破壁之道

姜宏宽

　　十多年前我加入GE时，上司送给我一本《我的命运我作主》，作为新人入职培训的必读教科书，作者是Tichy和Sherman，两人1993年的合著。这本书后来成为我的企业生涯中印象最深、对个人思想和行为影响最大的管理著作之一。

　　这本书在韦尔奇任期内就被写就和出版，较早地记录了GE所经历的主要运营管理创新实践，包括后来被哈佛商学院教授称为当代西方企业管理领域最伟大革命的“群策群力”（Work－Out）。两位作者既是“群策群力”的设计者，也是早期的实践者。后来另外三位“群策群力”的实践者Ulrich、Kerr和Ashkenas又发表了更为详细论述“GE　群策群力”的专著。

　　考察过去十多年中国企业管理思想与实践的发展及演变，对其产生最重大影响的西方经理人和企业，恐怕地非韦尔奇及其领导的GE莫属。十多年来受到众多中国企业热捧的“世界第一、第二”战略、“行动学习”、“群策群力”、“六个西格玛”、“加速变革”、“绩效管理淘汰制”、“人才梯队”等，都是出自于业界广为推崇的GE最佳管理实践。其中“群策群力”更由于其浅显、简单的特征，不受企业规模大小、业务领域限制，且容易被一线员工所掌握、运用，“低成本、高效益”，而影响深远，至今仍备受中国企业家青睐。

　　然而，如何理解、定位GE“群策群力”，却是众说纷纭，有人把它理解成最有效的员工解决问题工具，也有人把其定性为有效会议的组织方法，还有人视其为行动学习或行动学习中的必备流程，当然也有人定性为企业文化建设，培养基层员工参与意识，发展员工“当家作主”技能……然而，很少有人关注“群策群力”实质上是GE推动特大型企业管理机制变革的重要举措。

　　加入GE后，我有幸参与了克劳顿村的培训、认证，成为GE“群策群力”的授课讲师及实践者，借此机会想从个人的视角，分享我对GE“群策群力”的理解，希望有助于“群策群力”在中国企业中的推广与应用，促进企业管理变革，打破组织疆界壁垒，形成跨部门工作机制，从而进一步提升组织执行能力，实现本土企业管理创新与转型所设定的业务发展目标。

　　何为“Work-Out”？

　　GE“群策群力”译自英文：Work-Out，原意通常指人们去健身房，参与健身教练为其设计的各种体质锻炼项目，包括减肥项目，“去掉”多余的身体脂肪，实现强身健体的目的。延伸出来的含义也指几个人的小组或团队，遇到问题后聚在一起，集思广益，寻求问题解决的方案。

　　中文的“群策群力”不难理解，通常泛指为小组或团队成员之间的一种工作、共事氛围，大家为实现小组或团队目标，可能是解决一个问题，也可能是推动一项工作，而同心协力，形成团队有效工作机制。与之相反的小组或团队氛围可能是独断专行、一言堂、离心离德、三心二意，甚而过多关注利益纷争，相互间的勾心斗角，无团队工作氛围/机制可言。

　　上述理解严格意义上讲，“群策群力”与英文“Work-Out”既有相似的成分，也有不同的关注点，比如Work-Out突出“瘦身”，通过锻炼去掉“多余”脂肪，理顺身体脉络，形成健康生活规律。结合后来的GE实践，人们会发现，“机制-流程简化”、“消除部门壁垒”、“提升运营效率”等是Work-Out的重要出发点，也是韦尔奇及其继任者所推动的运营管理变革的重要内容。

　　GE中国团队早期曾就“群策群力”的翻译提出过质疑（也有译成“通力合作”），但由于未能找出更合适的中文词句，且“群策群力”似已约定俗成，被人们广为接受，因此，只能是在推动“群策群力”落地的过程中，努力强调领导授权、组织框架、流程有序、操作简便、员工参与、结果导向等核心要素，把理顺运营流程、建立简化机制、提升流程效率、寻找最佳解决问题方案等作为基层组织“群策群力”的重点。

　　GE“群策群力”的出发点

　　韦尔奇1981年46岁时接任GE公司董事长兼CEO，是GE有史以来登上该职位最年轻的一位。韦尔奇接手的是当时西方最为悠久也最为成功的公司之一。GE运营管理模式中形成的分散经营责任制、财务管控机制、战略规划能力、人才培养机制等企业管理实践，都早已成为西方商学院MBA教育的经典案例。但上世纪八十年代的GE同时也面临巨大的挑战，过度强调分散经营，导致失去业务发展焦点，内部战略业务单元发展到150多个，其强调分散经营责任制的架构，不可避免地导致了内部业务板块间壁垒重重，部门职责重叠，资源配置极度分散，不仅不能反映整体业务发展战略聚焦，同时还造就了世界上最大的企业官僚机构。这一切最终带来的是运营执行不力，变革缓慢，有令不行，有禁不止，这些现象发生在一个近40万人的航母公司，不难想像其变革、调整任务之艰巨。

　　然而，到八十年代中期后，GE在韦尔奇“世界第一、第二”重组战略的推动下（从规模到效益，再到质量），已经基本上完成了所谓集团层面上的业务重组，通过关停并转，最终形成了13个战略业务单元，并由此带来集团管理机制的大变脸。但是，业务的调整、机构的撤并，相对于管理思想、文化、行为的改变或转型要容易得多，后者更为艰巨。

　　韦尔奇后来回忆道，八十年代后期，他在克劳顿村与领导力班学员交流时，面对基层学员有关公司运营的提问，他甚至一天内使用20多次“我不清楚”、“这是你的工作职责”，或者“我不清楚我们为什么这么愚蠢”来回答。一方面他对公司的运营管理机制低效非常沮丧，另一方面心中已下定决心要改变这一切。韦尔奇后来回忆道，“我们必须改变这种状况，我们必须解决这些（运营）问题，我们必须把了解问题答案的一线员工带到现场决策中来，我们必须要求言行不一的管理者直面员工。”这是他与克劳顿村主管Baughman在1988年设计、推出“Work-Out”的核心动机，希望找到消除“上行下效”的障碍、提升组织

　　执行力的有效办法。

　　经过讨论、碰撞，韦尔

　　奇与他的顾问团队一致认

　　为，解决庞大官僚机制所

　　带来的问题，清除官本

　　位思想，最有效的办法

　　就是调动一线员工，参

　　与管理决策，利用“群策群

　　力”、“集思广益”等，来清除“多余”的官僚机制，从而使复杂的运营管理得以简化，运营效率得以提升。可见，“群策群力”作为韦尔奇年代管理机制变革的重要举措，从一开始就以简化运营流程、提升组织高效执行为主要目标，这与后来华为任正非提出的“应该让听得见炮声的人来决策”相类似，“我们机构设置的目的，就是为作战；作战部队不需要的，就是多余的。”

　　GE“群策群力”的演进

　　GE“群策群力”实践历经30多年，从韦尔奇到其继任者伊梅尔特，始终坚持不懈推动，不断引向深入，从通过鼓励员工参与管理决策，清除建立高效运营机制障碍，迫使中、高层管理者接受变革，到增强员工“主人公”意识，成为GE的工作方法（“GE　Way”），进而成为GE公司管理机制的核心DNA之一。

　　纵观韦尔奇担任CEO的后十年，推动GE“群策群力”的过程，大致经历了相互连环的三个重要阶段：

　　第一段为启动、落地阶段，重点是明确目标、设计方案、准备工具、培养技能，通过试点赢得管理层支持，取得员工信任。1988年底，克劳顿村调集了堪称世界顶级的顾问和商学院教授30多人，组成项目组，承担从项目设计到协助业务板块CEO推动，成为“群策群力”实施中的“会议协调人”。韦尔奇本人则直接参与项目组的指导、落实工作。

　　“干中学、学中干”、“摸着石头过河”也许是任何创新举措成功的必由之路，GE“群策群力”也不例外。首先寻找意愿高的业务单元进行试点，比如GE照明事业部是GE传统的核心业务，在GE照明业务的实施成功会对其他业务部门产生重要影响。据指派到GE照明事业部协助推动“群策群力”的外部顾问Ashkenas后来回忆，1989年3月，GE照明集团层次的首场“群策群力”，经过精心策划、准备，汇集了来自于照明事业部的各个职能模块的60名参加者，四天高强度的团队集思广益，对运营中存在的诸多问题深入探讨，并形成了很多令CEO　Opie“意外”的解决方案建议，由此导致了Opie　对“群策群力”的态度从怀疑到坚定推动者的转变。

　　GE集团总部管理下的全球审计团队有几百号人，通常是GE机制中非常活跃的“中坚力量”，也常常被看成是未来CFO、CEO的后备军。他们在GE的各项新举措推动中打头阵，在推动“群策群力”的过程中自然会先行试点，但是，一开始并不是很成功，因为他们关注的重点是“消除”被审计对象的工作流程，而不是检视自身的工作流程。这些都为随后的推动积累了重要的经验。

　　准备充分，方法得当，由上而下，行动迅速，管理层面临强压，员工深感安全，上下共识：公司“动真格了”，“群策群力”很快在一个几十万人的公司，犹如”爆米花”一般，迅速展开。

　　第二段是开放、面向市场、向标杆取经（benchmarking）。GE过去的长期成功，使得员工队伍上至高层管理者，下至普通员工，都十分自信、闭关，不认同外部的成功积累（“not　in-vented　here”），这种思维方式不改变，很难使“群策群力”有效落地。为此，韦尔奇首先要求总部战略发展部门，选择世界优秀公司，形成学习方案，迫使公司管理层走出去，寻找最佳实践。1988年中及以后的1989年，战略部门最早选定了9家优秀公司，探寻它们成功的秘诀，其结果是聚焦到优秀公司的管理运营、生产效率方面的成功经验，这对GE推动“群策群力”引导员工队伍围绕生产效率提升展开，对标找差距、落实行动计划，而不是针对管理层个人揭盖子、找问题，最后清除异己。

　　在推广过程中，全公司上下形成开展检视业务流程的浪潮，每一个部门，不管大小，都自觉地检视、重新界定自己的业务流程，寻找差距，制定改善目标。同时，GE克劳顿村为了有效支持“群策群力”中的最佳实践推广，开发、设计了专项领导力课程，系统解决推广最佳实践相关的思维、方法、技能问题，固化“群策群力”所带来的硕果，从此，学习、实践内外最佳成功经验，成为GE领导力、管理文化的重要元素。

　　第三段是加速变革。“群策群力”通过检视业务流程，必定会涉及到打破原有的层级架构、建立新的简化流程的一系列变革，因此，如何推动在公司内部的有效变革，使变革成功、持久，成为“群策群力”过程中又一个需要跨越的台阶。

　　1992年，GE推出了“加速变革”举措。“加速变革”既是推动“群策群力”走上一个新台阶，即固化“群策群力”所带来的变革成果，又是一个领导力发展中有关如何推动成功变革的技能发展项目。“加速变革”首先把企业运营管理中的任何一个变化都看成一个过程，决定这个过程成败通常有两个核心要素，一是“硬件”——技术、资源等，另一个是“软件”——变革接受度。变革接受度讲的是人们对变革的接受程度，接受度是思想、思维、认同感。思想决定人们的行为，是拥抱、应付，还是抵制，对变革的进程影响很关键。实践研究证明，企业变革不成功的原因大多可归结到这个“软件”部分——变革接受度，归根结底是人的问题。因此，GE“加速变革”需要解决的是员工包括管理层对待企业变革的态度与技能问题。

　　另外，GE需要培养一批能驾驭“群策群力”的内部“协调人”(facilita-tors)，取代活跃的外部顾问团队，这是推动“加速变革”举措的另一动机，一批内部骨干经过克劳顿培训、认证，成为“群策群力”、“加速变革”等举措向世界各地及基层普及的主力。

　　三个阶段，各有侧重但相互交融、相互因果，使GE“群策群力”得以成功，发挥巨大影响，成为改变巨型企业员工队伍思想、行为的成功典范，也是企业经营管理机制变革的成功范例。

　　因此，它被认为是一种在企业组织框架内通过一线员工参与管理、厘清庞大的组织运营机制，能够把“不必要的工作”拿掉，减少多余的过程环节（官僚机制），进而打通部门界限，使组织能力机制更具活力、更健康，最终提升企业管理团队的执行力。

　　GE“群策群力”的启示

　　不少中国企业家在接触GE“群策群力”时，直觉认为它是我国计划经济年代推行的以“三结合”（工人、干部、技术人员）原则为主导的新型国有企业管理机制的西方版（有人曾经向韦尔奇本人求证过，但得到了他的否定回答）。

　　1960年3月，毛泽东在中共中央批转《鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》，批示称，借鉴苏联计划经济下的企业管理机制，提出“两参一改三结合”的企业管理，即通过工人群众、领导干部和技术员三结合，实现企业民主管理——干部参加劳动、工人参加管理，改革不合理的规章制度。显然,“两参一改三结合”强调的是变革企业管理“一长制”，使国有企业管理“坚持党的领导、群众路线和政治挂帅与物质鼓励相结合的原则，并且根据这些原则建立党委领导下的厂长负责制、职工代表大会制和两参一改三结合等一套新型的社会主义企业的领导制度和管理制度，这也就是民主集中制在工业企业中的具体运用”。

　　尽管方法类似，也是借助一线、基层员工智慧，打破传统机制束缚，推动企业管理机制转型，提升生产效率。然而，GE推动“群策群力”的不同点很显著，如前所述，它从一开始就强调所有活动都是在组织框架内的过程，建立员工信任，强调领导授权，通过简单易操作的流程，直面重点运营问题，梳理业务决策过程，应对市场，提升客户满意度，追求提升结果，这恐怕是GE“群策群力”得以成功的重要保证。

　　正如 Ulrich、Kerr、Ashkenas后来所指出的那样，GE“群策群力”实质上可以看成是一个简单、明了的业务决策流程，一群员工或基层经理，同一个层级或不同层级，来自一个部门或不同部门，就运营中的某个具体问题分析探讨，形成建议，在员工大会上呈现给有决策权的领导，经过更大范围内的讨论、对话，有决策权的领导现场拍板（“同意”还是“不同意”），批准后的建议交由授权部门/团队执行，并进行后续跟踪，确保目标实现。“流程”看似简单，但要在一个几十万员工分布在全球各地的公司，都能按照统一的要求执行，不走样，却非易事。因此，最后能否设计一套执行“群策群力”的流程、工具，以及培养一批内部的“群策群力”项目导师或协调者就变得十分关键。到上个世纪末，GE的“群策群力”工具已经不下上百个，从如何做脑力激荡、思想创新，到如何协调团队决策，从如何做业务流程梳理，到产品创新、质量改善，从分析、界定问题，到行为改变，责任落实，后续跟踪，再到制度创新、固化等，都已“制式化”，由此，“协调”技能成为领导力核心要素，普及到所有员工。这些都是保证特大型公司运营管理机制转型的关键。