澳洋顺昌的“内部公司制”

澳洋顺昌[2.58% 资金 研报]是金属物流配送行业唯一一家上市公司。

作为传统微利行业，金属物流配送行业只有1%—2%的平均利润，而澳洋顺昌的净利润却可以做到5%—6%。这显然与它的科学管理模式以及好的制度设计分不开。

澳洋顺昌的管理创新就体现在“内部公司制”—— —通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司！从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为自己干”。

为了核算每个小公司的盈亏，公司管理层需要确定核算要素，建立内部核算规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表是根据国家统一的会计准则编制的财务报表，而内部核算则是根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表。外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了“过程管理”。

精细化的内部核算规则等于在潜移默化地为公司培养更多的“生意人”。以澳洋顺昌的销售人员为例，在做任何一单业务时，业务人员都要考虑涉及整个业务流程的各个要素和数据：如资金占用利息、加工费涨跌、包装成本等。

这对于业务员相当于一种系统的岗位培训和业务培训。

同内部核算规则一样，澳洋顺昌的绩效考核方案也同样经过精细化设计。通常，针对一个部门或一个工作岗位，企业只有一种考核方式，但澳洋顺昌的考核方案则丰富多彩，呈立体化、多元化的特点。

按照工作的“可量化”与“不可量化”，澳洋顺昌的考核方式分为两大类：效益法与工分法。效益法又分为直接效益和间接效益，工分法又分为日常工分和项目工分。因此，对一个工作岗位的考核方式少则一种，多则四种。这种精细化的考核方案在客观上还可以起到对员工的培训作用，当员工研读考核方案，从而吃透“它”的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。

内部公司制这样一种强调自运转、自驱动的管理模式在某种程度上是一种“管理自动化”。这种机制通过组织和驱动每一个员工，能够把每个人的潜力激发出来，让每个人都自愿、自发地，充满动力地去满足客户需求，最大限度地减少效率损耗，以更好地达成战略目标。对管理层来说也是解放压力，使管理者从繁多的会议和审批中解放出来，去进行更多的战略性思考与改进。