重新调整你的资源组合

为了应对竞争、实现增长，世界各地的企业都必须定期重新调整自己的资源组合。随着行业和企业自身的不断发展，企业应当根据资源获取的不同途径——自建（build）、借取（borrow），或者购买（buy），对所拥有的资源加以区分（内化资源和借取资源），并有针对性地改变对它们的控制水平：加强、减少控制或者剥离。

以达能公司为例。在重新确定公司使命为“通过食品，为尽可能多的人带来健康”后，达能大幅度地重新调整其资源组合，将公司的重心从主食（如谷物、饼干、甜点等）转向四条主要的健康食品生产线——鲜乳制品、婴儿营养品、临床营养品、饮用水和饮料。

增加对健康和营养品业务的控制能力

自建：进行内部研发。达能通过多年研发投资的积累，发展和巩固了在健康和营养品领域的资源。其中，研发投资的50%都花在益生菌生产线上。达能在乳酸菌方面多年的研究使得竞争对手无法对其拳头产品达能Actimel构成威胁。

借取：加强对联盟伙伴的控制。达能加强了对健康食品领域的几个合作伙伴的控制。例如，达能持有日本乳酸菌企业养乐多（Yakult）20%的股权，投资了印度的生物技术公司Avesthage，并接管了美国鲜乳制品行业的领导者——有机酸奶生产商石原农场（Stonyfield Farm）。

购买：收购和整合。达能通过收购实现战略增长，然后将被收购方整合到自己的资源组合中。2000年，达能通过收购，控制了中国的伊利和乐百氏、印度尼西亚的Aqua，从而成为亚洲地区瓶装水的主要供应商。2007年，达能收购了荷兰著名的婴儿食品（如营养棒和奶粉）生产商纽米克公司（Royal Numico）。此次收购帮助达能整合了双方在益生菌方面的知识，同时纽米克还提供了在临床营养和临床测试方面强大的资源，这些资源在抗衰老市场上有着强劲的表现。

剥离其他产品线资源为使资源组合符合企业健康营养的使命，达能卖掉了“不健康”的食品业务。例如，2003年，达能剥离了曾经的核心业务——玻璃容器生产线。

在过去十年里，达能还剥离了曾经是世界排名第二的饼干业务和饼干品牌。2004年，它出售了在英国的Jacob饼干业务和在爱尔兰的Irish饼干业务；2007年又将甜饼干和咸饼干业务卖给了自己的竞争对手卡夫食品公司（Kraft）。

此外，达能还剥离了不再对企业健康营养使命有贡献的业务单元，包括沙司、意大利面、肉类和奶酪业务。

调整对新兴市场资源的控制最后，在新兴市场，达能也调整了自己的资源组合，以追求健康营养的使命。新兴市场包括墨西哥、印尼、印度、中国、俄罗斯和巴西，这些市场的销售增长每年达到30%。例如，在印度，达能自建了一个全资子公司达能印度，负责管理达能在印度的商业活动。达能通过购买营养品企业Wockhardt Group进军印度繁荣的婴幼儿营养品和药品市场。达能还积极在其他新兴市场寻求联盟伙伴。例如，达能与沙特阿拉伯Al Safi公司以及哥伦比亚Alquería公司建立了联盟，还扩大与养乐多的联盟合作，进入了越南市场。

达能积极的资源重组活动，巩固了自己的增长和利润，其在资源组合方面的实践表明：企业必须通过调整资源组合来获得竞争优势，这一循环将伴随企业的成长与发展，周而复始，永不停息。