留给自己亲自操作。老板对权力的嗜好对经理人是一种严重的伤害，无法让经理人承担更多的责任，自然就无法取得预想中的成效。
障碍三：害怕削弱自己在企业中的地位。因为还不习惯有外人介入，习惯了自己在企业的一人独尊的地位，老板都担心把自己的权力授予经理人的话，会影响自己对于企业的重要性，削弱自己在企业中的地位。这是一种典型的障碍。
障碍四：喜欢与经理人争表演舞台。作为老板，实际上只需要扮演"幕后支持者和策划者"的角色。老板将因此很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。这使很多曾经呼风唤雨的老板觉得失落，最后不惜出来与经理人争当主角。
不知道在思考6年后，一旦重获自由，黄宏生是否放得下这些障碍。
在我看来，最好的安排还是保持现状，黄宏生保持在战略上的关注就可以了，未必要再亲自上阵。创业的艰辛、管理创维事必躬亲已经是过去时，今天的创维要获得发展，就不必要再拘泥于过去了。
中国的民营企业中，创始人进监狱的很多，在监狱中仍能如此从容不迫地评价自己尚在发展的企业，黄宏生大概是第一个。企业创始人被抓，企业随之倒下，似乎已经成为中国的惯例，杨斌之于欧亚农业，唐万新之于德隆，顾雏军之于科龙，莫不如此。失去黄宏生的创维却能成为例外恰好说明了创维已经有了好的运行机制。这个时候，没有必要再打破它了。
黄宏生应该做什么呢？做企业中相当于电影制片人的角色，发现、培养接班人。
让企业家做制片，就是让企业家在某些领域退出，所谓制片，就是在影片前期进行投资，在制作过程中进行宏观把握，至于电影怎么演，到底演得怎么样，那就得看演员的了，制片用不着自己上阵。这里的演员自然就是职业经理人团队。
培养接班人，作为民营企业，接班人更为重要，要建立起接班梯队，为企业可持续发展奠定基础。
过去6年，黄宏生所做的就是一个制片和企业导师的作用。在狱中的黄宏生曾给创维写过3封信，每封信都流露出对创维现状的密切关注。
“我仔细拜读了董事局抄送给我的各种报表，发现做到赢利绝非易事……消费电子的行业不断制造惊人的平板跌价，创维分布在各个产业公司的库存，除净之后，大多数的事业部情况并不乐观，如何力挽狂澜，创造下半年同期增长的赢利，这绝对是我们每一位创维人的挑战……”
“我谨提供几点建议作为参考：第一，从董事局层面到第一线作战基层，人人心中都要树立人才制胜的理念。……第三，创维应该努力落实绩效考核的执行。……第七，严格的制度执行及纪律约束。千万不能一窝蜂地谈起人才就忽略了约束与监督。”
从这些言词我们可以感受到狱中的黄宏生与创维的共同呼吸。创维之于黄宏生就像联想之于柳传志。柳传志在确立联想系五驾马车后，已经很少过问企业经营的细节问题，而把精力关注在企业的发展战略，尽管在联想2008年业绩大幅滑坡情况下老柳再次披挂出征，但也仅限于作为董事长。
黄宏生应该收起再上一线的雄心，将对创维的感情放在更重要的企业发展战略思考上。

四、             黄宏生回归对公司品牌的影响以及未来创维及黄宏生个人品牌重塑思考

除了前面说的管理和公司治理结构，另一个更大的挑战则是品牌层面的。
黄宏生被拘最大的受害者，首先是黄宏生，其个人品牌很可能一下子“遗臭万年”，但是间接的受害者则是创维集团的品牌以及创维的投资者和员工。
无论从公司的层面还是黄宏生个人的层面，在黄宏生出狱后，对品牌的塑造和维护对创维是一个新的课题。
毕竟在黄宏生入狱后，作为危机公关也好，创维的一系列安排还是赢得了好评。而一旦这个前提过去，创维需要面对的是长远的品牌形象与管理。黄宏生出狱对创维品牌是利好还是利空很难判断，一旦操控不好，就会朝不利的一方面发展。
同时代的牛根生、孙宏斌、史玉柱、赵勇都有“咸鱼翻生”的经历，在他们身上都有共同的几点：低调、坚忍和重建信任。
低调：在重新站起来之前，尽量避免成为媒体和话题中心。
坚忍：无论什么时候信心和目标不能丧失，要卧薪尝胆找到错误根源。
重获信任：重新获得社会的信任和支持。
要避免的一个问题是，要尽量减少对黄宏生出狱的炒作和未来的包装和神话。物极必反，在声音多元化的今天，任何过大的声音都容易引起反弹，使事情朝不利的方向发展。

将企业领袖品牌与企业品牌分开；
如同公司管理结构的调整一样，创维要将企业领袖品牌与企业品牌分开，避免黄宏生成为企业的品牌符号象征。这即无必要，也容易对企业品牌造成伤害，为竞争对手所利用。
与过去创业阶段不同，创维已经发展到一定阶段，不再需要对企业创始人过分宣传，更多是要建立独立与个人色彩的企业品牌。这样，就可以根据企业的需要来奠定品牌基础，赋予品牌必要的发展。

重新调整规划对黄宏生个人品牌的定位；
作为企业家，个人品牌的设计很重要。
我们可以看到，在一些知名的企业家中，有过牢狱经历的也不少。如王石，孙宏斌。尽管原因各不相同，但事实是一样存在的。如果有好的系统的品牌设计，黄宏生在未来的品牌也完全可以打造为一个健康、有责任、有魅力的企业领袖形象。
6年的狱中生活，很难不对一个人产生影响。尤其是终日劳碌的企业家，终于有了大块系统思考的时间。有同样遭遇的顺驰的孙宏斌就曾说过：“要是没有这个经历的话，我可能也就没有今天。这个经历让我想得更开了，心胸更宽了。”
黄宏生入狱期间,始终遥控指挥着其一手创建的创维集团各项运营。他坚持给创维内刊写专栏鼓励员工,坚持每半个月一次审阅公司报表文件和高管们提交的工作报告,以随时掌握企业动向。这些心得和体会经过适当的包装完全可以成为市场上热卖的管理真经。
“亲爱的各位创维的同事们：创维如今进入了一个‘后老板’时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的，因为在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已经成功地代代相传，给予了新兴的中国企业以光明的前景。”
2006年9月12日，已经在香港赤柱监狱度过两个月的黄宏生写下给创维董事局扩大会议的第一封信。这样的开头体现了黄宏生本人一贯的充满激情的语言风格。
在《挑战——给创维董事会扩大会议的信》中，黄宏生这样写到：
“中秋的夜晚，一轮明月在浩瀚的星空中光耀夺目。我们创维的同仁，是否有联想到精美的月饼盒上印有“嫦娥奔月”的梦境神话已经鱼跃到人类现实的生活中？你是否留意，就在2006年的9月，美国企业的女富豪花了2000万美元，乘太空船上宇宙旅行?“
“只见一飞冲天的火焰，在千钧重压的极限中，红尘落定，星河泛起，人的生命融入到一片星光璀璨的意境中。她得到了地球上多少钱都买不到的痛苦和快感，她挑战了常人想都不敢想象的神话，她揭示了人类那无限的创新精神和冒险精神。”
“一群群美丽的羚羊不断被凶猛的狮子吃掉之后，苟延残喘的同伴变得惶惶不可终日，结局是跑得越来越快的羚羊活下来了，跑得慢或者三心二意的羚羊则被狮子吃光了。”在2007年10月用这段饱含忧虑的文字描述中国彩电业现状的人就是正在香港狱中服刑的创维集团创始人黄宏生。每个月，黄宏生都要给创维董事会写一封信。要么是谈他对行业的关注，要么是谈他对管理的思考。他用这种独特的方式影响企业的发展。
网上曾经流传黄宏生要出资500万出版自传透露入狱内幕。甚至有消息说，广东的两位作家已经开始工作。有跃跃欲试者打电话到创维核实，无一例外地，创维都说不知道。
文本营销确实是营造领导者及企业品牌一个很好的办法。华为从来不在大众媒体做广告，但是任正非的每篇文章、每次讲话都会在网上象病毒一样传播。以华为为背景的管理类书籍总是能大卖。所以，创维若是要致力打造一个全新的黄宏生个人品牌，倒确实是可以从这里入手，当然，前提不能是高调的自传。黄宏生狱中给创维的书信倒是很好的切入点，不输于任正非的那些经典文章和讲话。
对黄宏生个人品牌的重塑不妨可以这样分几个层面来考虑：
创业者品牌——挖掘黄宏生在创立及发展壮大创维的创业经历，从中寻找到激励人、启发人的创业精神。可以以企业创业史图书、以嘉宾身份参加各种创业类节目等形式。
管理者品牌——挖掘黄宏生管理思想，寻找创维企业发展的管理元素。以管理类图书、参加论坛、电视对话节目等形式打造。
领导者品牌——系统思考创维企业发展模式，经过深度思考后从执行者转变为领导者，从领导角度思考企业。

五、             创维的未来
把创维二字拆解出来就是“创造新思维”。
随着黄宏生的归来，我也更加感兴趣创维的未来。毕竟，在一线彩电品牌，只有创维是民营企业，我恰恰认为，民营企业才代表这个产业的未来，尤其在是消费电子这样一个竞争激烈的领域。
放眼全球，流星般的企业举目皆是，但能赢得尊重的只有那些经历风雨不倒，依然保持基业长青的百年企业。
创维目前在彩电行业相对经营是比较稳健的，处于中国家电行业第一团队，但并不是领军企业。创维所面临的问题，是如何应对主业彩电利润日益微薄的状况。
在品牌层面，目前创维的品牌谈得更多的是技术，而这种技术也许只是概念的炒作，缺少借助人文关怀和社会主流文化的力量支撑打动人心。创维现在有的更多只是知名度，在品牌内涵方面仍然缺乏想象力。
在产业的变局上，创维也还是一个被动接受者，而不是引领者。在消费电子产品领域，技术的更新换代会带来行业洗牌甚至摧毁一个产业，比如在彩电产品和投资层面如何应对上游的技术变化，最近几年开始的彩电向平板发展绝不仅仅是掌握屏生产这样一个核心技术的问题，而是进入平板之后，将从规模与效率竞争向技术和投资驱动转化，这方面，中国的家电厂商在资金和技术上都缺少储备；在销售层面，面对国美、苏宁这样强势下游家电连锁企业的崛起，中国家电企业擅长的营销和渠道竞争优势被替代和弱化，重新回到产品和品牌竞争；在海外市场，在过去中国企业所擅长的成本优势上，中国的资源和人工价格上升是一个长期趋势，中国家电企业具有的低成本优势逐渐减弱；在应对国际巨头竞争上，跨国家电企业把中国市场作为战略性市场，对市场的重视和投入力度加大，中国企业要战胜他们已经不如10年前容易了。
中国家电企业面临的道路依然曲折，创维这几年所取得的胜利显然还微不足道。如果说过去，张学斌所率领的团队为创维带来了突破，但从企业品牌及战略布局看显然还不是根本的变革。黄宏生的归来，或许恰好可以来解决这个问题。
在码完这些文字的时候，湖南卫视，创维酷开TV冠名赞助的《挑战麦克风》已经开始，108个人的疯狂K歌里，我要为这段文字写下句号。不知创维在未来是否能和《挑战麦克风》一样让这么多人为之疯狂和投入……