兵装集团：践行价值创造型管理会计

走进重庆长安汽车股份有限公司的大楼，首先映入眼帘的是大厅里一块非常醒目的看板，看板上记载了每个部门当月的绩效表现，排名前五位的部门被贴上了红旗，而后五位则被贴上了红灯……据中国兵器装备集团党组成员、副总经理、总会计师李守武介绍，长安汽车只是兵装集团下属的一家企业，其实兵装集团下属的所有企业都有这样一块看板。
　　到长安汽车调研过的一位业内专家对此颇有感触，他认为，事实上，兵装集团推行的这一看板可以被理解成为平衡计分卡的一种形式。相比传统的平衡计分卡，这种形式的视觉冲击效果更加强烈，其对于激励各部门完成绩效指标来说，是一种非常有效的手段。

　　这种形式只是兵装集团价值创造型财务管理体系中的一部分，基于这个体系，在践行管理会计的道路上，兵装集团正迈着坚实的步伐。

　　推进价值链成本管理

　　管理会计是实现公司发展战略、强化公司经营的管理工具。李守武认为，在当前复杂动态的经营环境下，管理会计需要不断创新，要更加突显战略性，面向全价 值链，加强跨组织管理，充分体现价值创造要求。

　　在推行管理会计过程中，兵装集团强调全价值链成本管理，加强成本管理和控制，特别是突出抓好面向成本的设计工作。具体负责推广管理会计工作的兵装集团财务部副主任冯长军表示，兵装集团先后编制下发了《面向成本的设计推进指导手册》和《全价值链成本管理运用手册》，为成员单位提供了应用指导和有效工具。

　　比如，长安汽车大力开展面向成本的设计，通过精细化设计管理，特别是价值工程的应用，使整车价值大幅提升，不断实现自主开发产品性价比的最大化。

　　另外，在深化应用现有成本管理工具的基础上，兵装集团拓展运用作业成本法、标准成本法、价值流分析法等一系列行之有效的成本管理技术、工具和方法，对设计、采购、制造、销售、物流等全价值链环节发生的成本进行管理和控制，全面提高成本竞争能力。

　　同时，兵装集团要求所属企业在内部价值链成本管理基础上，逐步向供应商、需求方等上下游价值链拓展，实行跨组织边界的成本管理。

　　“兵装集团不少产品成本的70%以上已经由设计阶段决定，成本管理就不能仅局限于企业内部，还要指导供应商实现同步设计、协同控制成本。”冯长军介绍说。

　　通过推行成本管理，整个兵装集团节约成本和创造价值成效显著，2011年、2012年降低成本均超过20亿元。另一个重要的方面是，兵装集团各成员单位的成本管理理念发生了根本性转变，不仅成本管理意识显著增强，成本管理方法和手段也更加丰富。

　　以成本领先和全面预算为两大抓手

　　在冯长军看来，全面预算和成本领先不仅是兵装集团建设落实价值创造型财务管理体系的重要抓手，还是其近些年来探索推进管理会计实施的重要特色。

　　采访中，记者了解到，兵装集团一直以来就非常重视成本管理工作。最近几年，兵装集团先后编制下发了《成本领先36招》、《质量成本管理规范指导手册》、《班组成本管理指导意见》、《标准成本管理运用手册》等工具手册，总结先进企业经验并在全集团范围内推进实施。

　　与此同时，兵装集团通过强化过程监控，先后建立了各种成效报告制度，实行了绩效看板和短板提示制度，着力发挥预警、排名、看板对成员单位的促进作用。

　　但是，在成本管控的过程中，兵装集团非常重要的一项举措是加强目标考核。冯长军介绍称，兵装集团将“成本领先行动计划”各项指标纳入成员单位年度预算和年度经营责任书，并对完成情况进行评价，设立“成本领先行动计划”突出贡献综合奖和突出贡献单项奖，对年度推进工作优秀企业进行通报奖励。

　　成本的管理与控制是为了给企业的全面预算管理打基础，有了成本基础，预算工作才有可能更加精细。

　　冯长军表示，兵装集团的全面预算管理工作是以业务计划、制度流程、信息系统作为支撑，现已基本形成了集业务预算、资本预算、薪酬预算和财务预算四大模块融为一体的全面预算管控体系。

　　通过全面预算管控体系，兵装集团建立了从预算假设开始，贯穿预算编制、预算执行监控与分析以及预算考评全过程的闭环管理机制。

　　冯长军说：“集团在执行全面预算管控体系的过程中，不断强化以盈利指标、竞争指标、风险指标为核心的对标改进，逐步形成了三年滚动预算、年度预算和月度滚动预测等长短结合的预算管理模式，较好地发挥了全面预算的基础管控平台作用。” 管理会计工具整合发力

　　李守武要求，对于诸多管理会计工具的运用，兵装集团要注重工具的整合利用，实现工具间的互补，发挥工具的合力。

　　“为此，我们需要充分发挥全面预算管理的系统管理和整合管理功能。”冯长军表示，也就是要通过经营预测为全面预算管理提供准确的市场、成本、利润和资金预测信息;通过内部管理报告监控预算执行效果，深入分析价值创造动因;通过科学的投资决策方法规范投资预算，以加强结构性成本管理;通过标准成本管理细化成本预算系统并牵引建立标准作业体系;在作业基础管理基础上推行客户盈利能力管理，更好地发挥全面预算管理优化资源配置功能，并支持平衡计分卡等管理工具推进。

　　马红林是兵装集团从各分子公司抽调到总部的管理会计方面的“精兵强将”之一。他表示，成本领先与全面预算的一体化就是兵装集团当前着力贯彻的。

　　一般来说，企业强调三种成本，即标准成本、预算成本和实际成本。在马红林看来，企业以最优的工艺路线和最先进的各种消耗标准为依据制定标准成本，作为取得长期成本竞争优势的目标;在年度预算编制中，以实现当期经营目的来制定年度成本预算目标;将预算成本与标准成本的差异作为成本领先的长期努力方向，目的是建立长期成本竞争优势。

　　“通过标准成本和预算成本的结合，以及两者与实际成本的对照分析改进，并与企业全员业绩考核紧密挂钩，兵装集团很好地将成本领先与全面预算整合起来。这样做一方面使企业长短期目标结合，有助于构建长期竞争优势，另一方面也达到了运用经济手段引导全员降成本的目的。”冯长军最后说。