任正非--我喜欢的企业家

他，儒雅、桀骜，身怀绝技而又若隐若现，宛若金庸小说中的“东邪”黄药师，给人以“世外高人”的形象。
　　他，一个不起眼的小人物，却成为跨国巨头们的“眼中钉”；他是中国商界出色的“精神教父”，一篇篇警世名言成为业界争相传颂的“圣经”。
　　他，就是任正非，敢于向跨国公司说“不”的华为技术有限公司创始人。多年来，他以思想引领企业，凭借高瞻远瞩的见识和打破常规的管理智慧，带领着华为不断“从胜利走向胜利”。从2万元注册资金的小公司
　　到销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，十多年的时间资产扩张了1000倍，成为中国企业的“路标”。他，联合国内多家企业从跨国公司手中夺回了中国通信业的“半壁江山”。
　　就是这样一个军人出身，有着简朴作风，还附带着德国式偏执的人，入选美国权威杂志《时代周刊》评出的“2005年度影响世界的100人”。昂扬的斗志，强悍的作风，他被中外媒界称为“凶猛而难缠的土狼”。
　　几百年前，成吉思汗带着他的铁骑“秋风扫落叶”般地扫荡了亚欧大陆，直抵红海之滨；几百年后的今天，任正非带着他的“狼团队’’开始了向全世界通信业进军的征程。低调的人做有高度的事业
　　木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争。’’不争者胜天下。任正非深谙这一道理，为人处世一向低调。
　　任正非对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动、媒体的盛事都统统拒绝。他向华为高层发出死命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来
　　游说我就撤谁的职。”
　　“做事业，做有高度的事业”，是任正非一贯的追求。唯有练好内功，方可与高手论高下。他的低调处理，或许只有IBM公司的前CEO郭士纳可以与之相提并论。人们几乎没有看见过他在电视屏幕上登场亮相，也几乎没有听到过他那云南话腔调的激情演讲。但是，“桃李不言，下自成蹊”。就是这样，也许唯有低调的人才会成就大事业。
　　“穷小子”踏进“世界巨人俱乐部”
　　“时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。”这是一位叱咤风云的人说过的话。
　　2000年，他位居《福布斯》杂志评选的中国富豪榜第3位，个人财产估计为5亿美元。
　　2004一年，《福布斯》杂志又推出美国以外全球最大私营公司100强排行榜，他的公司成为唯一上榜的中国公司，以27亿美元的营业收入排名第79位。
　　2005年4月中旬，美国知名杂志《时代周刊》评出了“2005年度影响世界的100位名人”。他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子100名”排行榜，是中国内地唯一的入选者，和微软董事长比尔?盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫?乔布斯等跨国企业大腕相比肩。
　　他还深刻地影响了当代中国管理界，入选2007年《世界经理人》评选的“15年来对中国管理影响最大的15人”。
　　高手较量方显英雄本色，连一向高傲的“巨人”思科CEO钱伯斯也声称，他才是真正的对手。
　　他，就是华为技术有限公司创始人兼“精神教父”任正非，一个曾经失业、到处流浪的退役军人，一个有着“德意志式”偏执，立志要做“中国的IBM”的商界奇人。 任正非，一个小人物，出生于有七个子女的大家庭，父母都是普通教师，是那个年代的“臭老九”，没有多少家底，赶上“文革”，屡遭被抄家、流放，全家背负着耻辱的“政治罪名”。几十年后谁也不会想到，就这样一个来自社会最底层的人竟然成为中国的明星企业家。
　　伟大的“物理学之父”牛顿曾经说过，他之所以能够站得高、看得远，是因为站在巨人的肩膀上。然而，难以相信一个穷得叮当响的“草根”会成为叱咤风云的人物，难以相信一个没有任何背景的穷小子会成为世界巨人俱乐部的明星会员，难以相信一个无处就业的“流浪’’青年会成就辉煌的事业，更难以置信这样一个不起眼的小人物会让大腕们坐立不安。
　　他虽然出身于草莽之中，却有着鸿鹄之志。他立志要在“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”，短短十几年的时间里，他凭借执著的信念、敏锐的眼光、非凡的魄力，雄震亚非大陆，横扫高加素，震
　　撼欧罗巴，“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”，惊动了国际IT界。现在，他的愿望终于实现了。
　　他，大中华的“巨无霸”，开始了与世界级大腕人物平起平坐的时代，跻身于“世界巨人俱乐部”。今天，任正非以观察员的身份，加入到cc世界级企业家俱乐部”。“直面冷对”福布斯的诱惑
　　曾几何时，“超女”红遍大江南北，多少人梦想一夜成名，然而任正非却与众不同。大好的机会，他不理不睬。对《福布斯》的诱惑，任正非“直面冷对”，既不张扬也不嚣张，一切如故。
　　2000年7月17日，无论是对任正非本人，还是对华为所有人，都是值得自豪的日子。受华为人尊敬的老总裁，任正非荣登《福布斯》富豪榜，名列第三。面对这一耀眼的光环，他做出了非同寻常的决定。’
　　要是别人早借着这个机会乘机“红一把”，频频亮相了。可老总裁有一股“傻劲”，他好像不大喜欢这个荣誉，反而很不高兴。后来他私下与胡润商议，让《福布斯》的中国富豪榜中再也不出现他的名字。这一举动，在常人看来简直是“不可理喻”。但是，富豪终究还是富豪！想“逃”都逃不掉。
　　不过，《福布斯》杂志对他评价很高，认为他有着很高的境界和追求，不仅是“财富50强”，更有强烈的社会责任感。
　　落花有意，流水无情。任正非不领情，但胡润仍旧不死心。2006年胡润“强势榜”出炉，又把任正非推了进去，名列排行榜第二名。这次，任正非又该怎么办?
　　心理学家马斯洛认为，人的基本需要得到满足以后，就开始追求自我价值的实现，即开始向往“鲜花和掌声”。难道任正非不食人间烟火吗?难道他讨厌“鲜花和掌声”吗?
　　任正非，这位中国最大的通信设备制造企业总裁，多次由国家领导人钦点出国访问，却没有正式接受过任何一家媒体的采访。许多媒体的记者都抱怨，采访过许多企业名人，就是采访不到他。
　　只有一次，某周刊记者与其在华为的餐厅“巧遇”，该记者不失时机地询问了几个精心准备的问题，算是勉强“填补了该项空白”，一时被业界传为“佳话”。
　　作为大企业的掌门人，任正非不修边幅，老红军的打扮，与下属最常说的一句话是：“你是想出名，还是要吃饱肚子?”
　　《福布斯》杂志何等的权威！多少企业盼都盼不来，他却送上门来都不要。怪不得《中国企业家》称他“几乎是中国最有静气和最有定力的企业家”。
　　平步青云“中国IT十大上升人物” ．
　　经济要走在世界前列，IT业是“喉舌”，它的发展水平代表了一个国家的核心竞争力。谁是“领头羊”?谁敢于突破难关，为自己为团体为社会创造出未来的生存空间?谁将视社会责任为己任，用行动实现誓言?谁最具人格魅力……
　　2003年，一场突如其来的非典震惊了全世界，但是中国也迎来了“信息产业年”。
　　由雅虎中国、搜狐、《南方都市报》、《新京报》等国内10家著名媒体联合发起、首届全国网友直接参与评选的“2003年IT十大上升人物”终于揭晓，丁磊、杨元庆、陈永正、张朝阳、陈天桥、马化腾、郭为、任正非、吴鹰、汪延等榜上有名。
　　网民对任正非的经典评价是：2003年他太有名了，想不评他都不可以。
　　《人民日报》评论说，中国企业与跨国公司的距离有多远，企业走出去的道路有多长?华为公司的实践说明：只要不等不靠，坚定地走出去，看似遥不可及的目标可能就在眼前。
　　《中国企业家》杂志评论说，任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家。在和跨国公司产生不可避免的对抗性竞争的时候，他屡屡获胜，为中国赢得了骄傲。
　　《中国经营报》评论，华为之所以成为中国民营企业的杠杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进直到领先，更因为华为独特的企业文化和管理方式。享誉全球的不朽影响力
　　几千年前，亚历山大带领着他那支战无不胜的军队，统一希腊，占领埃及，打败波斯，直逼印度……他把希腊文化传播到全世界。
　　任正非经常说：“做事业，做有高度的事业。”为了这一目标，他带领“桀骜不驯的狼群”，征战南北，驰骋东西，高唱凯歌，在全球打造影响力。
　　华为在搅动着世界，引起了西方社会的震撼。英国《经济学人》杂志在1998年评论道：“华为这样的中国公司的崛起，将是外国跨国公司的灾难。”英国《金融时报》甚至惊呼说：“中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。”
　　2005年4月中旬，美国《时代周刊》评出了“2005年度影响世界的100位名人”。任正非入选全球“建设者与巨子100名”排行榜，是中国内地唯一的入选者，与众多跨国知名企业大腕比肩。
　　《时代周刊》对他做出的评语是：现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。
　　2005年，在世界电信运营商前50强中，华为名列第22位，华为已经进入主流市场与各大主流公司正面交锋。
　　对于任正非和华为，2006年美国《新闻周刊》进一步认为，尽管创立者任正非一直保持低调，华为已经与电信业的几大国际巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统等站在同一水平线上开展竞争，而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。
　　如果说海尔和联想是过去20年中国企业的旗舰，那么未来20年的领航者很可能就是任正非的华为。他带领着华为走向世界，在世界的每一个角落都留下了华为的身影。就是这样一个低调的人，一个穷小子，一跃成为中国通信行业的“大佬”。给跨国巨头制造噩梦的“小人物”
　　“俱往矣，数风流人物，还看今朝。”无名小卒华为异军突起，一举成为中国商界的“后起之秀”。这支“后起之秀”开始叱咤风云，成为国际商坛上的“风云人物”。
　　从注册资金2万元的小公司到销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，短短十多年的时间里，成长为中国通信行业的“领航者”。华为，在短短十几年的时间里，从一个不知名的小企业到与世界跨国大公司
　　并驾齐驱，简直是一个奇迹。
　　在第二代移动通信技术(2G)领域很难找到中国企业的身影，但是在第三代移动通信技术(3G)领域，跨国公司独占鳌头的时代已经成为“辉煌的过去”，新的竞争对手已经“亮剑”了。
　　华为——“中华有为”，已经崛起了，它的异军突起被称为“跨国电信设备巨头的噩梦”。无线技术“独树一帜”
　　个人移动通信技术经历了从模拟到数字的技术更新时代。20世纪80年代，以模拟技术为基础的第一代移动通信技术发展不够成熟，“大哥大，，价格不菲，成为那个时代身份的象征。到了90年代，以数字技术为基础的第二代移动通信技术大有发展，移动电话进入“寻常百姓家”。 机会无处不在，关键看你是否能抓住。最新发展起来的CDMA技术，在通信设备制造领域还没有形成少数巨头垄断的局面，因此，为国内外各大移动通信设备商提供了统一的竞争平台，也为中国通信制造业发挥“后发优势”创造了条件。
　　“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”经过多年“磨剑”，华为抓住契机，潜心打造自己的品牌，享有了世界级水平的“对话权”。
　　华为技术独树一帜，赢得了运营商的高度重视。电信行业著名调研机构Heavy Reading指出：“西欧运营商的态度正在向华为倾斜”，华为的崛起将是“今后五年电信设备供应市场格局改变最不可忽略的力量之一”。
　　举办奥运会可是一件大事，竞标程序异常烦琐和严格，技术要求之高是普通的设备提供商望尘莫及的。然而，华为却得到了奥运会承办方的直接点名，这在奥运史上是少有的例外。2004年2月的一天，华为总部突然接到奥运会承办方的电话，要华为为雅典奥运会提供全套的GSM设备系统，并会立即支付大额订金。程序如此的简单，顿时轰动了业界。
　　一年一度的“麦加朝圣”规模宏大，每年全球成千上万的穆斯林涌向沙特的麦加城参加朝觐。在此期间，电信系统超负荷运作，经常出现中断，沙特电信为此可是大伤脑筋。2006年，沙特电信采用华为大容量、高处理能力的设备，在“麦加朝圣”期间首次实现网络正常运行。2007年，朝觐的人群更是庞大，三百多万人聚集在十平方公里的范围内集体朝觐，总话务量比2006年增加了近30％，高峰时期高达平时的19倍，短消息次 华为——“中华有为”，已经崛起了，它的异军突起被称为“跨国电信设备巨头的噩梦”。
　　无线技术“独树一帜”
　　个人移动通信技术经历了从模拟到数字的技术更新时代。20世纪80年代，以模拟技术为基础的第一代移动通信技术发展不够成熟，“大哥大”价格不菲，成为那个时代身份的象征。到了90年代，以数字技术为基础的第二代移动通信技术大有发展，移动电话进入“寻常百姓家”。
　　机会无处不在，关键看你是否能抓住。最新发展起来的CDMA技术，在通信设备制造领域还没有形成少数巨头垄断的局面，因此，为国内外各大移动通信设备商提供了统一的竞争平台，也为中国通信制造业发挥“后发优势”创造了条件。
　　“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”经过多年“磨剑”，华为抓住契机，潜心打造自己的品牌，享有了世界级水平的“对话权”。
　　华为技术独树一帜，赢得了运营商的高度重视。电信行业著名调研机构Heavy Reading指出：“西欧运营商的态度正在向华为倾斜”，华为的崛起将是“今后五年电信设备供应市场格局改变最不可忽略的力量之一”。
　　举办奥运会可是一件大事，竞标程序异常烦琐和严格，技术要求之高是普通的设备提供商望尘莫及的。然而，华为却得到了奥运会承办方的直接点名，这在奥运史上是少有的例外。2004年2月的一天，华为总部突然接到奥运会承办方的电话，要华为为雅典奥运会提供全套的GSM设备系统，并会立即支付大额订金。程序如此的简单，顿时轰动了业界。

以下是任正非的管理十大管理要点
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。
　　十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
　　目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。
　　大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。
　　华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
　　一、均衡发展，就是抓短的一块木板
　　在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
　　研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！
　　我们这几年来研究了很多产品，但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
　　二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系
　　为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。
　　三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具
　　为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？
　　四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度
　　什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列是一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中。尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样，犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，会争得近期利益，人们就拥护他。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。
　　我曾经在与一个世界著名公司，也是我们全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。
　　我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
　　五、不盲目创新
　　我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
　　已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
　　六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要（略）
　　七、面对变革要有一颗平常心
　　我在美国时，在和IBM、 Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
　　今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。
　　八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
　　我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
　　九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的
　　现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
　　我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
　　危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
　　十、安安静静地应对外界议论
　　希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。
　　前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮我们的忙。半年前，也还有人在说公司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我们富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，去年年底，我才真真实实还清了我欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。
　　我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。
　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。




附任正非的个人资料
任正非以11亿位居福布斯273名.
任正非是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子” 100名排行榜。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。 2006年美国《新闻周刊》更认为，尽管创立者任正非一直保持低调，华为已经与电讯业的国际几大巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一水平线开展竞争，而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。
任正非一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。他一手创办的华为技术现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商，并在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩，在其44000名员工中，48％从事研发工作，截至2006年6月已累计申请专利超过14000 件。任正非1978年从部队转业，1987年创办了深圳华为技术有限公司，主要从事GSM设备、交换机及接入设备的研发生产。华为2005年销售收入 469亿元，利润51.5亿元。
商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！
一如工作在地下的人，一个挖掘开采和探索地下世界的人，任正非们默默无闻、谨慎、不动声色和不可动摇地向前推进，每天工作长达15-20个小时，几乎看不到什么苦恼的迹象。风花雪月仿佛是另一个世界的东西，跟他们全然无关。仿佛他们要的就是这种长期的黑暗，就是这样不可思议、不为人知和难以理解，就是甘愿充当为世人驱使的驴子！在他们强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。


在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。
　　——联想董事局主席 柳传志
　　戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸。任正非告诉世人，沉默成就中国力量。
　　——全球并购研究中心学术委员会委员 王育琨
　　任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家。在和跨国公司产生不可避免的对抗性竞争的时候，他屡屡获胜，为中国赢得骄傲。
　　——《中国企业家》杂志社社长 刘东华
　　中国企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。
　　——长江商学院院长 项兵
　　华为在国际市场上势不可挡的攻击性，以及由此带来的成功，为任正非赢得了西方媒体的尊敬。事实上在此之前，为人低调、从不走向幕前的任正非，已经被视为中国通信设备制造领域的神秘“教父”。
　　——《世界经理人》“15年对中国管理影响最大的15人”的评语
引用自刘世英，彭征明　著的《华为教父任正非》里面的话
　　难以相信一个白手起家的穷小子，踏进了“世界巨人俱乐部”；难以置信一个其貌不扬的“老头”，满脸的沧桑和忧郁，竟会成为令跨国巨头寝食难安的噩梦；难以想象一个有着德意志式的中国偏执狂，竟会成为中外权威媒体争相报道的焦点。
　　以深邃的思想引领企业，以做有高度的事业为最大的追求，除了任正非，这个世界上还能有谁，集企业家与思想家、低调与霸气于一身。
　　当他执意要挑战跨国巨头时，对手说他自不量力；
　　当他提出要做顶尖级公司时，别人说他异想天开；
　　当他喊出要发展一批“狼”时，同行无不以异样的眼光看他；
　　然而他却正在改写着中国企业的生存法则；
　　他领导下的华为开始成为跨国巨头最危险的竞争对手；
　　他被评选为“15年来对中国管理影响最大的15人”。
　　以深邃的思想引领企业，以做有高度的事业为最大的追求，除了任正非，这个世界上还能有谁，集企业家与思想家、低调与霸气于一身。